世界のエリートが学んでいるＭＢＡ必読書５０冊を１冊にまとめてみた [Kindle]

永井孝尚

• KADOKAWA (2019年4月24日発売)

感想・レビュー・書評

[INSPIRE@JTCさんの感想 · 2025年1月12日]

次に何の本を読もうかな？そろそろ骨のある原著を読もうかな？とワクワクするのに適した一冊。

この本だけでエッセンスを掴んだ気になるのはあまり良くないかも。筆者のポイント抽出力は素晴らしいが笑

-良い戦略とは単純明快、シンプルだ(良い戦略、悪い戦略/ルメルト)

-アップルパイ＝価値を作る時は相手と協調する。アップルパイを切り分ける時は相手と競争する。(ゲーム理論で勝つ経営/ブランデンバンガー)

-日本企業はミドルアップダウンマネジメント。中間管理職は上から怒られ下から突き上げられると言われるが実はそれが大事。中間管理職がトップの思想と現場が抱える現実の矛盾を解消することで組織で知識が創造されていく。(知識創造企業/野中and竹内)

-(日本の優秀企業研究/新原)

-報酬・脅し・競争で内発的動機づけは弱まったり消滅してしまう。選択の機会が内発的動機付けを高める。(人を伸ばす力/デシ)

-グラントはビジネススクールとして世界dw最も高い評価を受けるウォートン校で最年少の28歳で終身教授になった組織心理学者。成功するギバーは他者に与えるだけではない。他人の視点でモノゴトを見て全体のパイを大きくするとの発想を持つ。(GIVE&TAKE 与える人こそ成功する時代/グラント)

-小さなことでも選択できれば、自己決定権があるという意識を高められる。(選択の科学/アイエンガー)

[あああら 1646886番目の読書家さんの感想 · 2023年8月21日]

世界のエリートが学んでいるMBA必読書50冊を1冊にまとめてみた　2019

2019年4月24日発行
著者　永井孝尚

永井　孝尚　（ながい　たかひさ）
マーケティング戦略コンサルタント、ビジネス書作家。
ウォンツアンドバリュー 株式会社 代表。
1984年に慶應義塾大学工学部計測工学科（現・理工学部物理情報工学科）を卒業。同年、日本アイ・ビー・エム株式会社に入社。
IBM大和研究所の製品開発マネージャーを担当後、マーケティングマネージャーとしてCRMソリューションやソフトウェア事業部などの事業戦略と実施を担当。さらに人材育成部長としてソフトウェア事業部の人材育成戦略策定と実施を担当、事業の成長を支える。
2013年6月、日本アイ・ビー・エムを退社。
同年7月、ウォンツアンドバリューの代表に就任。幅広い企業に新規事業開発支援を行う一方、年間2000人以上に講演や研修を提供。企業の現場目線で、マーケティングやマネジメント戦略の面白さを伝え続けている。
2020年からはKADOKAWAと協業して「永井経営塾」を主宰。現場のビジネスパーソンが仕事で役立つマーケティング戦略やマネジメント戦略をオンラインで分かりやすく学べる環境を幅広く提供している。
主な著書に、シリーズ60万部の「100円のコーラを1000円で売る方法」（KADOKAWA）、10万部の「これ、いったいどうやったら売れるんですか？」（SB新書）、10万部の「世界のエリートが学んでいるMBA必読書50冊を1冊にまとめてみた」「世界のエリートが学んでいるMBAマーケティング必読書50冊を1冊にまとめてみた」(KADOKAWA)など。著書は累計100万部を超えている。（→著書一覧はこちら）
「100円のコーラを1000円で売る方法」は、2012年、テレビ番組「王様のブランチ」の年間ランキング・ビジネス書部門第1位、出版業界の二大取取次会社であるトーハン年間ランキング・ビジネス書部門第2位、日販年間ランキング・ビジネス書部門第3位にランクインした。
韓国、台湾、中国、タイ、米国でも数多くの著書が翻訳・出版されている。

以上のような経歴の著者。
有名なビジネス書の要約集といえる本だ。
それぞれの本の本質を一言で言えば何なのか示してくれている意味で助かるだろう。
既に読んでしまった本、まだ読んでない本も含め勉強になることは間違いない。
また昨今の悪い円安で海外MBAで学ぶという事が多くの日本人にとって厳しい状況になっている。だからと言って学ぶ事を諦めるわけにはいかない。
今出来る事は良書を多く読む事ではないのか。

印象の残った点

強いつながりは決まった身内だけで結びついているので世の中の変化に鈍感になりがちだ。
新しいものを生み出すのも苦手で、外への情報発信力も弱い。

不祥事を起こした大企業が不祥事を繰り返すのも、社員同士が裏切り者扱いされるのを怖れ、正しいことを言えないからだ。

弱いつながりとは、普段はあまり会わないけれども、勉強会などで知り合い、ゆるくつながっているような人たちのことだ。

「弱いつながり」の知人経由で仕事を見つけた人が圧倒的に多かった。

強いつながりの知人が持つ情報は自分も知っていることが多く、転職の決め手にはならなかったのだ。

ミルグラムは「世の中がどれだけ狭いか」を検証するために、米国人2億人の中からまったく面識がない2人を選び、何人の知り合いを経由すれば到達するかを実際に調べてみた。すると平均5人の仲介で到達したという。

強みは才能（資質）と投資の掛け算だ。

苦手なことは専門家に任せ、自分の強みに集中すべきなのだ。

強みに注目する上司は職場をよくする。社員の弱みに着目する上司が職場に悪影響（無気力な姿勢や怒り・不満）を及ぼす確率は22％だが、社員の強みに着目する上司はわずか1％に減るという。強みに着目すれば、職場は快適になり、業績も上がる。

私達は自分で考えているつもりでも、実はかなり他人の影響を受けている。

私達は普段の生活で、「思考の近道」を使っている。常に考え続けると疲れてしまう。だから思考を省略してもいい時、人は簡便法を使うのだ。

戦術１返報制「相手への借りは、必ず返すべきだ」と思ってしまう
最初の厚意を受けたら「相手の厚意か？販売手段か？」を見極め、判断することだ。
試食品の場合、気に入った試食品で無ければ手を付けないこと。

戦術２一貫性「決めた事は、守ろう」と思ってしまう
途中で「おかしい」と思ったら、手遅れになる前に早めに一貫性を放棄することだ。

戦術３社会的証明「皆がやっていることは正しい」と思ってしまう

自分で何を買うか決められる人は5％だ。残り95％は他人の真似をしている。ロジカルに人を説得しようとしても、他人の行動には勝てない

これらを防御するには、意図的な歪みに気づくことだ。
お笑い番組の笑い声は録音だし、有名人が一般人と打ち合わせなしに街頭インタビューするなんてあり得ない、と気がつけば「思考の近道」のスイッチを解除できる。

戦術４好意「好きな人だから、きっといい人」と思ってしまう

人は相手に好意を持つと、頼み事を聞きやすくなる。
この技を防御するには、「依頼内容」と「依頼する人」を区別して考えることだ。
「他の人がこの商品を販売しても買うか？」と考えれば、冷静な判断ができる。

戦術５権威「権威がある人は、絶対に正しい」と思ってしまう

人は権威者の命令には、とにかく従おうとする。権威の持つ影響力は強力だ。

強制収容所の大量殺戮に多くの人が荷担したのも、大企業で不祥事が起こるのも、この仕組みのためだと考えられる。
人は相手が権威があるかどうかを、肩書き（社長や教授など）服装（白衣やスーツなど）装飾品（乗っている車など）などで判断する。

我々は権威には無防備だが、２つの質問で防御できる。
「この権威者、本当に専門家なのか？」
「この専門家、どの程度誠実なのか？」

戦術６希少性「手に入りにくいものはいいものだ」と思ってしまう

私達は「手に入りにくいものはいいもの」と考える。これは「自由」と関係がある。
入手する機会が減ると「入手する自由」を失う。私達は自由を失うのを嫌う。
これを「心理的リアクタンス」という。要は、「自分で決められないのはイヤ」なのである。

防御策は「希少なものがいいとは限らない」と気づくこと。
「限定10個」と言われたらまず頭を冷やし「本当にこの商品が欲しいのか？」と考えれば、希少性の罠から逃れられる。


あなたは選択・偶然・運命でつくられている。選択で未来は変えられる。

いま現在のあなたは、あなたがこれまで行ってきたあらゆる選択の結果なのだ。

どれを選んでも苦痛がある場合、あえて選択肢を手放すことも検討すべきだと、

人は7個以上の選択肢があると違いを認識できず選べなくなるのだ。

小さなことでも選択できれば、「自分は決定権がある」という意識を高められる。

健康に最も大きな影響を与えたのは、自己決定権の大きさではなくその認識なのである。

人は合理的でない。だから行動経済学を学べばビジネスで役に立つ。

高い薬の方が、より高いプラシーボ効果が出るということだ。

「おいしい」と思うから、おいしく感じる。
料理もおいしいと思って食べるとおいしいが、まずいと思って食べると不味く感じる。
料理学校では料理を芸術的に盛り付けることが料理方法と同様に重視される。

人は自分の所有物を過大評価する。自分が持つモノに惚れ込み、さらに所有しているモノを失うのはとても嫌なのだ。これを「保有効果」という。
「お試し期間」や「30日返金保証」はこの応用例だ。

人は比較対象があると、それを基準に物事を評価するのだ。


成功するギバーは与え続けて全体のパイを拡大し、皆を幸せにする

なぜ成功するギバーと成功しないギバーに分かれるのか？
↓
自己犠牲で与え続けるギバーは燃え尽き、なかなか幸せにはなれないのだ。
成功するギバーは他者に与えるだけではない。他人の視点で物事を見て、全体のパイを大きくすることを考える。自分の利益も同時に考え、ともに勝つウィンウィンを目指す。だから最後には大きく成功する。

配偶者や交際相手のいる人に、相手との関係を維持する全努力のうち、自分の努力が何％か尋ねた調査がある。互いの貢献を正しく評価できれば自分の答えと相手の答えは合計100％になるはずだ。しかし4組に3組のカップルは合計100％を大幅に超えるという。人は悪気がなくても自分の貢献は過大評価し、他人の貢献は過小評価する。これを行動経済学で「責任のバイアス」という。成功するギバーはこのことを知っている。だからうまくいかない時は自分が責任を負い、うまくいっている時は他の人を褒める。

「フロー」を使って夢中になる経験が、あなたを成長させる

能動的に好きなことをしているとフローは起こりやすい

フロー状態で他よりも優れたものを作り出すには、特定分野での10年間の訓練が必要だという。その入口が「覚醒」と「コントロール」だ。

フロー状態を生む3つの条件
１具体的な行動を必要とする、明確な目標があること
２行動した結果のフィードバックがすぐに得られ、うまくいったかどうか分かること
３自分のスキルレベルとその挑戦レベルが、高いレベルで釣り合っていること

管理と統制で人は学ばなくなる。必要なのは人の自律性を引き出すことだ。

常に好奇心と興味を持ち有能感と自律性を発揮できれば、人は成長し学び続けられる。
逆に管理・統制されると、人は無気力になり、自ら学ぼうとしなくなる。そして統制されないと何もできなくなってしまう。それを見て「もっと統制しなければ」と考えるマネジャーもいる。これは悪循環だ。
本当に必要なのは逆だ。統制はやめ、人の自律性を支援することが必要なのだ。

報酬を使う場合、注意点が２つある。
１つ目は、報酬を使い始めたら、後戻りはできないことだ。金銭的報酬を得るために行動するようになると、その行動は報酬が与えられる間しか続かない。子供に「1時間勉強したらお小遣いをあげる」と約束すると、お小遣いがなくなると勉強しなくなる。

2つ目は、報酬に関心を持つと、人は報酬獲得のため最短で手っ取り早いやり方を選ぶようになることだ。1時間勉強したらお小遣いがもらえる子供は、簡単な問題だけを1時間やり、難しい問題には挑戦しなくなる。
成果に見合う報酬は、確かに人を動機付ける。しかし仕事そのものではなく報酬に関心が向くようになり、手っ取り早い方法を選ぶようになる、ということである。

実際には内発的動機付けにも、報酬はある。それは「楽しさと達成感」である。
ここで欠かせないのが「自分はこの仕事をこなせる力がある」という「有能感」だ。この有能感は、誰でもできる仕事では得られない。自分の能力を最大限に発揮し、達成した時、初めて得られる。
そしてこの有能感に「この行動は自分が選んだ」という自律性が伴えば、大きな満足が得られ、仕事の成果もあがる。

報酬・脅し・競争で、内発的動機付けは弱まったり、消滅してしまう。
人は自らが行動を選択することで、その行動に意味を感じて納得する。

人は誰からも指図されず自分で行動が選べる時、イキイキと行動する。人は「自律性を持ちたい」と思っているからだ。自律性とは、自分の行動を自分で決めることだ。

逆境から学び続ける意欲があれば、私達はリーダーへ成長できる

現代は競争も変化も激しくなっている。こんな時代だからこそ、活躍するのは幸之助のように生涯を通じて常に成長し続ける意欲と能力がある人だ。

「人は時に弱い本性の奴隷になるが、高い目標を掲げ毎日考えれば、人は一歩一歩それに近づき、より良い、より幸福な人間になれる」

頭脳明晰さや才能よりも、顧客中心主義・情熱・信念・継続の徹底

未熟でいるうちは成長できる。成熟した途端、腐敗が始まる

やり遂げろ。この世界で継続ほど価値のあるものはない。才能があっても、天才でも、教育を受けても、失敗している人はたくさんいる。信念と継続だけが、全能である

私はチャンスを与えただけだ。彼らは自分で達したのだ。

またクロックは「競争相手にスパイを送り込んだらどうか」という意見に「競争相手を知りたかったらゴミ箱を調べればいい。私も深夜2時にゴミ箱を漁り、ライバルの肉やパンの消費量を調べた」と怒ったという。
↓
卑怯なことは大嫌いだが、一方で手段は選ばない。

「らしさ」を見失えば低迷する。徹底して「らしさ」を磨き続けろ。

「創業者の強みは、会社の基盤となるブロックの一つひとつを知っていることだ。その知識が、成功に必要な情熱を呼び起こし、何が正しくて、何が間違っているかを判断する直感につながる。しかし外側から新鮮な視点で見ることができなくなってしまう」

「規律のない成長を戦略としたため、スターバックスは道を誤ってしまった」

「スタバは人々にコーヒーを提供するコーヒービジネスではない。人々にコーヒーを提供するピープルビジネスなのだ。スタバの文化を守るという無形の価値を理解していない」

2008年にシュルツはCEOに復帰した際に、こう考えた。
「原点回帰」する。歴史を守るのでなく、改革や革新の気風に結びつける
過去の間違いは責めない
戦略や戦術では混乱は乗り切れない。必要なのは情熱だ。
そして「即座に実行すること」（米国店舗ビジネスの現状改善、お客様との感情の絆を取り戻す、ビジネス基盤の長期的改革の開始）と「手を付けないこと」（コーヒーの品質、従業員の健康保険）を明確にした。

まず実行。成果を出し浸透させる。社員に語り続け、そして信頼する。

またガースナーは「実行こそが、成功に導く戦略の中で決定的な部分だ」と言っている。

難しかったのは、企業文化の変革だった

数十万人の組織で、社員の考え方や行動を一気に変えるのは難しい。
まず具体的な取り組みで成果をあげる。徐々に取り組みを浸透させる。そして新しい文化に変わる条件をつくり社員に語り続ける。その後は社員を信頼するしかない。

企業文化は成功して初めてできる。変革は「危機」がトリガーになる。

低迷する企業で「新たな文化をつくろう」と考える経営者は少なくない。しかし、企業文化は変革のラスボスだ。変えるのはとても難しい。

誰でもリーダーとなり組織を変えることは可能。まずは危機感だ。

企業文化は簡単には変えられないし、操作もできない。だから、まず人々の行動を変える。そして「新しい行動で成果が出る」ことを人々に認めてもらう。そうしてやっと、企業文化が少しずつ変わり始める。だから企業文化を変えるのは変革の最初ではなく、最終段階なのだ。

変革の原動力は「このままじゃダメだ」という強い危機感だ。

変革の8段階のプロセス
１危機意識を高める
２変革推進のためのチームを築く
３ビジョンと戦略を生み出す
４変革のためのビジョンを周知徹底する
５従業員の自発を促す
６短期的成果を実現する
７成果を活かし、さらなる変革を推進する
８新しい方法を企業文化に定着させる

自分の頭で考え抜き、真面目に愚直に情熱を持って得意技を極めろ

日本企業のいいところは
↓
自分たちが分かる事業を、やたら広げずに、愚直に、真面目に、自分たちの頭できちんと考え抜き、情熱をもって取り組んでいる企業

日本の優秀企業に共通する6つの条件

１分からないことは分けること

自社が取り組むべき事業が明確で、コンセプトから外れていれば、経営トップは「それはウチの仕事ではない」と根拠を挙げて説明できる

トップが現場の実態を徹底的に理解しているから、具体的に事業絞り込みができるのだ。

２自分の頭で考えて考えて考え抜くこと

サービスが先、利益は後

３客観的に眺め、不合理な点を見つけられること

幹部候補生には、本社の本流部門だけを経験させずに、30代のうちに意図的に結果責任を伴う形で厳しい子会社に出向させ、修羅場を体験させる

４危機感をもって企業のチャンスに転化すること

ダメ企業の場合、危機に直面すると焦ってこれまでやってきたことを全否定し、成功している他社の真似を始めたりする。あるいは本当に危ないときでも、「ウチは絶対潰れない」と妙に楽観的で、危機感がない。正しい危機感を研ぎ澄ますことが大切だ。

５身の丈にあった成長を図り、事業リスクを直視すること

６世のため、人のためという自発性の企業文化を埋め込んでいること

「社会のために仕事をする」のが企業を統治する理念であり、企業を長期的に発展させる。
こういうと「きれいごとを言うな。企業は儲けるのが仕事だ」と言われるかもしれない。
たしかに利益は重要だ。利益は人間にとって空気や水と同じで、利益がないと企業は存続できない。しかし人間は、空気や水のために生きてはいない。同様に、利益はあくまで企業が存続するための手段である。だからお金は企業理念にはなり得ない。

長期的に持続する優秀企業になるには、経営者や社員が使命感や倫理観といったお金以外の規律を持っていることがカギだ。

使命感がある人間は堕落しない。

最近の企業の不祥事は、利益追求を「手段」でなく「目的」にしてしまったところに間違いがある。野心があるトップが権力を握ると、必ずその企業は堕落する。

謙虚かつ愚直にハリネズミの戦略を続ければ偉大になれる

決定的な瞬間はない。すべての押しの積み重ねだ。同じ方向に押し続ければ、必ず弾み車は突破段階を超える。同じ方向に改善し続けること自体に大きな価値があるのだ。

「自分たちが世界一になれる可能性がある部分」を探し出し、「自分たちが情熱を燃やして取り組めるもの」を見つける。これで社員に「情熱を持ってやろうよ」と呼びかける必要もなくなり、動機付けも不要になる。さらにそれが「収益をもたらす」ことだ。

ハリネズミの戦略があれば迷いは消え、何をやるか、やめるかという意思決定も容易になる。逆に売り上げがあがりそうな事業を手当たり次第追いかけて成長に固執すると、低迷を続けるのだ。

「私も現実を把握するために、部下に何かあったら必ず言ってねと言っています」
これは無責任だ。意見が言える機会を与えても、部下はなかなか言わない。
ちゃんと現場の意見を聞く機会をつくることが必要なのだ。

社員や経営幹部が激しく議論し、失敗しても「何が悪かったのか」を徹底的に究明する。ただし失敗の責任者が誰なのかは話題にしない。犯人捜しは意味がないのだ。

第５水準の経営者
一見、謙虚でおとなしく人前に出たがらないが、強い意思を持ち、大胆な判断をする。

ビジョナリー・カンパニーでは、大成功した商品は繊密な戦略計画ではなく、偶然から生まれることが多い。戦略的計画ではなく試行錯誤が新しいものを生み出している。

ダメなのは、支配したり細かい管理をしたりすることだ。試行錯誤を許さないと、逆に進化の可能性を抑えてしまう。

ビジョナリー・カンパニーは、カルトに似ているところがある。カルトと共通するのは、１理念への熱狂、２教化への努力、３同質性の追求、４エリート主義だ。
しかし、カルトそのものではない。カルト宗教では、信者たちがカリスマ指導者を個人崇拝する。ビジョナリー・カンパニーでは、この個人崇拝はない。社員が固く信じるのは、基本理念だ。矛盾するようだが、カルトのような同質性が多様性を生み出している。基本理念を信じていれば、肌の色、身体的特徴、性別などはまったく関係なくなるのだ。

時代が変わっても変わらない企業の基本的なベストフォームを考えよう

１行動の重視。「やってみよ！ダメなら直せ！試してみよ！」
２顧客に密着する。顧客から学ぶ。
３自主性と起業家精神。組織に多くのリーダーを育てる。
４人を通じての生産性向上。人がアイデアを生む最大の資産。
５価値観に基づき、実際に手を動かし実践する
６基軸から離れない。分からないことには手を出さない。
７常にすっきりと単純化。本社は絞り込んだ少人数。
８厳しくあると共に、穏やかな面も同時に持つ

デジタル時代のフリーの本質と威力を理解し、ビジネスで活用せよ

無料ビジネスが増えてきた理由
１出費の痛み
有料だと人は「お金を出すかどうか」考えるが、無料ならこの痛みは感じない。即座に使う。「0円」は実に強力で、ユーザーが爆発的に増える。

２ネットワーク効果
使う人が多いほど、サービスの価値が高まる効果だ。電子メールやSNSを使うのが自分１人なら何の価値もない。知り合い全員が使うから便利なのだ。無料にして使う人数が増えるほど、ネットワーク効果で価値が高まる。

３限界費用
限界費用とは、商品を１つ増やすのに必要な費用のこと。普通の商品の限界費用は、１個当たりの製造・流通コスト。商品を無料で提供するにも、それなりにお金がかかる。デジタルの世界だと無限にコピー可能だから、限界費用はほぼゼロになる。無料で大量に配っても、追加のお金はほとんどかからない。

どうやって儲けるのか（フリー）
１内部相互補助
無料で広げ、別の有料版で稼ぐ方法だ。0円スマホがあるのは、通信料金の中にスマホ代が含まれているからだ。

２三者間市場
広告で稼ぐ方法だ。ラジオやテレビが無料なのは、CMで宣伝する商品売上のおかげだ。Google検索が無料なのも、公告に広告主がお金を払っているからだ。

３フリーミアム
一部のプレミアム顧客が負担する方法だ。EvernoteやDropboxは無料だが、データ量が多いヘビーユーザーは有料だ。デジタルな世界では限界費用がほぼゼロなので、一部のヘビーユーザーが払えば問題はないのだ。

４非貨幣市場
社会貢献活動として行う方法だ。ウェブの世界では、情報発信にほとんどお金がかからないので、お金を得ることが目的でなくても、様々な情報をネットで提供できるようになった。Wikipediaもボランタリーで運営されている。

サイモンは1966〜2010年の米国企業2万5000社を分析した研究者の結果を引用し、こう述べている。
「高価格戦略で成功している企業のほうが、低価格で成功している企業より多い。ほとんどの市場で、低価格戦略で成功できるのは1社か2社しかない」

価格戦略では行動経済学の考え方が役に立つ。価格は人の心理まで考えることが必要なのだ。古典的な経済学は「人は必ず理性的に行動する」と考えるが、これでは限界がある。

ブランドをどうしたいのか？機能・情緒・自己表現的便益は何か？

首尾一貫すれば、ライバルを圧倒する強いブランドが作られ、ライバルが真似できなくなる。

一方で、時代は激変している。何も変えないと時代遅れで古臭くなる。コアとなるブランド・アイデンティティから離れずに、時代に合わせることが必要だ。

デジタルなものづくりは複雑なものを少量生産でき、知識も共有できる。

一見レッドオーシャンの中にいても、ブルーオーシャンの芽は至る所にある。顧客は何らかの不満を必ず持っている。その不満が、ブルーオーシャンの芽になるのだ。

徹底的に顧客になりきることで、それまでまったく見えなかった顧客の苦痛が見えてくるのである。

顧客を理解する上で重要なのは、調査や分析を外注しないことだ。トップや社員が自ら現場に行き、観察し知見を得ることで、プロジェクトに関わる全員が腹落ちして取り組めるようになる。

「誰かが密室で決めている」と思ったら、人はなかなか本気にならない。しかし「会社の意思決定に自分の意見が採用された」という確信があれば、人は大きな力を発揮する。

ライバルに勝とうとせずに、顧客の立場で考え抜いて、新市場をつくれ。

QBハウス創業者の小西さんはあるメディアの取材でこう語っている。
「なんだか目の敵にされていますが、既存店の息の根を止めようと思ったことなどありません」

既存のライバルに勝とうと考えるのではなく、あくまで顧客視点で考えて、顧客にまだ提供されていない高い価値をつくり出す一方、業界の常識を大胆にやめ、低コスト化も同時に実現するのである。言い換えると、価値構造とコスト構造の変革なのだ。

賛成する人がほとんどいない大切な真実を見つけて実現しよう

ティールは「ゼロから１を生み出すには、最初に偉大な意思が必要」

失敗前提で、小さな挑戦を繰り返し、失敗を失敗と認め、進化せよ

エジソン
「１万回失敗しても、それは失敗ではない。１回失敗するたびにまた一歩進んでいる」
「真の成功とは、24時間の中にどれだけの数の実験を詰め込めるかによって決まる」

失敗を失敗として認める→失敗を認めない限り失敗から学べない

ダーウィン
「最も強い者が生き残るのではなく、最も賢い者が生き延びるのでもない。生き残って進化できるのは、環境に適合し変わることができる者なのだ」

「計画に時間をかけすぎるな。失敗を恐れずトライ・アンド・エラーでどんどん新しいことをやれ」

5回のなぜ
原因究明では事実を起点に考えることが大切だ。

凄いアイデアは全体の5％で、95％は地道なカイゼン作業の積み重ねだ

新商品を成功させるために必要なことは、すばらしい製品を開発することだけではない。顧客に幅広く意見を聞くことでもない。「どうしてもその商品が必要だ」という少数の顧客を見つけ、唯一無二の選択肢になることだ。顧客の範囲を広げるのは、その後だ。
必要なのは製品開発ではなく、顧客開発なのである。

既存知と既存知の新たな組み合わせで、イノベーションを生み出せ

日本の有力企業の多くが、他社の破壊を通じて飛躍的な成長を遂げた。だが破壊は既存の有力企業を脅かす恐れがあることなどから、日本の経済システムは構造的に新たな破壊的成長の波の出現を阻害しているのである

1960年代、70年代の日本の驚異的な経済成長を支えてきた産業のほとんどが、欧米の競合相手にとって破壊的技術であった。（小型車のトヨタ、携帯ラジオや超小型テレビのソニーなど、多くの企業が）欧米市場を下部から破壊した。・・ここ数年間、日本経済が停滞している理由は、日本の大企業が同様の力に動かされていることにある。・・市場の最上層まで上り詰めて行き場をなくしている

リーダー企業は競争感覚を研ぎ澄まし、顧客に注意深く耳を傾け、新技術に積極的に投資するからこそ、リーダーの地位を失う
（クレイトン・クリステンセン）

今の日本企業は、ともすると話し合いが目的化してダラダラと会議し、生産性がとても悪い。議論の目的は「知識の創造」だ。野中郁次郎の指摘の意味を、今こそ考えたい。

日本企業はミドルアップダウン・マネジメントだ。
「中間管理職は上から怒られ、下から突き上げられる」といわれるが、実はそれが大事なのだ。中間管理職がトップの理想と現場が抱える現実の矛盾を解消することで、組織で知識が創造されていく。

「顧客にとって価値があり、希少性もあり、真似されにくく、組織的な取り組みもキチンとある」経営資源が、本当の企業の強みである、

戦略で必要なことは、問題を真正面から見据え、分析し、「やること」と「やらないこと」を選択し、明確な方針にした上で、具体的な行動につなげることだ。
ときどき「戦略は良かった。実行がダメだった」という人がいるが、それはそもそもよい戦略ではない。良い戦略には、明確な行動の指針も含まれる。

よきマネージャーは、決して教室では育成されない

アート（直感）とクラフト（匠の技）とサイエンス（科学）のバランスが大切だ

戦略で考えるべきは「何をやらないか」その相乗効果で強くなる

競争戦略の本質は、競争をいかに回避し、高収益にするかである

セオリーを無視し、現場の経験と精神論を過度に重視する今の日本企業は、「ウサギ跳びで勝てる」と考えていた1970年代の運動部と同じである。

現場の経験も大切だが、セオリーをきちんと理解することも同じくらい大切なのだ。
多くの日本人は自らの勉強不足を認識せず、真面目にハードワークをしている。

経営理論は「読み書き算盤」であり、仕事の基本スキルだ。

2023/08/21（月）記述

[ヴィラさんの感想 · 2020年6月28日]

ビジネス書50冊を1冊数ページで説明している。
50冊を6章に分け、お互いに関連付けて紹介しており、大枠のテーマが決まっている故読みやすい。
この中で読んだことがある本が数冊あったが、数百ページある本の内容がうまく端的に纏められているなと感じた。
ただ、これを読むだけでは表面的な薄い知識を得るだけで留まるので、実際に本書を手に取ることが重要である。

[たちばなさんの感想 · 2021年9月12日]

経営学についての知識が薄いので全体を俯瞰するのに適した一冊だった。
また、実際に手にとって読んでみようと思えるものだった。

[Yoshi_Okaさんの感想 · 2020年12月30日]

kindle unlimited対象で評価が高く、幅広くMBA関連書籍を知っておくために購読。
内容が薄いのは確かだが、著名な書籍を紹介しており、MBAの実際の講義で触れられる各分野（ストラテジー、イノベーション、アントレ、マーケティング、組織リーダーシップ、HR）の様々な理論の原著が分かり、それらを短時間で把握するのには良い。
興味が湧く内容は、紹介されている書籍を実際に読んで理解を深めたいと動機付けられるため、MBA関連知識の推薦図書一覧として便利。

【メモ】
2. 競争戦略論1（M・E・ポーター）
　・戦略でまず考えるべきは、「何をやらないか」
　・北海道で独自戦略を採るセイコーマート

3. 戦略サファリ 第2版（ヘンリー・ミンツバーグ）
　・戦略論を10学派に分類
　・創発戦略と計画された戦略の組み合わせ
　・良いマネージャーは実践を通して、育成される
　・実践を重視、アート（直感）とクラフト（匠の技）とサイエンス（科学）のバランスが大切

5. 良い戦略、悪い戦略（リチャード・P・ルメルト）
　・「良い戦略」は、問題の見極め、シンプルな解決策、具体的な行動
　・「悪い戦略」
　①中身が無い 例：ある銀行の戦略「顧客中心の仲介サービスの提供」分かり切ったことを難しい言葉を多用し、深く語っているように見せかけて中身が無い。
　②重大な問題を無視　③目標と戦略を採りつがえている　④単なる寄せ集め

8. 企業戦略論（ジェイ・B・バーニー）
　・ケイパビリティ派の巨匠
　・RBV(リソース・ベースト・ビュー)
　・VRIOフレームワーク（Value, Rarity, Inimitability, Organization）

10. 知識創造企業（野中 郁次郎）
　・暗黙知と形式知
　・SECIモデル
　・日本企業はミドルアップダウン・マネジメント
　・日本企業は各部署では知識創造をしているが、企業全体として取り組みが無い

16. ジョブ理論（クレイトン・クリステンセン）
　・ジョブ理論とは、運任せにせずイノベーションを起こす方法
　・顧客は、どんなジョブを片づけたくて、その商品・サービスを雇用するのか
　・ニーズは漠然、ジョブは具体的

18. アントレプレナーの教科書（スティーブン・G・ブランク）
　・多くの企業の「製品開発モデル」コンセプト作成→製品開発→機能検証テスト→販売開始　の手順は間違い。顧客購入意向の検証が必要
　・製品開発ではなく、顧客開発をする
　・「顧客開発モデル」顧客発見、顧客実証、顧客開拓、組織構築
　・例：アスリート向け、浅田真央 エアウィーヴ
　
21. アダプト思考（ティム・ハーフォード）
　・アダプトとは適合する、順応するという意味
　・ダーウィン「最も強いものが生き残るのではなく、最も賢いものが生き延びるものでもない。生き残って深化できるのは、環境に適合し変わることが出来るものなのだ」

22. ゼロ・トゥ・ワン(ピーター・ティール)
　・ペイパル創業者
　・「1をｎにする」過当競争になり低収益になっる
　・「ゼロから1を生み出す」市場独占により高収益
　・インタビュー質問「賛成する人がほとんどいない、大切な真実とは何か？」
　・多くの会社員が「隠れた真実」を考え、挑戦するようになれば、日本でも数多くのイノベーションが生み出せるようになるはず

24. ブルーオーシャン・シフト（W・チャン・キム/レネ・モボルニュ）
　・衰退市場での新規事業立ち上げ
　・顧客を理解するには調査や分析を外注しないこと。トップや社員が自ら現場に行き、観察し知見を得ること
　・チームメンバーが現場に出て課題を発見すれば、その後は全員が積極的に課題解決に取り組む

34. ビジョナリー・カンパニー2 飛躍の法則（ジム・コリンズ）
　・平凡な企業が突如飛躍した事例11社
　・第5水準のリーダーシップ：一見、謙虚でおとなしく人前に出たがらないが、強い意志を持ち、大胆な判断をする
　・（適切な）人材が宝：11社には社員を厳選採用し、仕事熱心な社員は働きやすくし、怠惰な社員はバスから降ろす仕組みがある
　・ハリネズミの戦略：世界一になれる可能性がある部分、情熱を燃やして取り組めるもの、収益をもたらすこと、の三円重なる部分

43. 人を伸ばす力（エドワード・L・デシ）
　「外発的動機付け」と「内発的動機付け」（自ら学び、やる意欲）
　・「報酬・脅し・競争」が内発的動機づけを弱める
　・統制はやめ、人の自立性を支援することが必要（有能感）
　・過去、日本企業は社員の内発的動機付けを重視していた、バブル崩壊後、成果主義を導入し統制により社員の自立性と有能感を損なっている

45. ＧＩＶＥ ＆ ＴＡＫＥ「与える人」こそ成功する時代（アダム・グラント）
　・テイカー、マッチャ―、ギバー
　・常に相手の立場で考えるギバーが成功する
　・成功するギバーは与えるだけではなく、他人視点で物事を見て、全体のパイを大きくすることを考える。両者の利益を同時に考えて、Win-winを目指す。
　・ボランティア活動する高齢者は長生きする
　
46. 予想どおりに不合理（ダン・アリエリー）
　・行動経済学の全体像を、身近な例で紹介
　・相対性の真実（例：報酬、車）
　・アンカリング
　・社会規範と市場規範
　・所有意識、保有効果（お試し期間、試乗、返金保証）

[dekiさんの感想 · 2019年12月9日]

競争優位性が持続しない現代に必要なのは「問題発見力」と「解決力」
常に問題の発見と解決を高速で回していかないとおいていかれますね。
どちらが大切というよりもどちらも大切なんやと思います

真の強みには
1 価値
2 希少性
3 真似されにくさ
4 組織体制がある
これからはいかにして価値を生み出していくかが勝負ですよね。
その価値にオリジナル感があって生み出し続ける組織が構築できるのかかな

SECIモデル
共同化(暗黙知→暗黙知)
表出化(暗黙知→形式知)
連結化(形式知→形式知)
内面化(形式知→暗黙知)
これは実務家教員養成講座でも学びました。
「いかにして暗黙知を形式知に変えていくか」
仕事のやり方ってマニュアルに落とし込めてないんですよね。
コアな部分が口伝になってて目で盗めみたいな。
それをいかに伝承させていくか知恵が必要です。

「ミドルアップダウンマネジメント」
これが本書で1番響きました。
トップの考え方をどうやって現場に下ろして形にするか。
ミドルの腕の見せ所です。

「損する痛みは得する喜びよりも大きい」
これは行動経済学を端的に表す言葉やと思います。
人は損しないように行動するのでいかにコントロールしていくかなんやと思います。

フロー状態を生み出す3つの条件
1「具体的な行動を必要とする明確な目標があること」
2「行動した後のフィードバックがすぐに得られうまくいったかわかること」
3「自分のスキルレベルとその挑戦レベルが高いレベルで釣り合っていること」
なかなかコントロールできるものではありませんが入るきっかけがわかれば全然違うと思います。

本書は50冊の本をかいつまんで紹介することで今何が求められてるかを端的に表していると思います。
全てを実践するのは難しいですがやってるところをきっかけに進めていければと思います。

[ぴーやまさんの感想 · 2025年1月4日]

50冊を1冊にまとめてあったので、要点をサクッと理解できた。テイカーよりもギバーの方が成功しやすいであったり、危機感が人を成長させるなどは日常生活でも思い当たる機会があり、参考になった。また多くの本を読む人ほどフロー状態に入りやすく、情報格差で階級が生まれる事を考えると読書のメリットってバカにならないなと改めて思った！

[ke11503kさんの感想 · 2024年12月14日]

■ 持続的競争優位性の時代は、組織への忠誠心が求められた。個人は社内で出世することを目指し、組織も人材を囲い込んだ。しかし、一時的競争優位性の時代では、個人のあり方が変わっていく。企業が一時的競争優位性を維持するには、個人が持つ新しい知識やスキルが求められるし、外の人たちのネットワークも必要になる。Book50「リーディングス　ネットワーク論」の「弱いつながり」を数多く持つ人材である。

■ 戦略で必要なことは、問題を真正面から見据え、分析し、「やること」と「やらないこと」を選択し、明確な方針にした上で、具体的な行動につなげること。
　 ときどき「戦略は良かった。実行がダメだった」という人がいるが、それはそもそも良い戦略ではない。良いい戦略には、明確な行動の指針も含まれる。

■ 持続的技術は、製品性能を高める技術。コンパクトデジカメも持続的技術で性能を徐々に高めてきた。
　破壊的技術は、製品性能は下がるが、低価格・シンプル・小型化などを実現し、それまで使わなかった新しい顧客に使われる技術。スマホカメラは、破壊的技術。カメラ性能は低いが、常に持ち歩きメールも送れる。人々はスマホで写真を撮るようになった。

■ ニーズは「健康でありたい」とか「何か食べたい」というように漠然としている。解決方法もいろいろある。しかし、その解決方法で商品を買うかどうかは、必ずしも確実ではない。
　 ジョブは顧客の具体的で切実な状況で生まれる。
　「草ボウボウの庭を、何とかしたい」
　「より良い仕事に就くために、立派な学歴が欲しい」
　「夕方の忙しい時間に、買い物を短時間で済ませたい」
　ジョブ理論で考えると、ライバルは同じ市場にいるライバルだけではなくなる。
　映画やドラマをネット配信するネットフリックスのリード・ヘイスティングスCEOは、「ライバルはアマゾンか？」と問われて、こう答えている。
　「リラックスするためにすることは、すべてライバルだ。ビデオゲームとも競うし、ワインとも競う。実に手ごわいライバルだね」

■ iPhoneは技術的には必ずしも斬新ではないが、まさにイノベーションだ。
　 イノベーションとは、既存知と既存知の新しい組み合わせなのだ。iPhoneも、iPod、携帯電話、ネット通信デバイスの３つを組み合わせてまったく新しい価値を生み出し、世の中を大きく変えた。

■ ブルーオーシャン戦略は「顧客第一主義」ではなく、「非顧客第一次主義」である。
　 既存顧客の取り合いは、レッドオーシャンの戦いになる。しかし、まだ顧客ではない人を掘り起こせば、ブルーオ
ーシャンを開拓できる。そのためには、「非顧客」の苦痛を見つけ出し、その苦痛を解決することだ。そこで、「非
顧客層」を３種類で考える。
①潜在的非顧客層…仕方なく使っている。そのうちやめるかもしれない。
②断固たる非顧客層…あえて「使わない」と決めている
③未開拓の非顧客層…使うなんて考えたこともない
非顧客層が誰で、どんな苦痛を抱えているかが分かれば、その苦痛を解決することで、新たなブルーオーシャンを開拓できるのである。

■『企業変革力』（誰でもリーダーとなり、組織を変えることは可能。まずは危機感だ。）

■ つまり報酬・脅し・競争で、内発的動機付けは弱まったり、消滅してしまう。
　 人は自らが行動を選択することで、その行動に意味を感じて納得する。
　 選択の機会が、内発的動機付けを高める。

[zizochanxさんの感想 · 2024年9月1日]

戦略・顧客・マーケティングなど6つの視点で、様々なビジネス書を紹介する本。
要約が上手く、エッセンスをわかりやすく抽出できている。
自分は経営者ではなくただのサラリーマンだが、それでも実に勉強になる。

この本はシリーズで何冊か出ているが、面白くてもうずっと読んでいる。
1日1章ずつ読むのに丁度いい分量だ。
おそらくシリーズ全て読みきるだろう。

要約本には賛否あると思うが、このシリーズは品質が高くておすすめできる。

[nakaguchi227さんの感想 · 2024年7月17日]

次読んでみたいと思う本のリストアップができた。また、過去の名著を知れた。
一つ一つの内容は浅めなので、浅く広く、でとっかかりとして良かった。

著者プロフィール

マーケティング戦略コンサルタント。慶應義塾大学工学部卒業。日本IBMに入社しマーケティングマネージャーや人材育成責任者を担当。2013年に日本IBMを退社しウォンツアンドバリュー株式会社を設立。執筆の傍ら、企業への戦略策定支援や「永井経営塾」を主宰。2002年多摩大学大学院MBA修了。主な著書に、『世界のエリートが学んでいるMBA必読書50冊を1冊にまとめてみた』のほかシリーズ60万部突破！『100円のコーラを1000円で売る方法』（KADOKAWA）など多数。

「2021年 『世界の起業家が学んでいるＭＢＡ経営理論の必読書５０冊を１冊にまとめてみた』 で使われていた紹介文から引用しています。」