両利きの経営―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く [Kindle]

制作 : 入山 章栄  冨山 和彦  渡部 典子 
  • 東洋経済新報社
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感想・レビュー・書評

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  • 【感想】
    日本的な企業に勤めてる人は読むべきだなって思った本。
    少し幹部層とか経営に携わる人向けかも
    具体的な企業例(Amazon)あってイメージつきやすかった。
    10年後どうなってるかほんとわからんよねって不安を煽られる。
    成熟企業にとって矛盾的な、中核事業を維持しつつイノベーションを起こすという課題について考察し、具体的な組織運営(主に幹部層のやること)を書いた本。

    【経緯・目的】
    経緯:社員におすすめされたから。
    目的:社内のビジョンを認識し、普段の業務の際に生かす。視点を高める。

    【学び・気づき】
    ・要は新規事業と既存事業のバランスとってやってこ
    ・企業の生存戦略っぽい。環境適応的な話。(2章で意図的なダーウィン理論との記述)
    ・「採用基準」にも書いてたけど、リーダーとマネージャー違うでええ。
    リーダー:方向を示すことが仕事。列車の方向性を決める
    マネージャー:管理することが仕事。定時で列車運行する。
    ・イノベーションのジレンマ(クリステンセン)は不完全
    組織・幹部がやらなければいけないこと
    ・組織として新規にヒトモノカネを導入する覚悟を持つ
    ・新規と既存はオペレーションが違うので2つを独立する必要
    ・文化醸成(イノベーションをたたえる文化)
    ・探索部隊が深化してきた技術を見渡せ・使いこなせることも重要
    ・経営層は既存事業と新規事業の食い合い(カニバリズム)の仲介を行う必要
    新規事業をやるにあたり
    ・収束して事業案作成の際には結構厳密にマイルストーンを置かなきゃ
    →勉強か専門家に教わる
    ・リーダーは野心的な目標を!
    ・6つの質問で事業案を作成(IBM流)
    1.
    どのように競争するか、自社の競争優位性は?
    2.
    どのような顧客セグメントを相手にするか、対象外も含めて
    3.
    当社の価値提案は何か、なぜ顧客はその事業を選ぶのか
    4.
    どのようにもうけを出すのか、どこから利益がでるか
    5.
    内部では何を行うのか、どの活動を外注するのか
    6.
    時間がたった時にどのように収益性を守れるか、優位性は持続可能か



    【ふわっとしたNA】
    ・これから週1で本の感想を書いてインスタにあげてくよ

    ・せっかくやし社内起業したいねノーリスクで楽しそう

  • メンタルマップ
    1.本を読む理由
     →既存事業を守っていくだけでは会社は先細りするしかない。でも、新しいものに無限にリソースを張る余裕もない。
      今の会社は既存事業から染み出した領域(近接領域)での事業開発にいっぱいいっぱいで、さらに先の時間軸のものにリソースを張る余裕がない(張るなら短期収益性も求められ、徹底管理されるという矛盾が生じている)。イノベーションを起こすためには、決定を下せる胆力のある経営陣と、スピード感と柔軟性を持った組織の構築と、外部とのネットワークが必要だと思っているが、本当に何が必要なのかを(経営企画にいるので、組織体制づくりの面で)知りたい。
    2.読むことでもたらされるメリット
     →目次を見ると、6章に資産や経営陣の関与について書いてありそう。リソースの配分や、経営陣の姿勢について学べたら。
      ←というのも、今の会社で、社長から本体にある機能で新事業は十分担えるから、出島としての当子会社はいらないと言われている。同じ文化の中で金を張るよりも、異文化を醸成しつつある当子会社のような組織にお金を張ることもいいと思うんだけどね。また、事業開発に携わってこなかった経営陣に、どのように働きかけたらいいのかも知りたい。
    3.読んだ後、どんな姿になっていたいか
     →経営陣が何も決められず、トップダウンができない会社な一方で、ボトムアップもできない(経営陣にズバッと言えない、安心材料しか提供できない)会社を変えるにはどうしたらいいのか。先ずは当子会社の在り方を変えて、会社全体の文化も変えられるような提案ができればと思う。

    採用した質問
    1.人に勧めるとき、どの章のどんな情報を一番に取り上げるか?(11)
     →
    2.作者はこの本をおもしろく(分かりやすく)するためにどのような工夫をしているだろうか?(12)
     →
    3.テーマを説明するために作者がどのような事例を出しているのか?興味深かった例は?(14)
     →
    4.本の内容を振り返って、自分にとって一番刺さった箇所はどこか?(17)
     →

    【第5章 「正しい」対「ほぼ正しい」】
    〇1 正しく実行するーIBMの両利きの経営N3241
    ・1990年代初め、IBMの株価は1983年以降で最安値を記録
     ウォール街では整理銘柄とみなすアナリストが多かった
     ←1993年にルイス・ガーズナーガCEOを引き継いだ時、サービス部門は売り上げの27%で、ソフトウェア部門は存在すらしていなかった
    ↓↑
    ・2001年に、サービスは350億ドル、ソフトウェアは130億ドルの事業となり、2つ合わせて全社売り上げの58%を占めた
     &
     IBMの時価総額は1993年の300億ドルから1730億ドルへと増加し、株価は7倍になった

    ・IBMは20年の間に成功と失敗を経験しながら、技術系企業から、広範囲なソリューションプロバイダ、さらにはオープンシステムとオンデマンドという新世界を代表する企業へと転じている

    ♦IBMの進化ー成功、失敗、そして成功N3239
    ・1980年代半ば、IBMは世界のコンピュータ産業の売上の40%、利益の70%を享受
    ↓↑
    ・1990年、同社の売上は一番近い競合の5倍あったが、成長は6%未満にまで減速
     &
     1991年には株価が最安値に

    ・ガーズナー曰く「IBMに賢くて優秀な人材がいなかったわけではない。曽於祖茂基本的に技術面の問題でもない。キャビネットに並ぶファイルの中には勝てる戦略であふれかえっていた」
     ↓↑
     「IBMにかけていたのは、脅威や機械を見抜く力ではなく、それに対処するために、資産の再分配や組織再編を行う組織能力だった」

    ・ガーズナーは、1990年代半ばにIBMを安定化させた後、そのアプローチについて説明
     ↓
     今後10年間で益々顧客が重視する、様々なサプライヤーの持つ技術を統合したソリューション、何よりもその組織のプロセスに技術を組み込んだソリューションを提供する会社になる
     この戦略を実行するのに必要な核心となる組織能力は、顧客の事業上の問題を解決するためにシステムを統合する能力
     オープン・ミドルウェア(多様なプラットフォーム上でアプリケーションを使えるようにするソフトウェア)とサービスが鍵
    ↓↑
    ・伝統的なハードウェア会社が、如何にしてこの変革を成し遂げたのか?

    ・第3章で取り上げたイノベーションストリームのフレームワークと多様化、選択、維持という生物の進化論を例示するものとなっている

    ♦探索と深化ー新たな事業機会N3292
    ・1999年9月ルイス・ガーズナーは月次報告を読んで激怒した
     ←事業部門が現在、財務的圧力にさらされ、有望な新規PJに資金供給を中止せざるを得ないと書いてあったため

    ・自社で開発したのに商業化に失敗した技術や事業が29件という調査結果が出た
     ↓
     最初に商用ルーターを開発したのはIBMだが、同市場を支配したのはシスコ
     &
     1996年という早い時期に、ウェブの性能を加速させる技術を開発したが、成人化のビジョンをもってこの市場を手中に収めたのは、2番手で開発したアカマイ・テクノロジーズだった
     &
     音声認識ソフトウェアについても、IBMは早期に開発していたが、ニュアンス・コミュ未ケーションにお株を奪われている

    ・IBMが新技術と市場機会を逃す理由は主に6つ
    ①既存のマネジメントシステムは、短期的結果に向けた実行に報酬を与え、戦略的な事業構築を重視していない
     ←IBMはプロセス志向
     ↓
     社内で報いられる強力なリーダーシップスタイルは、目の前の機会をつつがなく実行すること
     ↓↑
     ブレークスルーを生む思考は重視されていなかった

    ②IBMは既存の市場や製品、サービスしか眼中にない
     ↓
     既存顧客の声に熱心に耳を傾け、従来の市場に集中するようにプロセスが設計
     ↓
     破壊的技術もしくは新しい市場やビジネスモデルになかなか気づけないプロセスになっていた

    ③ビジネスモデルで強調されていたのは、価格や利益を高める行動よりも、持続的な利益や1株当たりの利益の改善
     ↓
     イノベーションを加速させるよりも、安定した事業ポートフォリオの収益性を高めることが重視されていた
     ↓
     ★新規事業は1~2年以内に損益分岐点に達する必要があるという非現実的な期待値が設定されていた
     →うちと一緒じゃん。1~2年で損益分岐なんて、新規事業じゃなくて、新サービスだよね。市場から切り拓くのでは間に合わない。時間軸と、期待しているものは何かを明らかにしないと、認識ズレたままで活動するのはきついね

    ④市場インサイトを収集し、利用すると言う同社のアプローチは、初期の市場には適さない
     ↓
     事実ベースの財務分析にこだわるあまり、はっきりしない新市場に関する情報を生み出す能力が損なわれていた

    ⑤新しい成長事業の選別、実験、資金提供、修了について規律が確立していない
     ↓
     新たな成長事業の機会が確認された時でさえ、既存のマネジメントシステムでは資金を提供できなかったり、想像的な新規事業を開発する力を制限したりした
     &
     リーダーたちは成長機会に成熟事業のプロセスを当てはめ、新しいベンチャーを苦境に追いやり、息の根を止めた

    ⑥一度選定過程を通過しても、実行段階で失敗する新規ベンチャーが多い
     ↓
     新しいビジネスモデルを設計士、成長事業を築くために起業家的リーダーシップがなく、スタートアップに必要な忍耐や持続性も不足
     →スタートアップにこそ忍耐や持続性が大事なのね

    ・短期的な成果にこだわり、主な顧客や市場に最新の注意を払い、収益性向上を重視すると言う最初の3つの根本原因は、IBMが成熟市場で成功してきたことの多くに直結
     &
     成熟市場で競争する際に、IBMを規律正しい機械のように仕立てていた調整は、新しい市場や技術を成功させるにに必要な調整とは完全に正反対

    ・経営陣の間でこうした分析や議論が行われた結果、成長分野の探索と成熟市場の進化の両方で成功するために一連の提案が承認され、2000年のEBO(エマージング・ビジネス・オポチュニティ)PJの開発に繋がった
     ↓
     2000年から2005年にかけて、EBOが生み出した売上は152億ドル
     ←売り上げ貢献で見ると、同期間に行われた企業買収はわずか9%増だが、EBOは19%増となっている
     →ちゃんと結果も出してるのはすごいね

    ♦組織の進化と適合ーEBOのプロセス
    ・チームの結成は、IBMの事業PFが3つの範囲に分かれると言う基本的な洞察に基づく
    ①目下の本業
     =現在の成熟した製品、サービス、市場。利益とキャッシュで業績管理を行う。投資も必要だが、イノベーションは漸進的になることが多い

    ②成長事業
     =不確実性が高く、規模を拡大し、シェアと売り上げを最大化させるために手堅い製品・サービスが求められる。主な評価指標は、顧客獲得数、市場シェア、認知度、選考度

    ③未来の成長事業
     =潜在顧客とのパイロットテストを通じて新規事業の概念を実証する。市場での採用を最大化する製品やサービスの学習を重ねることを特に優先させる。実行に関する評価指標を用いる

    ・それぞれの範囲には独自の課題があり、異なる組織構造が必要
    ↓↑
    ・IBMは範囲3を除外し、範囲1と2に注力したこと
     ←本社スタッフが「官僚軍団」となって、新たな成長を邪魔したとある

    ・つまり、新しい成長事業の見極め、資金提供、開発・発展、リーダーシップなどを提供するシステムを整備する必要がある
     ↓
     必要なのは、明確で反復可能なプロセスと、新しい成長機会を体系的に探索するプロセスや新規事業を生み出すことについて、上級幹部がきちんとオーナーシップを持つこと
     ↓
     2000年7月に、ガーズナーはソフトウェアグループの責任者のジョン・トンプソンを、副会長兼新EBO PJの責任者に指名

    ・EBO候補の事業は、次の明確に定められた基準を満たす必要がある
    ①IBM企業戦略との整合性
     →イッチバン大事なこと
     ←非常に有望なアイデアがあっても、それを売上や利益の出せる事業に変える方法を見つけられないことが多い
      ↓
      自社の戦略的方向性から外れるアイデアは、ベンチャーキャピタリストに提供する

    ②IBM全体への影響力
     ←EBOの全社的プロセスでは、IBMの組織全体で人気事業を創出することが重要
      ↓
      全社の取り組みでは、事業横断的な機会にはっきりと狙いを定めている
      →そうした方がいいね

    ③新たな顧客価値の源泉
     ←EBOを用いる明白な目標は、新しいビジネスモデルと組織能力を探索し、拡大することにある
     →新しい組織能力の探索もミッションになっているのはすごいな。多様な文化が生まれそう。
      ↓
      新しい事業領域へ移行し、新しいビジネスモデルをテストできるアイデアの方が望ましい

    ④10億ドル以上の売上予測
     ↓
     EBOPJでは売り上げ成長が明白であり、3~5年以内に10億ドル市場に成長する見込みがなくてはならない
     →単なる売上目標ではなく、市場成長性があるかどうかを問うているのは、いいね

    ⑤市場リーダーシップ
     ↓
     IBMが市場リーダーになれる機会が無くてはならない
     ←結果的に業界標準やプロトコルを確立し、ネットワーク外部性が生まれる認識があった

    ⑥持続的な利益
     ↓
     事業案によっては、売り上げの急成長は見込めても、すぐコモディティ化してしまう可能性がある
     ↓
     事業の収益性が維持される未恋が十分にあることを確認する必要

    ・戦略担当シニア・バイスプレジデントのブルース・ハレルドは、こうしたPJが製品アップグレードや単なる技術的機会ではない(深化ではない)ことを明確にした

    ・新しいEBOに資金供給するための基準(前述した6つ)
     &
     「卒業」もしくは大きな組織に統合させる要件を示した
     =強力なリーダーシップチームが整備されている
      早期に市場で成果を出している
      顧客に対する価値提案が実証されている

    ・各EBOのリーダーは、事業ユニットの責任者(ハードウェア、ソフトウェア、グローバル・サービスなど)と、新規の成長機会を担当する上級幹部に報告をあげる
     ↓
     この2重の報告システムによって、マイルストーンの達成状況や資源配分を全社的に管理するとともに
     事業横断的に協力したり、生じた問題を速やかに解決する機会にもなる

    ・2000年にリナックス、ライフサイエンス、パーベイシブ・コンピューティング、デジタルメディア、ネットワーク・プロフェッサなど7つのEBOPJが立ち上げられた
     ↓
     4つはEBOのステージから「卒業」して成長事業となり、いくつかは失敗した

    ♦多様化ー新しいEBOの設立N3397

  • ○両利きの経営とは、知の「探索」と「深化」のこと。
    知の探索:自身・自社の既存の認知の範囲を超えて、遠くを認知しようとしていくこと
    知の深化:自身・自社の持つ一定分野の知を継続して深掘りし、磨き込んでいくこと
    既存事業の深化と、新規事業の探索が企業生き残りに不可欠。

    両利きの経営が行えている企業ほどイノベーションが起き、パフォーマンスが高くなる傾向は経営学の実証研究で示されていると。

    「成熟企業にとっての永遠の難題は何か。中核事業を維持しながら、同時にイノベーションを起こし、
    新たな成長を追求していくことである。本書は、それに対する洞察に満ちた解決策を提供してくれる」
    ――クレイトン・クレイテンセン(ハーバード・ビジネス・スクール教授)※イノベーターのジレンマ著者

    ○既存事業を伸ばしつつイノベーション(事業開発)するには
    当たり前なことが書いてあった印象。目新しいことはあまりない。
    ・新規と既存はオペレーションが違う。それぞれを独立させるべき
    ・イノベーション歓迎の文化醸成を心がける
    ・探索と深化の得意な2人は必要。チーム人数はピザ2枚の法則で充分
    ・深化と探索での異なる調整が必要
    ・おおよその企業は探索ができない。探索できる人材は超貴重
    ・経営層は既存事業と新規事業のカニバリズムなどの仲介役にならなければいけない

    ○既存スキルに甘えないこと
    新しい分野に事業を広げようと考える際に、
    最初に考えるのは『なぜこれをやるべきなのか。自分たちにはその分野のスキルがない』点。
    こうなると、企業の寿命は有限になる。
    世の中は変わっていくため、かつては最先端スキルだったとしても、すぐに顧客には不要なものとなる。

  • ビジネスポエム本。一面を切り取ってそれっぽく説得するコンサル臭が強い。理論飛躍が多く、根拠不明で断定的。

  • 両利きの経営、ネーミングは良いけど、読んでもよくわからない。退屈で途中で止めた。冒頭の解説はわかりやすかったけどな。

  • 2022年22冊目。411ページ、累計6538ページ。満足度★★★☆☆ 定評あるビジネス書ということで期待を込めて読み始めたが、著者が言わんとする結論に関する説明が必ずしもわかりやすくなく、正直、少々期待はずれ

    入山章栄教授と冨山和彦氏の解説は理解を助けてくれる。

    なお、原著は2016年出版

  • 探索と深化をどちらも本気で追求する、ことは、矛盾していながらも納得感を醸成可能なもので、絶対矛盾的自己同一、的な概念を組織にどのように培っていくか、より具体的なイメージが持てた。冨山先生の後説も切れ味良く、一粒で二度おいしい読後感でした。

  • イノベーションのジレンマに続く

  • 得意とする効率化や改善で収益を維持向上しながら、将来により価値を生み出しうる新事業へも資源を投入していく両利きの経営を実践すべき、という納得感のあるメッセージがもらえる一冊。当たり前だよな、と思いながらも、実際そのバランス感覚はひとによってバラバラ。

  • 「両利きの経営」とは入山先生の訳語で、原著ではambidexterityと言います。入山先生の功績としては、日本でよく知られる、ドラッカーやクリステンセンなど、ハーバードビジネスレビューに良く載っている話は、経営学のアカデミックではそれほど一般的ではなく、もっと統計解析手法によって解を導き出すような帰納法的な論文が一般的ですよということを日本人に知らしめたことかと思いますが(クリステンセンも最初の論文は統計的でしたけどね)、この本は、それほど学術的な統計解析偏重ではないということや「ダイナミック・ケイパビリティ」や「イノベーションストリーム」「VSRプロセス」などのフレームワークが紹介されていて、最後に「両利きになるための最大の課題は、リーダーシップにある」と結論付けているなど、日本人が好きな要素をもった内容となっています。
    この本が言いたいことは、経営は「知の深化」と「知の探索」をバランスよく行うことが重要で、成功した企業はどんどん「知の深化」だけを追求しがちであり(これをサクセストラップという)、経営者が意識的に「知の探索」を行うことが必要であり、そのための仕組みなどを事例を用いて説明しています。

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著者プロフィール

チャールズ・A・オライリー
スタンフォード大学経営大学院教授
カリフォルニア大学バークレー校で情報システム学の修士号、組織行動論の博士号を取得。同校教授、ハーバード・ビジネススクールやコロンビア・ビジネススクールの客員教授などを経て現職。専門はリーダーシップ、組織文化、人事マネジメント、イノベーションなど。スタンフォード大学のティーチングアワードやアカデミー・オブ・マネジメント生涯功労賞などを受賞。また、ボストンのコンサルティング会社、チェンジロジックの共同創業者であり、欧米やアジアの幅広い企業向けにコンサルティング活動やマネジメント研修(破壊に対応するための企業変革や組織刷新、リーダーシップなどのプログラム)に従事してきた。スタンフォード大学のSEP(エグゼクティブ・プログラム)でも教鞭を執る。主な著書にWinning Through Innovation(邦訳『競争優位のイノベーション』ダイヤモンド社)、Hidden Value(邦訳『隠れた人材価値』翔泳社)などのほか、論文や記事の執筆も多数。



「2022年 『両利きの経営(増補改訂版)』 で使われていた紹介文から引用しています。」

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