マクドナルド、P&G、ヘンケルで学んだ 圧倒的な成果を生み出す 「劇薬」の仕事術 [Kindle]

足立光

• ダイヤモンド社 (2018年11月21日発売)

感想・レビュー・書評

[ilovepotstickerさんの感想 · 2025年9月17日]

この人はものすごく働く。毎日あんまり寝ていない。仕事は徹底的に合理的で、速い。容赦がない。そうしてクリエイティブでもある。一見おどろくようなアイデアも採用する。目がはなせない。変革のリーダーである。

[GINNOJIさんの感想 · 2022年1月12日]

・仕事がうまくまわりはじめたら成長していない証拠
・成長しないことは衰退していること
・人を動かすのは「感情・結果・KPI」
・無茶な目標をおかないと革新はおきない。革新の一番簡単なキーポイントは無茶無謀な目標
・修羅場でなければ経験と呼べない
マーケティング日本2大スターはUSJ森岡毅さんと当著作の足立さんだと個人的には思ってる。足立さんはP&G→ヘンケル→マクドナルドと飛んでもない規模のなかで圧倒的な成果を出された神。勉強させていただくにはあまりにもスケールが大きいと思いきや、原理原則が大変勉強になりました。

[thaseさんの感想 · 2020年6月6日]

P&G出身の足立光さんの本。マーケターにとっては非常に参考になる内容だと思います。注力されたことは非常にシンプルですが、実例を伴って書いてくださっているので
扱いやすいと感じます。良書。
以下抜粋）

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・ビジネスで注意しなければならないのは、目的が目標にすり替わってしまうこと。
目的は売上5％UPすること、ではない。（売上5％アップするために、提供する価値を落としてしまうは本末転倒）だから目的を考え続けることがビジネスでは正しい選択ができる基本。
・人はやりたいことか、やらなければならないことしかしない。※論理と感情を駆使する必要がある。

・ランチにTVCMを見ながら、良いか悪いかをディスカッションしていた。（思わず商品を買ってしまった、心を動かされたといった意見を持ち寄り分析していた）
・実行したことは必ず振り返る。そうしないと、実行したことからの学習がないし、自分が担当したPJ以外からの知見を得る機会もない

・P&Gのマニュアルの1行目には
「believe your guts(直感を信じよ）」
→最初に絵コンテを見たときがいち消費者として判断できる最初で最後のチャンス。
※論理よりも先に直感

・知識はいくらでも身につける事はできる。が見解を持てるようにならないと、成長したことにはなりません。

・なにか嫌なことがあったときは
出ていく
ルールを変える
我慢する
の3つしか選択肢はない（シンガポールプリンシパル）

・リストラを行うことについて説得することではなく、何が正しいのかを論理的に理解してもらうことが
しなければならなかったこと。

・上を見て言うことを聞く人はたくさんいますが、実は会社として求められているのはビジネスのために正しいことをする人

・座右の銘は「プライド、スピード、パッション」
・ブランドとは、消費者がそれ自体に意味や価値を感じていて、ブランドではないものより高いお金を払ってもらえるもの。（ｘ　ただの商品名ではない）

・マクドナルド「fun place to go」という言葉がある。食べ物を売っているのではなく、体験や楽しさを売っているのだという意味。

・組織を動かす3つの要素は
感情
結果
KPI

[japapizzaさんの感想 · 2024年4月25日]

第1章　すべての「選択」は自分が決めている
１　自分で考えて自分で決める
・「人と同じことをしない」
・問われたら、「３つある、と答えろ」
２　自分を殺す会社には行かない
・仕事は「まわりの人たちを幸せにする」もの
・マーケティングで世界一の会社に行く
３　無茶な目標を設定しないと革新は起きない
・「無名のベンチャー」に集まったユニークな人たち
▫️７つの習慣
「主体的である」「終わりを思い描いてから始める」「最優先事項を優先する」「ウインウインを考える」「理解することから始める」「シナジーを創り出す」「自分を磨く」
・「目的」と「目標」は違うことを知っておく

４　人は論理ではなく、感情で動く
・厳しい状況も、学びを次に活かしていく
「パンパース」を担当していた時は、競合メーカーがパンツ型の紙おむつという新製品を出してきて、攻勢にさらされました。当時のP&Gには同等レベルのパンツ型紙おむつを作る技術はなく、防戦一方でした。正直、勝った記憶はひとつもありません。
　むしろ、負けるとわかっている戦いに出て行く厳しさや、非効率を知りました。こうすれば勝てるのではないか、という仮説があって戦わなければ、どんどん疲弊してしまうのです。ただ、製品は短期的には変えられなかったし、どうにもなりませんでした。
　だから「アテント」でマネージャーを務めた時は、守りだけではなく、攻めに転じました。ここでも競合からパンツ型紙おむつの攻勢にさらされるのですが、知名度や信頼が高いブランド力を活かして、尿取りパッドなど、いわゆる周辺商品をどんどん出していってシェアを維持するという方向性を打ち出しました。
　すべきこと、だけではなく、できること、も考えていく。これは後にも活きていく経験でした。

・「人は”やりたいこと”か”やらなければならないこと”しかやらない」
　その通りだと思いました。となれば、この２つにいかに持っていけるか。仕事で結果を出すには、論理と感情を駆使する必要がある、ということなのです。

５　相手の効率性を最大にできる働き方をする
・「ワンページメモ」で相手を気遣う
　例えば、「ワンページメモ」。これは、何か書類を作る時には、できるだけ1ページにまとめるというものです。最初に、メモの「目的(Objective)」を書きます。情報を共有したいだけなのか、決断してほしいのか、意見を求めているのか。
　次にバックグラウンド「背景(Background)」を書きます。どういう背景で、このメモが作られているのか。さらに、自分はこうしたい、という「結論(Conclusion)」を書き、最後にその「理由(RationaleまたはFindings)」を書くのです。
　紙の書類なら1枚ですが、これはメールも同じです。まずは「目的」があって「背景」があって「結論」があって、最後の最後に「理由」が書かれます。しかも、それぞれを数行で簡潔にまとめるのです。
　このように書いておけば、「目的」から「結論」までの、最初の数行を読めば、このメールが何を言いたいのか、自分に何のアクションが期待されているかが瞬時に理解できるわけです。「結論」に合意した場合には、そのあとに書かれている「理由」は読み飛ばすこともできます。
「ワンページメモ」は、相手のことを考え、相手がいかに早く理解し、決断できるか、ということを考えた書類づくりなのです。読む人が、いかに時間をかけずに読み、理解でき、アクションを起こせるかを考えながら書くのです。

・ワーク・ライフ・バランスという言葉への違和感

６　下を育てることこそ、最も重要な仕事
・部下やチームを育てられない人は、評価されない
・「人」ではなく「意見」を大切にする
７　実行したことは必ず振り返り、共有する
・レビューをしないと改善し、進化できない
　P&Gでは、例えば何かのプロモーションを行ったとしたら、その結果について必ず振り返ります。目的と目標は達成できたのか、どんな良い点があったか、どんな課題があったか、次に改善するとしたら何か等、そこで得た知見を共有していくわけです。プロモーションごとのみならず、1年間でブランド全体の目的・目標の達成度や理由、
　次のアクションはどうすべきか、ということもレビューしていました。こちらは、経営層とも全員でディスカッションして、共有していました。
　何かをみんなで一緒に考え、企画して、実行したら、必ず振り返るのです。そしてその結果から学びを得て、こう改善して次につなげよう、と全員で共有するまでが、ワンセットなのです。
　こうすることで、施策はどんどん改善されて、レベルアップしていきます。そうなれば、成功の確率も上がり、結果も改善していきます。
　いわゆる「PDCA」ですが、これを当時から徹底的に回していたのが、P&Gでした。なるほど、これが、組織的に学習して成功の確率を上げていくシステムなのか、と私は感心しました。

・上の人間が強制的にやらないといけない

８　パートナーを「出入り業者扱い」しない
・マーケティングは自分では何もできない
・「接待しないでほしい」と広告代理店に伝えた

９　商品を変えなくても、モノは売れる
・もっと成長したい、と海外赴任を希望。韓国へ
・現地のスタッフといい関係が作れなくてはいけない

10　 「直感」を大事にする 5
・論理だけで考えてはいけない、と知る
・マーケティング＝経営である
　後にヘンケルで私が実際に経営に携わるようになってからは、マーケティングには別の 観点があると感じるようになりました。それは、会社というのは、マーケティング戦略が なければ成立しない、ということです。
　誰にどのような価値を提供してどのように収益を確保し続けていくか、というマーケテ イングの全体像がないと、どんなITインフラが必要なのか、どんな営業体制であるべき なのか、理論上、構築できないのです。経営戦略の前に、最初に来るのは実はマーケティ ング戦略で、それがあった上で、初めて営業やらITやらの戦略も固まってくるというこ となのです。
　その意味では、マーケティング戦略は、極めて重要です。誰にどんな価値を提供してい くか、ということは、企業活動の根幹になるからです。理念やビジョンという形をとるこ ともあるでしょう。
　ところがときどき、マーケティング戦略とは、コミュニケーション戦略だと考えている 人がいます。それは、マーケティングのひとつのアクションに過ぎません。マーケティン グに確固たる定義がないせいで、マーケティング自体の定義は、残念ながら人によって、会社によって、いまだにバラバラなのが現実です。


第2章　「修羅場」が一番、人を成長させる
11　成長しないことは、衰退していること
・プロセスなしに結果が出ても評価はされない
・必死で勉強して、ついていくしかない
12　まずは関係者に徹底的にヒアリングする
・クライアントだけでなく、その顧客にも話を聞く
・いかに本音を語ってもらうか、気を配る
13　ランチやディナーは、会社の同僚としない
・月に20時間もの貴重な時間を無駄に使わない
・異業種交流会には行かない しない
14　常に大きな「ギブ」を意識する
・人間関係は「引き出し」を作らないといけない
・飲み会は、強烈な印象を残すようなものでないと意味がない
15　お金を払ってでも、時間を増やす
・電車の中でスマホゲームをやってはいけない
・テレビは時間あたりの情報量が少ないので見ない
16　ストレスという言葉はないと考える
・ストレスなく仕事をする「すべ」を学ぶ
「シンガポール・プリンシパル(シンガポール原則)」という言葉があります。どこで学んだのか覚えていないのですが、とても腹落ちしました。
　それは、何か嫌なことがあった時は、出て行く、ルールを変える、我慢する、の3つし か選択肢がない、という考え方です。
　シンガポールでは、道に唾を吐くと、むち打ちの刑だか何だか、とても厳しい罰則があると言います。日本で生活する人にとっては、びっくりの法律かもしれません。しかし、
　これはルールなので、シンガポールに行ったら従うしかありません。
　これが嫌なら、シンガポールから出て行くか、ルール(法律)を変えるか、我慢するか、の3つしか選択肢はない、ということです。

・コントロールできることしか考えない

17　修羅場でなければ、経験と呼べない
・修羅場が一番、人を成長させる
・修羅場を経験した人がポジションを上げていく

18　新しい仕事は、自分から取りに行く
・会社にとっての生命線、採用に自ら携わった
・広告以上の広報の効能を知った
19　「サプライズ」のある仕事をする
・圧倒的な仕事量、顧客からの信頼、組織貢献
・効果は低くても、すぐできるものからやっていく
　これは実際にヘンケルや日本マクドナルドでも推し進めていくことになりますが、まずやるべきことは、効果は低くても、すぐできる施策、なのです。
　時間のかからないもの、すぐできる施策をやっていくことで、結果が出ていきます。そ うすると、自信が生まれていきます。その間に、効果の高い施策を準備しておけばいいのです。実績を出してリーダーとして信頼を得ながら、必殺の一撃を準備しておく、ということです。

20　コンサルタントは「金銭感覚」に気をつけよ
・給与が下がっても、事業会社に戻りたい
・コンサルタントの当たり前は、当たり前ではない

第3章　人の倍の速度で「成長」する
21　MBAはいらない
・あえて、赤字会社の「修羅場」を選んだ
・育てられるのが遅いから、人材が育っていかない
22　説得ではなく、理解を得る
・まず課せられた仕事は、リストラと工場閉鎖
23　失敗した時は、自分から認める
・勝てない勝負ではなく、勝てそうな勝負を選ぶ
　この経験から、「感情」や「義理人情・浪花節」は大事ですが、仕事の意思決定に感情を入れてはいけない、ということを痛い思いをして学びました。
24　人事異動や評価指標によってメッセージする
・エース営業をどこに配属させるか
25　正しいことをする人を昇進させる
・事件や緊急事態の時に、「人となり」が見える
26　自分がいなくても回る組織を作る
・「悪魔のサイクル」からの脱却を図る
・企業文化を変えるために「行動指針」を作る
27　良いことには社員は一生懸命になる
・モラル改革から始める
・CSRによって、社員は正しいことをするようになる
28　上にお伺いを立てる必要はない
・営業現場の本当の姿がわかったからこそ
・伺いを立てても、責任を取るのは自分
29　一生懸命さは、言葉がなくても伝わる
・どこでも必ず優秀な社員はいる
・最終的には、企業は人。同じ店でも売上は変わる

第4章　マネジメントには「意志」がいる
30　肩書きやポジションは、こだわる意味がない
・社長でないほうが、やるべき仕事に集中できる
31　うまくいっていないなら変えないといけない
・コストを下げられない要因に気づく
・意見を言わないように訓練されている
32　感情で意思決定をしてはいけない
・それなりのポジションがなければ大きな改革はできない
33　マネジメントに必要なのは、自らの意志
・なぜ今「ブランド」力が必要なのか
34　数字で成果を測ることができない人員はいらない
・いらない人はどのようにして決められたか
・日本企業のリストラは余計に大変

第5章　どんな状況でも、やりようはある
35　うまくいっていない会社をこそ選ぶ
・誰もできなかったことが成し遂げられたら、痛快
36　ポテンシャルを冷静に眺めてみる
・ブランドは、作る活動と減らす活動がある
37　「正しいキーワード」を見つける
・応援してくれる人が、こんなにいる会社はない
・「みんなが好きなマクドナルド」に戻す
38　ファッションでカルチャーを変えていく
・マクドナルドらしい働く環境を作っていく
39　「モノ」を売るのではなく「コト」で話題を作る
・新製品を出すには、半年から一年かかる
・ファンは、ほぼレギュラー品を食べる
40　ヒントは世界中の成功事例にある
・「名前募集バーガー」500万応募で気づいたこと
「Always On ポジティブなニュースを連続的に出し続ける」
「Connected サプライジングで、エンゲージングで、双方向のコミュニケーション」
「Branding おいしさの訴求、期間限定品だけでなくレギュラーメニューの強化」
　入社以来、すでにいろいろな取り組みを進めていたので、特に改まって新しい方針を発表する必要はないと思っていたのですが、予想もしなかったことに、入社してたった3カ月しか経っていない私が、マクドナルドの集客の要となるマーケティング戦略を発表することになりました。
　私が日本マクドナルドに在籍した3年弱の間、入社してすぐに策定したこの3つの方針が、その後もずっと貫かれていくことになります。端的に3つをまとめれば、マクドナルドらしい話題を作り、なんとなくマクドナルドに行きたくなる理由を作り続ける、ということになるでしょうか。

　だから、モノではなく、コトを意識して、話題の喚起を狙ったのです。それができるかどうかで、多くの人にマクドナルドに来てもらえるかどうか、決まってしまうのです。「怪盗ナゲッツ」は、この「話題になれば売れる(話題にならなければ、売れない)」という戦略が正しかったことを、徹底的に社内に浸透させるキャンペーンになりました。
　このキャンペーンによって、それまで日本マクドナルドで信じられていた「(常に販売している)レギュラー品では需要喚起はできないし、売上向上にもならない」という常識が覆されたのです。商品を中心にマーケティングを行っていた商品ドリブンな会社が、このあたりのタイミングから、話題を中心にマーケティングを行う話題ドリブンの会社へと、大きく変わっていくことになります。
41　キャンペーンはシンプルを心がける
・「絶対においしくない!」とCMで叫ばせる
・「大きい」というところから横綱起用へ

42　マーケターは何もできない、と認識する
・広告代理店との付き合い方を変えた効果
43　いろんな経験が、大胆な決断を可能にする
・なぜ「ポケモンGO」の唯一のパートナーになれたのか
・「ポケモンGO」をやるために来店者が殺到
44　経営を安定させる軸足を増やしていく
・「マックシェイク森永ミルクキャラメル」はいかに生まれたか
45　安易にディスカウントには走らない
・レギュラー品を売るための「マクドナルド総選挙」
・苦肉の策だった「ヘーホンホへホハイ」
46　求められるのは「継続性」
・リーダーは2年後、3年後を考えていないとダメ
▫️マクドナルドのマーケティング　15の戒律
伊角」次日とっています。
1.「マクドナルドらしい」おいしさを追求・訴求せよ
2.青森や島原のお客様にも響く内容・言葉・シンプルさを心がけよ
3.レギュラー品こそが、売上・利益・ファンの根源と心得よ
4.モノ(おいしさ)とコト(話題)の両方を揃えよ
5.オリエンタルランドに負けない「FUN」を提供せよ
6.広告以外の認知獲得の方法を、常に追求・模索せよ
7.「グローバル」や「上司」を言い訳にすることは恥、と肝に銘じよ
8.ネーミングには魂を込めよ
9.多種多様な「マクドナルドに行く理由」を提供し続けよ
10.マクドナルド自体が巨大メディアであると自覚し、活用せよ
11.マクドナルドに行く「空気(ブランド)」を作り出せ
12.ブランド資産を「増やす」活動に集中せよ
13.高速で創造的自己否定をし、「さらなる上」を追求し続けよ
14.チームを鼓舞し、チームのために奉仕し続けよ
15.「FUN」「仕事」「規律」で、全社の模範となれ


47　無難にやっても会社は変わらない
・結果を残すマーケターには3つの役割がある
　ただし、ヘンケルでもワールドでもマクドナルドでも実践してきたことでしたが、組織を動かすには3つの要素が、この順番で必要です。
「感情」
「結果」
「KPI」
まずは、「この人、誰?」という状態から抜け出さなければなりません。「こいつが言うならやってやろう」と思ってもらい協力してもらえるようになるためには、「感情」を意識しないといけません。言葉を換えれば、「仲間」とか「戦友」になることです。こいつは仲間だな、と思ってもらえるかどうかです。
　日本マクドナルドでも、過去にもそうだったように、入社直後は激しい飲み会、楽しかったことしか記憶にない(他は何も覚えていない)ような飲み会を繰り返しました。
　次に、早い段階で、小さくてもいいので、「結果」という成功体験を作ることです。そうすることで、「この人の言うことをやれば、うまくいくかもしれない」という信頼が生まれます。
　日本マクドナルドで言えば、「名前募集バーガー」に始まる2016年前半の一連のキャンペーンがそうでした。早い段階で、少しずつ、小さくても成功を作っていかないと、当たり前ですが、信頼してもらえません。
　そして成功に基づいて、「KPI(組織の目標値)」を設定することです。それによって、システマチックに、メンバーに同じ方向を向いてもらうことができます。人は「やりたいこと」か「やらなくてはいけないこと」しかしないので、「KPI」を設定し、毎日のように追い続けることで、「やらなくてはいけないこと」にしてしまうのです。
　日本マクドナルドでは、「話題にする」ということを方向に据えたので、SNSの「ブレバズ」というKPIを2016年秋に設定し、その後も修正を繰り返していきました。

　マーケターには、3つの役割があると考えています。1つ目は扇動者です。人の心に影響を与え、結果として行動に影響を与えるような、人心操作をする人です。2つ目はプロデューサーです。ビジネスを作るためには、誰の仕事でもないけど必要な仕事がたくさんあります。なので、自分の責任範囲外だろうがなんだろうが、それをすべて拾って、仕事を進めていく役目です。3つ目は経営者です。単発ではなく、継続的にビジネスが成功するような仕組みを作る役割です。例えば、強いブランドを作るというのはこの役割の仕事のひとつです。マーケティングとは、これだけ重みのある仕事であり、経営そのものだ、というのが私の信条です。

[chipico117さんの感想 · 2023年9月30日]

ワンページメモ
目的、背景、結論、理由
相手の効率をあげることも考える

exite your team
自分ではなく周りのモチベーションをあげる

シンガポールプリンシパル
嫌なことがあったときは、出ていく、ルールを変える、我慢するしかない

感情
結果
KPI

[だぶさんの感想 · 2023年2月20日]

大切なことがたくさん書いてある。
自分は凡人だと思い知らされる。
でもできることはあるはずと刺激を受ける。

[couldyouplzさんの感想 · 2020年5月4日]

凄すぎて参考にはならないが、
とても面白い。

同じくP&Gマフィアである森岡毅先生の著書と
合わせて読むと、P&Gで身につくビジネスの基礎は
普遍的な物なんだなと思う。

[Masaさんの感想 · 2019年3月30日]

足立さんの仕事における成功の裏側？が色々知れる良書！

読書メモの詳細は下記noteを御覧ください！
https://note.mu/masatake0914/n/na0e80058b2ad

著者プロフィール

ファミリーマートエグゼクティブ・ディレクター、CMO。P&Gジャパン、シュワルツコフヘンケル社長・会長、ワールド執行役員、日本マクドナルド上級執行役員、ナイアンティックシニアディレクタープロダクトマーケティング等を経て、2020年10月より現職

「2023年 『SaaS時代のDX 一流企業の働き方』 で使われていた紹介文から引用しています。」