岩田さん: 岩田聡はこんなことを話していた。 (ほぼ日ブックス) [Kindle]

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感想・レビュー・書評

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  • 天才が日本にいたということがわかったし、
    とても偉大な方を若くして失ってしまい残念に思った。

    ひとつひとつの言葉からあぶれる人間性に強く惹かれた。

    今年読んだ本の中で一番感銘を受けた。下手なビジネス本や自己啓発本よりもずっと本質的で実践的なことが書かれていると思う。



    課題解決を好んでいた
    →人を幸せにすること

    人間はやっぱり、自分のやったことをほめてくれたりよろこんでくれたりする人がいないと、木には登らないと思うんです。


    好きか嫌いかではなく、「これは、自分でやるのがいちばん合理的だ」と思えばすぐに覚悟が決まるんです。


    「判断とは、情報を集めて分析して、優先度をつけることだ」


    「そこで出た優先度に従って物事を決めて進めていけばいい」


    それまでもふつうにコミュニケーションできていたと思っていた人でも、一対一で面談するとはじめて語ってくれることがある。変な言い方になりますが、「人は逆さにして振らないと、こんなにもものを言えないのか」とあらためて思いました。


    わたしは、自分がどんな会社で働きたいかというと、「ボスがちゃんと自分のことをわかってくれる会社」や「ボスが自分のしあわせをちゃんと考えてくれる会社」であってほしいと思ったんですね。

    そして、わたしは「人は全員違う。そしてどんどん変わる」と思っています。もちろん、変わらない人もたくさんいます。でも、人が変わっていくんだということを理解しないリーダーの下では、わたしは働きたくないと思ったんです。


    人が相手の言うことを受け入れてみようと思うかどうかの判断は、「相手が自分の得になるからそう言っているか」、「相手がこころからそれをいいと思ってそう言っているか」のどちらに感じられるかがすべてだとわたしは思うんですね。
     ですから、「私心というものを、どれだけちゃんとなくせるのかが、マネジメントではすごく大事だ」と、わたしは思っているんです。


     物事って、やったほうがいいことのほうが、実際にやれることより絶対多いんですよ。だから、やったほうがいいことを全部やると、みんな倒れちゃうんです。
     ですから、自分たちはなにが得意なんだっけ、ということを自覚したうえで、「なには、なにより優先なのか」をはっきりさせること。順番をつけること。それが経営だとわたしは思います。


    つまり、基本的には、その会社が「得意なことをする集団であろう」ということを目指すとしても、人と人が一緒に仕事をするためには、最低限、苦手だろうがなんだろうが、やってもらわないと困るということを決めないと一緒に働けないんですね。というときに、その「最低限のこと」を、なるべくちいさくすることが、経営者としてただしいんじゃないかなとわたしは思うんです。


    コンピュータの進歩が速いのは、トライアンドエラーの回数が圧倒的に多いからです。
    →重工業なら金型から作り直さないといけない


    仕事には、たくさんの人が並列で処理しようとするときに、きれいに割れる仕事ときれいに割れない仕事があります。


    あらゆることがそうですけど、仕事って、かならず「ボトルネック」といわれるいちばん狭い場所ができてしまって、そこが全体を決めちゃうんですよね。逆に、全体をどうにかしたかったら、ボトルネックがどこなのかを見つけて、まずそこを直さないといけません。ボトルネックより太いところをいくら直したとしても、全体はちっとも変わらないんです


    成功の体験をした集団というのは、自分たちが変わることへの恐怖があるもの

    といっても、成功を体験した集団を、現状否定して改革すべきではないと思います。その人たちは善意でそれをずっとやってきて、しかもそれで成功してきている人たちなんですから、現状否定では理解や共感は得られないんです。

     わたしはいま、たくさんのことを変えてもいるのですが、否定したいから変えるのではありません。
    「わたしがもしもむかしの時代にいたら、いま任天堂がやっているのと同じような方法を取ったと思うよ。でも、環境が変わったでしょう? 周囲が変わったでしょう? ぼくらが変わらなかったらどうなる? ゆっくり縮小していく道を選ぶ? それとも、もっとたくさんの人が、未来にぼくらのつくったものでよろこんでくれるようになる道を選ぶ?」ということなんです。

    面談は相手が答えやすいことから始める
    →自分のことなら答えられる


    わかりやすくいうと、なるべくなら、「ほんとうにやりたそうにしてる人」に仕事は渡したいんですよ。人間ですからね、嫌そうにしている人に大切なことを任せたい人なんかいないんですよ。


    プロジェクトがうまくいくとき。

     わたしの経験からいうと、あるプロジェクトがうまくいくときって、理想的なリーダーがすべて先を読んできれいに作業を割り振って分担して、その通りにやったらできました、という感じのときではないですね。

    どういうときに企画がうまくいくかというと、最初の計画では決まってなかったことを、「これ、ぼくがやっておきましょうか?」というような感じで誰かが処理してくれるとき。そういう人がたくさん現れるプロジェクトは、だいたいうまくいくんです。

    つまり、「こうなりたい」というイメージをチームの全員が共有したうえで、現実的な問題が起こったとき、あるいは起こりそうなときに、誰かが発見して、自然と解決していく。それが理想のかたちなのかもしれません。

    会社とは

    もしも、経営者がなんでもできるんだったら、ひとりで全部やればいいんです。自分がいちばん確実で、自分がいちばん当事者意識があって、自分がいちばん目的を知ってるんですから、自分ですべてできるなら自分でやればいいんですけど、そんなことをしていたら、ひとりの時間とエネルギーの限界ですべてが決まってしまうんですよ。
     だから、会社で働く人は、自分で担当すること以外は仲間たちに任せて、ゆだねて、起こる結果に対して腹をくくるわけですよね。で、その構造が、規模が大きくなればなるほど階層的になり、より幅が広がっていく。それが会社というものですよね。


    自分にはないものをその人が持っていて、自分にはできないことをやっているということに対して、敬意を持つこと。この敬意が持てるかどうかで、働くことに対するたのしさやおもしろみが、大きく変わってくるような気がするんです。
     たとえばわたしは任天堂の社長をやってますけど、絵は描けませんし、作曲ができるわけでもない。立場上、わたしは上司で社員は部下かもしれませんが、ひとりひとりの社員はわたしのできないことを専門的にやっている人たちだといえます。
     そういう人たちに対して、わたしは非常に敬意を持っているんです。というか、そうあるべきだと思って生きてきました。


    余談ですが、わたし、いまよりずっと若いころ、自分がものすごく忙しく感じていたころに、「自分のコピーがあと3人いればいいのに」って思ったことがあるんです。でも、いま振り返ると、なんて傲慢で、なんて視野の狭い発想だったんだろうって、思うんですよ。だって、人はひとりひとり違うから価値があるし、存在する意味があるのに、どうしてそんなこと考えちゃったのかなって、恥ずかしく思うんです。


    技術者も、絵描きも、「オレがいちばんうまい」という自信やうぬぼれがないとエネルギーが出ないでしょう。プログラムをやる人だって、自分のやり方がいちばんいいと思っている。そんな人どうしが一緒に開発をすると、かならず衝突が起こるんです。だって、クリエイションはエゴの表現ですから。エゴの表現をし合っている人たちが、なにもしないで考えを一致させるはずがないんです。全員が善意と情熱でやっているから「自分はただしい」と思っている。

    あらためてわたしが思うのは、やはり目標を定めるのが大切だということです。たとえ、それが前例のない目標だとしても。単純に、仕様を積み上げていくことをくり返していくだけだと、どうしてもマージンが重なって大きくなるだけでしょう。それよりも、やりたいことが明確にあるのであれば、「こうしたいんですよ」っていうところから逆算して目標に向かっていくほうがただしいと思うんです。


    また、わたしは、ただしいことよりも、人がよろこんでくれることが好きです。


    ただしいことを言う人は、いっぱいいます。それでいっぱい衝突するわけです。お互い善意だからタチが悪いんですよね。だって善意の自分には後ろめたいことがないんですから。相手を認めることが自分の価値基準の否定になる以上、主張を曲げられなくなるんです。

    逆にいうと、コミュニケーションが成立しているときって、どちらかが相手の理解と共感を得るために、どこかで上手に妥協をしているはずなんです。

    ■何かを続けることについて

    自分が注ぎ込んだ苦労やエネルギーよりも、ご褒美のほうが大きいと感じたら、人はそれをやめない。だけど、返ってきたご褒美に対して、見返りが合わないと感じたときに、人は挫折する。

    つまり、才能というのは、「ご褒美を見つけられる能力」のことなんじゃないだろうか


    自分の身のまわりにあることとつながっていないことを無理に勉強しても、身につかないんですよ。だったら、それに時間を費やすよりも、自分が好きで得意なことをやろう、という優先順位になってしまうんです。


    コミュニケーションがうまくいかないときに、絶対に人のせいにしない。「この人が自分のメッセージを理解したり共感したりしないのは、自分がベストな伝え方をしていないからなんだ」と思うようにすると決めたんです。
    →プログラムが、動かないのと一緒。自分のせい。

    できる可能性があるとしても、「できるけど、これが犠牲になるよ」とか、「できるけど、これとは両立しないよ」といったことを、きちんと理解し合ったうえで進めていくべきだとわたしは思います。


    ものをつくっていると、毎日の苦労は「人が苦労してやるしかない」ということと、「こんなことは機械がやればいいのに」ということのふたつに分かれるんです。ですから、わたしは、早い時期から「機械がやればいいことを自動化する仕組み」をつくろうと思うわけです。


    「アイディアというのは、複数の問題を一気に解決するものである」


    わたし自身は、なによりも、従来の延長上こそが恐怖だと思ったんです。

    wiiについて
    それは「もう一回時計を巻き戻しても同じものをつくるだろう」と胸を張って言えるほどなんです。
    →無駄なことはない

    ライトユーザーとコアユーザーをわけるべきではない
    コアユーザーも最初はライトユーザーだった
    新しい人が入り続けることはとても大事なんです。新しい人が入るようにしておかないと、いつかかならずお客さんはいなくなってしまう。

    仕様を決める時に本当に大事なことをは
    なにを出すかでは無く
    なにを捨てるか
    なにをやらないと決めるか

    「制約はクリエイティブの母」なんですよね

    面白いゲームというのは
    遊ばずに観ているだけでも面白い
    →わかる

    岩田さんの読み方というのは、本のなかにヒントを求めるのではなくて、ふだん考えていることの裏付けを得たり、自分の考えを本を通して人に伝えたりするために役立てているような感じでした

    怒ること

    本質的にはなにも解決していないのに自分だけは「そつなくやってます」みたいなことに対して腹が立つんですね。


    岩田さんが『MOTHER2』を立て直したときのことでよく憶えているのは、最初に、ゲームを直すツールをつくったことですね。  半年でやります、と宣言した岩田さんは、自分ひとりで黙々とゲームを直していくんじゃなくて、スタッフ全員がゲームを直せるような仕組みをまずつくった。それがすごく新鮮な驚きでした


    「人間は、人間にしかできないことをやりたいんですから」

    自分が誰かと仕事をしたら
    「次もあいつと仕事がしたい」と言わせよう
    というのが、モットー

    私が経験してきたことで
    無駄だと思うことなんてない

  • こんな人になりたい!

  • 岩田聡の考え、人となりがよくわかる文章がまとめてある。とても合理的でいい社長だったということが伝わってきた。これからも任天堂は愛されるコンテンツを生み出して欲しい

  • 【廣橋さんオススメ:若手だった頃の自分に連休中読ませたい本】
    調査前夜や納品前、ギリギリまで粘るとき、その理由は前向きなものであってほしい。
    大好きな任天堂を引っ張ってきた岩田さんのゲーム作りから、私のがんばる理由も影響を受けています。
    先人の仕事観に触れてみると、自分なりのがんばる理由が見つかるかも。
    (※無駄な長時間労働はだめです!)

  • 【文章】
    とても読みやすい
    【ハマり】
     ★★★★★
    【気付き】
     ★★★・・

    合理的にハッピーを追求する人

    ・同じ会社で同じ目的を果たす仲間とのあいだに、利害の調整は必要ない
    ・経営者がやるべきことは、自分たちの得意を自覚した上で、何を優先するべきかを決めること
    ・天才とは、人が嫌がったり疲れたりして続けられないことを、延々とやり続けることができる人
    ・ゲームは小説や映画などと違って、インタラクティブに関わることができるため、記憶に残りやすい

  • 無料公開の続きが読みたくて読了。
    生前は特別、カリスマ性があるとか名経営者とかいう印象でもなかったように思うが、
    根っからの開発者ということだった。
    今、生きてれば現状の任天堂を見るに印象が変わっていたのかもしれない。

  • ・人と違う道を取るというのは、本来恐怖ですから。「みんなで進めば怖くない」というのが今の社会の生き方なのに、人と違うことをしなければならない。
    しかし、私自身は従来の延長線上こそが恐怖だと思ったんです。
    いつ変わるべきなのかは、きっと誰にもわかりません。でも、従来の延長線上には未来はないわけです。
    今のまま進めばどんどん力だけの戦いになって、ついていけるお客さんの数は少なくなっていく。

    ・「なんとなく」は一番ダメなんですよ。

    ・時間がたつほど値段が下がるモデルというのは、お客さんに「待った方が得ですよ」とメーカーが教え続けているような気がして、なんか間違ってるんじゃないかってずっと思ってきましたから。
    もちろん、どんな局面になっても値下げを否定するつもりはないんですが、
    むしろ最初にがんばって、一番最初に応援してくれた人が、「俺は先に応援して損した」と思わないようにしたいなあとずっと思ってきました。

    ・「ゼルダ」っぽさがなにかははっきりわかりませんが、
    「ゼルダ」っぽさを、開発にかかわる全員が常に意識しているということが
    いちばんの「ゼルダ」っぽさなのかもしれません

    ・アイデアというのは、複数の問題を一気に解決するもの

    ・本質的には何も解決していないのに自分だけは「そつなくやってます」みたいなことに腹が立つんですね。
    社内とか自分の周囲に関してはそつなくやっているんだけど、当事者、お客さんには逆に不安を与えていたり解決していなかったリする

    ・「人間は、人間にしかできないことをやりたいんですから」

    ・激論を交わすっていう感じはまったくなくて、お互いが肯定的に話を畳みかけている感じ。「ああいえばこういう」じゃなくて「ああいえばさらにああいう」みたいな感じ。で、それが楽しいんですよ。

    ・わたしはきっと当事者になりたいんです。
    あらゆることで傍観者じゃなくて当事者になりたいんです。
    誰かのお役に立ったり、誰かが喜んでくれたり、お客さんがうれしいと思ったり、何かをもたらす当事者でいつもいたいんです。
    当事者になれるチャンスがあるのにそれを知りながら、
    「手を出せば状況が良くできるし、何かを足してあげられるけど、大変になるからやめておこう」と当事者にならないままでいるのは・・・

    ・・・「後悔したくないし、力があるならそれを全部つかおうよ」という感じなんですね。

    ・「判断とは、常識を集めて分析して、優先度をつけることだ 」 ということがわかったんです。
    「そこでた優先度に従って物事を決めて進んで行けばいい」と思うようになりました。

    ・「人はそれぞれ全然違う。そしてどんどん変わる」と思っています。もちろん変わらない人もたくさんいます。でも、人が変わっていくんだということを理解しないリーダーの下では、私は働きたくないと思ったんです。

    ・世の中のありとあらゆる改革は、現状否定から入ってしまいがちですが、そうするとすごくアンハッピーになる人もたくさんいると思うんです。だって現状を作り上げるためにたくさんの人が善意と誠実な熱意でやってきたわけでしょう。不誠実なものに対して現状否定するのはいいと思うんですけど、誠実にやってきたアウトプットに対して現状否定をすることは、やってはいけないと思うんです。

    ・自分たちが作ったものに対して、最初、お客さんは、たいして興味がないどころか、まったく興味がない。いつもそこから、はじまる。
    そしてそこから、愛してもらうというか、わたしたちのつくったものに触れてニコニコしてくれる状態まで線を引、自分たちの負けだと思っています。最初だけ盛り上げて、とにかく買ってもらうというのではなく、半年後、1年後と、新しい提案を出し続けていって、お客さんが「ああ、気がついたら遊び続けていたわ」っていうことが起こらないとだめです。

    ・新しく社会に出たばかりの人は、いろんなことを知らなくて当たり前なんですから、「知らないことを恥ずかしがらない」ということが7すごく大事です。「オレってけっこう賢いでしょ」って思わせるようなことは、先輩には全部バレます。けっきょく、新人が会社から一番求められていることは、「飾るな」ということなんです。その一方でいかに同じことで何度も人のことを煩わせないかということ。

    それから、新人ってどうしてか明らかに説教しやすい人としにくい人がいるんですよ。安心して「バカもん」といえる人と、はれ物に触るように叱らないといけない人がいるんです。これって、実はものすごい差なんです。こちらから与えられる量も、その人が吸収できる量も、最終的に大きく変わってくる。「バカもん!」と言われやすい人は、ものすごくたくさんのことを短期間に学べるんです。

    ・なるべくなら、「ほんとうにやりたそうにしている人」に仕事は渡したいんですよ。

    ・仕事はやっばり大変だし、嫌なことはいっぱいあります。きっと、我慢もしなきゃいけません。ですけど、おそらく、その人にとって「仕事がおもしろいいかどうかというのは、「自分がなにを楽しめるか」という枠の広さによってすごく左右されると思うんです。

    ・どういうときに企画がうまくいくかというと、最初の計画では決まってなかったことを、「これ、僕がやっておきましょうか?」というような感じで誰かが処理してくれるとき。そういう人がたくさん現れるプロジェクトは、だいたいうまくいくんです。

    ・「なぜそうなるのか」がわかりたい。

    ・つまり才能というのは「ご褒美を見つけられる能力」のことなんじゃないだろうかと。「なしとげること」よりも「なしとげたことに対して快感を感じられること」が才能なんじゃないかと思うんですよね。いってみれば「ご褒美発見回路」のようなものが開いている人。

    ・たとえば、ある料理店で、お客さんが出てきた料理について「多い」と言っている。
    そのときに、「多い」と言っている人は、なぜ「多い」と言っているのか。
    その根にあるのは実は「多い」ことじゃなくて「まずい」ことが問題だったりするのです。

    ・「任天堂はケンカしたら負ける。よそとケンカしたらあかんのや」山内さん

    ・私が見つけた「天才の定義」があります。「人が嫌がるかもしれないことや、人がつかれて続けられないようなことを、延々と続けられる人」、考えるのをやめないこととか、とにかく延々とつきつめていくこと。
    それは、できる人にとっては苦行じゃないんです。それを苦行だと思う人は、苦行じゃない人には絶対勝てない。だから、それが才能なんだと。
    自分が苦労だと思わずに続けられることで、価値があることを見つけることができた人は、それだけでとても幸せだと思います。

  • 岩田聡1959年ー2015年  札幌南高校 東工大 任天堂 
    聡明で人柄が素晴らしい 常に冷静な思索さすが
    経営は優先順位、経営はマネジメント 
    プログラミングと同じと言う発想はさすがだ
    得意なことを持ち寄って大きなプロジェクトを成し遂げる「組織」
    ボトルネックの問題が本質だが、目の前の課題に集中してしまう
    サプライズがあると大きな成長 現状の延長線では限界
    合理性の評価基準 公正 コスト低くて効果大 当たり前に敬意
    良いアイデア 幾つもの問題を解く カーリングの複数テイク!同じ
    →GAMEを創造 GAMER CREATER PRESIDENT 本人は同一人
     享年56歳若過ぎる ステープジョブズ エンタメvsハイテクも

  • ほぼ日は結構読んでたのでなんとなく記憶に残ってる話が多かった。

    岩田さんって悪く言う人が全然いない気がする。
    すごい伝説のプログラマーで、ゲームの新しさ・面白さを追究するクリエイターで、みんなの声をよく聞く社長で。

    岩田さんみたいになりたい、岩田さんのような人のもとで働きたいと思わせる。

    面談で「あなたはハッピーですか?」
    すごく本質的な質問。

    宮本さんの言葉「アイディアというのは、複数の問題を一気に解決するもの」

  • 任天堂の元代表取締役社長、岩田さんのお話集。泣けるし本質的だし現場目線だしの超名著です。
    ・毎年一定の利益を出しながら組織を変えていかなきゃいけない。飛びながら飛行機を修理するみたいなところがあって
    ・自分たちの得意なことが活きるように苦手なことが表面化しない方向へ組織を導く
    ・おれはマネジメントが得意だって始めから思っている人はいない
    ・リーダーは「なんとかなる」という前提でいるべき
    ・あらためてわたしが思うのは、やはり目標を定めるのが大切だということです
    主に経営についてのお言葉をまとめましたが、他にも本当にお勉強になることばかりです。

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