ビジョナリー・カンパニー3 衰退の五段階 [Kindle]

制作 : 山岡 洋一 
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感想・レビュー・書評

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  • ○教育で効果をあげたいのなら、正しい答えを示そうとしてはだめだ、良い質問をすることに集中するべきだ。
    ○偉大な企業は成功のために現実の厳しさから隔離されうる。
    ○組織の成長が速すぎるために、主要なポストに適切な人材を配置することができなくなったときには、衰退への道を歩みはじめている。
    ○規律なき拡大路線である。
    ○内部では警戒信号が積み重なってくるが、外見的には業績が充分に力強いことから、心配なデータを「うまく説明する」ことができるか、困難は「一時的」か「景気循環によるもの」か「それほど悪くないもの」であって、「基本的な問題はない」とほのめかせる。
    ○ほとんどの企業はいずれ没落するのであり、この事実を否定しようとは思わない。
    ○とりわけ危険な形の傲慢さとして、傲慢な無視にぶつかる。
    ○成功を収めてきたのは「当然だ」と考え、圧倒的に不利な条件のなかで思わぬ幸運に恵まれたか、一時的なものだとは考えず、必死に努力した結果だとすら考えない。
    ○指導者が好奇心と学習意欲を失う。
    ○買収が間違いだったと後に分かっても、後戻りはできない。
    ○イノベーションに熱狂していると、成長が速すぎて戦術面の卓越性を持続できなくなり、やはり簡単に衰退の段階を急速に下ることになりかねない。
    ○傲慢になると、拡大につぐ拡大を軽率に約束することになりうる。そしてある日、期待をはるかに高めすぎていたときに失敗する。そのときの打撃は大きい。
    ○どの企業も、成長を担う適切な人材を集められるよりも速いペースで売上高を増やしつづけながら、偉大な企業になることはできない。
    ○異例なほど偉大な企業はいずれも、何よりも、みずから自分を管理する人材、みずから動機をもつ人材に依存している。
    ○規律の文化というと、規則や硬直性や官僚制が特徴になっていると思えるかもしれないが、実際には正反対である。適切な人材が集まり、各人が責任を受け入れていれば、大量の無意味な規則や愚かな官僚制度はそもそも不必要になる。
    ○会社の主要なポストはどれなのか。主要なポストのうち、適切な人材が配置されていると自信をもって断言できるものはどれだけの比率があるのか。この比率を高めるためにどのような計画を立てているのか。適切な人材が主要なポストを離れたときのために、どのようなバックアップ計画があるのか。
    ○最高の指導者は特異な才能をもっていて、自分自身がそれほど重要ではないとみていた。そして、経営チームを構築し、基本的価値観に基づく企業文化を確立して、一人の英雄的な指導者に頼らない体制を築く必要があることを認識していた。
    ○明確で議論の余地のない事実を無視したときではなく、データがどちらにも解釈できるが、悪い方向に振れたときに深刻な結果か悲惨な結果になりうる状況で、曖昧なデータを間違って解釈したときである。
    ○権力の座にあるものが他人か外部要因に問題があったと指摘するなど、心配なデータをうまく説明し、会社が深刻な問題にぶつかっている可能性を示す厳しい現実を直視しないことである。
    ○組織再編とリストラを行うと、何か生産的なことをしているとの錯覚が生まれかねない。
    ○理想的な組織などというものはない。
    ○大規模で素早い解決策か大胆な方針によって一気に業績回復を達成しようとして、長期的な勢いを取り戻すために困難な道のりを着実に歩んでいこうとはしない。
    ○現在進めているものという四つの研究のために行った調査で、偉大な企業の構築と外部からのCEO招聘の間には強い逆相関関係があることが分かっている。
    ○現金が重要だという意識は薄れていく。成功している企業の指導者は現金より利益を重視するようになる。だが、企業は利益の不足で倒れることはない。現金の不足で倒れるのである。
    ○凡庸な組織は解体するか、優良な組織に変えていくべきである。
    ○わたしにとって、こうした動きはすべて、従業員が引退まで勤められる会社にし、従業員の子供たちが入社して働きつづけられる会社にし、いつの日か、実績を誇れる会社にするためのものである。
    ○正しい指導者は、事業が好調なときも不調なときも、脅威に直面しているときも好機を活かそうとしているときも、いつも変わらず緊迫感をもっている。
    ○経営規律を学びなおしたいのであれば、ドラッカーやポーター、デミング、ピーターズとウォーターマンなど、古典的な名著を読む。
    ○環境だけで結果が決まるわけではないという結論である。
    ○外的な状況や一時的な後退、過去の経緯、間違い、さらには強烈な敗北にすらも、われわれは縛られていない。各自の選択によって自由になれるのである。
    ○偉大な人物は後退しても回復しうる。完全に打ちのめされて退場するのでないかぎり、つねに希望がある。
    ○決して屈服してはならない。戦術は変える意思をもたなければならない。だが、基本目的をあきらめてはならない。
    ○成功とは、倒れても倒れても起き上がる動きを果てしなく続けることである。
    ○適切な人材は会社の基本的価値観にあっている。
    ○適切な人材は厳しく管理する必要がない。
    ○適切な人材は「肩書き」をもっているのではなく、「責任」を負っていることを理解している。
    ○適切な人材は達成すると約束したことはかならず達成する。
    ○人々は約束したことを実行し、不平はいわない。
    ○適切な人材は会社とその仕事に情熱をもっている。
    ○適切な人材は「窓と鏡」の成熟した思考様式をもっている。
    ○ガースナーは救世主になると期待されてIBMのCEOに就任したが、難しい決断を下す規律(そして、パニック状態での決定を行わないようにする規律)をあきらかにもっていた。
    ○規律の文化(人々が厳しい業績基準、価値観、責任の枠組みの中で自由に行動する文化)
    世界一になれるとともに優れた経済的リターンが得られる分野だけに事業を集中する厳しい姿勢を維持 。
    ○親切な人を雇って販売方法を教えることはできるが、販売のプロを雇って親切になるよう教えることはできない。

  • 前作(ビジョナリーカンパニー2)で飛躍の原則について触れ、今作では「偉大な企業が衰退していく」メカニズムを暴こうという試みがなされる。
    傲慢さ、規律なき拡大路線、リスクと問題の否認、一発逆転を狙う、そして衰退する...
    いくつもの企業が辿った偉大なる失敗パターンを学び、自ら歩む道筋への教訓としたい。

  • 主要な弾み車に残っている可能性を無視するのは傲慢である。それ以上に悪いのは、主要な弾み車は退屈だと考えて無視し、成功はほぼ間違いないとの思い上がりから、つぎの大事業に関心を移す傲慢

    他に力入れてるといことで権利化の仕事しなくなりました。基本、特許事務所にお任せです。他のことに時間を割ける点では有難いです。

    ただ、これでいいのかとも思います。なかなか社内でしか対応し難いアイデアの練り固めに権利化の仕事が活きていたように思います。公知例を読み解き、公知の内容とアイデアの違いを浮き彫りにする仕事です。権利化作業を減らして、これを維持できるのかと思います。

    知財法も変わっています。言っても肩書きは知財部なので、最新の知財法にコメントできないと、立つ瀬がありません。2割くらいはどっぷり知財の仕事残せたらな、と思います。

    ところで、ブクログ見たらまさかの2回目という驚き。読んでも覚えていないものだなーとつくづく感じました。

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