マーケティングとは「組織革命」である。 [Kindle]

著者 :
  • 日経BP
4.08
  • (3)
  • (8)
  • (2)
  • (0)
  • (0)
本棚登録 : 45
レビュー : 4
  • Amazon.co.jp ・電子書籍 (283ページ)

感想・レビュー・書評

並び替え
表示形式
表示件数
  • 顧客を社内組織に置き換えてはいるが、良い意味で一貫した森岡節でした。
    —-
    経営資源を消費者のプレファレンスに集中するその能力、消費者プレファレンスを読み解いて会社を勝つ確率が高い焦点に集中させるその働きを、私は「マーケティング」と呼んでいます。

  • 森岡さんの本は2冊目。
    もう1冊、着手中。

    組織論や社内政治論がメインで、少し期待はずれだったかな。

    でも、自分の考えていることと合っているな、と思うのと、相変わらず全てをロジカルに理解しようとする姿勢に脱帽。

    一緒に働きたいかどうかは別として、真似できるところはしっかり真似したい。

  • ただの広告宣伝ではない、本当のマーケティングを実行できる組織。それをつくるべきというメッセージと、作り方が学べる。

  • 【マーケティングとは「組織革命」である。】
    ・私にとって組織とは「一人一人の能力を引き上げる装置」です。

    ・組織をつくるとはどういうことか?それは、私は数字のみを担当し、国語は文系系の天才の佐藤さん、地理は地図オタクの鈴木さんと、それぞれの得意分野を組み合わせて総合点を稼ぐとういうことです。

    ・強い組織は、人の強みを引き出し、人の強みを組み合わせてボトルネックを消します。そのような組織に見とおいたとき、人は自分自身でも驚くような能力を発揮できることを実感します。

    ・組織力とは個人技とシステム(仕組み)の掛け算。

    ・組織力の真価とは、もともとはD級の素質の人材をB級のパフォーマーへ、C級の人材をA級のパフォーマーへ押し上げる力です。本当に中長期で強いのはそれができる会社です。

    ・企業組織の持つ主機能:マーケティング機能、ファイナンス機能、生産マネジメント機能、組織マネジメント機能。

    ・商品開発がマーケティング・システムに組み込まれていないということは、魚や情況に合わせることが重要なエサを、釣果に責任を負っている自分ではない別の人が決めるということです。それでは釣りになりませ。

    ・部位ではなくつながりをみる。

    ・「ボトルネックをつくらない」とうこと、そして「ボトルネックは動く」ということ。この2つは組織の生産性を考える際に、常に頭の中においてくべき視点です。
    ・上司の主な仕事とは部下に良い仕事をさせることです。したがって、リーダーが注力すべきは、想定している最大パフォーマンスを全員にきっちり出せることです。

    ・もしかしてクセの強い中堅が他部署との問題を起こすことが、その地点でのチームのボトルネックかもしれません。まだ、多くの企業向を抱える高いパフォーマンスのベテランに披露が蓄積されてモチベーションが下がっているかもしれません。あるいは、情況に合わせたボトルネック分析をやる余裕がないあなた自身がチームの最大のボトルネックなのかもしれません。
    ・ボトルネックがなくなったら、期待値を引き上げてもっと高い目的を設定するのです。

    ・ボトルネックを見つけては改善することを繰り返し、チーム全体の生産性を圧倒的に引き上げていく、そして個人の能力もそれぞれグイグイと引き上げていく。それがマネジメントの役割です。

    ・人が緊張感なくラクに過ごせる組織は遠からず滅びます。なぜならば、戦っている相手はその内側のユルさに容赦がない外部環境であり、競合だからです。

    ・企業が消えゆく現象の共通点は、変化し続ける外部環境に適応できなくなること。

    ・企業が突然起こった大きな市場変化に適応するのは困難です。ということは、市場 環境がどう変化して いるのかを知ること、そして近未来にどう変化するかを、ある程度は予測しておくことが重要です。しかしながら、市場変化を分析して予測すると言っても、無数にある分析要素を一つ一つ追いかけるのは砂漠 で砂粒を数えるようなものです。では変化をいち早く察知するにはどうすれば良いのか? 私が強く勧める のは、市場構造に変化をもたらす震源である〝 1 点〟を ひたすらモニターすること。その1点とは市場 構造を形づくっているDNAとも言うべき存在、消費者 の「 プレファレンス( Preference)」 です。プレファレンスとは消費者のブランド選択における「相対的な好意度」のことです。購買行動の際に消費者の頭の中にいくつかあるブランドの相対的な購入確率のこと示します。
    例えば、ある消費者がコンビニを選ぶ時に(距離が同じであれば)セブンーイレブン、ファミリーマート、ローソンを選ぶ確率が、それぞれ5:3:2くらいであった場合、その消費者の持つローソンのプレファレンスは20%です。
    『プレファレンスを上げるために何をどう仕掛けるのか?」という視点がマーケターとしての私のアプローチです。

    ・市場構造に合わせて自己変革できると、いつの時代も、どのような情況でも、生存できる確率が高い。

    ・マーケティングは、会社を市場にフィットさせ、消費者の頭の中に、選ばれる必然を構築し、売上を中長期的に獲得できるようにします。我々マーケターは、その選ばれる必然性のことをブランドと呼んでいます。ブランドは消費者の頭の中に存在して、その相対的な力関係でプレファランスを決定しているのです。

    ・マーケティングは「知覚→判断→行動」にまつわる一連のシステムで機能するものです。狭義の意味でしかマーケティングを認識していない人は、人体が獲物と捕る”狩猟機能を前にして、左目だけが狩猟能力とか、右の人差し指だけが狩猟能力とか言っているようなものです。
    ・作ったものを売る→売れるものをつくる

    ・プロダクトは技術を練り回したら出来上がるのではありません。「消費者」という存在がなければ、プロダクトは価値が定まらないので存在できないのです。

    ・CMO職をビジネスの責任を取らなくても良い人として位置づけたら失敗する確率は高いでしょう。

    ・先人を超えることこそが次世代の使命

    ・上下関係の害悪は、自分より下と思っている人が対等のことをしただけで不必要に腹が立つことです。それは自分が上であるという前提に立つせいで起こる自家中毒。最初から対等だと考えていれば、何のストレスもプレッシャーもありません。

    ・全ての個人がそれぞれ取れるリスクの範囲において「自己保存」と「組織の利益」の間でバランスを取っている。

    ・人は自己保存のために変化を嫌う物ではあるのですが、生存確率を高めるためには好ましくない行動でもあえて行う自己保存の生き物でもある。例)発言をしなければ評価が下がるなど

    ・アクションサマリーの要素
    1.その会議の目的が何だったか?
    2.そして結論はどうだったのか?
    3.結論に至る議論された主な理由は何だったか?
    4.結論に基づき、関係者が次にとるべきアクションの明示

    ・提案通すことが苦手な人に共通するスキル不足は、まず「自分の視点でしか物事を視ていないこと」です。

    ・自分自身が実は、自分という商品を会社に売っている営業だという認識が必要

    ・いつも僕が考えるのは最大公約数より「最小公倍数」を狙うということ。太陽光線が虫眼鏡を使って1点に集中させないと発火しないのと同じで、ターゲットはギュッと絞る。

    ・一度しかない人生です。何をしていても、何をしなくても、我々はどうせ死にます。その到達点は変わらない。それならば終焉までの道のりを、せめて思い通り自由に歩いて視たいと思いませんか?

全4件中 1 - 4件を表示

著者プロフィール

戦略家・マーケター。高等数学を用いた独自の戦略理論、革新的なアイデアを生み出す ノウハウ、マーケティング理論等、一連の暗黙知であったマーケティングノウハウを形式知化し「森岡メソッド」を開発。経営危機にあったUSJに導入し、わずか数年で劇的に経営再建した。現在は、マーケティング精鋭集団「株式会社 刀」を率い、マーケティングによる日本の活性化に邁進中。

「2018年 『マーケティングとは「組織革命」である。』 で使われていた紹介文から引用しています。」

マーケティングとは「組織革命」である。のその他の作品

森岡毅の作品

外部サイトの商品情報・レビュー

ツイートする