こうして社員は、やる気を失っていく リーダーのための「人が自ら動く組織心理」 [Kindle]

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  • 「うわー、これはやる気なくなるわ」という具体例満載。もちろんそれに対する対応もまとめられています。

  • 同僚、主に部下、の気持ちを無自覚に傷つけてしまう可能性がある言動とその根本にある問題と解決策が網羅されている
    具体例の後に抽象的なメッセージを書いているから読んでてイライラするけど、内容はすごくいい

  • 「どうすればやる気が上がるのか」ではなく、「社員のやる気を奪う原因は何なのか」に焦点を当てている。

    例えば、1から10まですべて指示を出す上司。こらは自分にも当てはまるかもしれない。子どもに細かく言い過ぎるところなど。

  • モチベーションを上げる為にはまず下げる要素を無くすこと。サッカーで言うと勝つ為にはまず失点しないこと。のようなことでしょうか。

    考え方は非常に慎重であり、普段からの一言や振舞いから実践でき、かつそれが重要であるということが理解できる内容でした。

    知らないうちにこんな事してしまっているなという事例もあり、身近に感じます。読み終わった後は反省する部分も多かったです。

  • 会社のみんなに読んでほしい。若手社員にも読んでほしい。文句を言うだけの人間になってしまってないか。自分が上司になった時に、チームのやる気を出せるリーダーになれるか。

  • まずモチベーションを下げる下げる要因をなくすこと。具体的でわかりやすい。その先の内容はぐっと難しくなっていく。当然と言えば当然です。

  • やる気がなくなる例、その改善策が記載されており、分かりやすかった。
    自分は管理職でも経営者でもないが、後輩に対してどのように接していくか考えさせられた。

  • 人が自ら動き出す組織/会社であるために、真っ先にやるべきは、「モチベーションを下げている要因」を取り除くこと。
    社員のモチベーションを下げる上司や組織に共通する問題は、社内を飛び交う日常的な言葉や行動に現れます。

    本書はこうした問題(=あるある)と、それらの改善策で構成されています。
    部下を持つマネージャーであれば、読んでおいて損はないと思える一冊です。

  • 我が社にもあるある過ぎて(笑)

  • 著者の松岡さんは、人の気持ちや心の動きを重視し、心理面からアプローチする経営コンサルタントであり、モチベーションジャパン代表取締役。
    リクルート→ファーストリテイリング→ソフトバンク→福岡ソフトバンクホークスのウルトラキャリアは伊達じゃなかった。
    ありがちなモチベーションあげてこうぜ!心理的安全性築いていこうぜ!とは別ものであり、勉強になる。

    〇モチベーションは上げるんじゃない、下げる理由を取り除け
    ・モチベーションを下げる要因(やってはいけないこと)を取り除く
    ・下げる要因を下げるのが先で、内発的動機付け→見えない報酬(承認、賞賛、信頼、尊敬)が与えられているかを考える

    〇有能感を実感させろ
    ・主体性を生むためには、内発的動機付けを仕組みで作るべし
    ・人は生来「能力を発揮したい(有能感)、自分でやりたい(自律性)、人々と関係を持ちたい(関係性)」という3つの心理的欲求が備わっている。
     この3つを仕組みで作る
    ・自律性に重要な4つのT(Task:課題、Time:時間、Technique:手法、Team:チーム)
    →「何を、いつ・どこで、どんな方法・手段で、誰と行うのか」を自己決定できると、全て解決する
    ・仕事をするなかで「自分は○○ができている」という「有能感」が実感でき、
     誰かの指示や命令ではなく自分で決定し動かしているという「自律性」を感じ、同じ目標をめざす仲間との交流や刺激をし合う「関係性」を持つことが大切

    〇モチベを下げるあるあるパターン
    ・理由や背景を説明しない
    ・一方通行の指示をするだけ
    ・コントロールできる部分を与えない
    ・話を聞かずに結論を出す
    ・言うことに一貫性がない
    ・感覚だけで評価する
    ・いつもピリピリしている
    ・個人が仕事を抱えすぎている
    ・仕事を押しつけ合う
    ・前例ありき、過去の成功体験から抜けられない
    ・管理職が逆ロールモデル
    ・長期的な展望を描けない

    〇見えない報酬
    ・自分が役に立てていると実感できる
    ・感謝の言葉をもらう
    ・仕事の成果が認められた時
    ・目標を達成したとき
    ・自分の成長を実感できたとき
    ・興味のある仕事ができたとき
    ・社会に貢献する実感ができた時
    ・尊敬できる人と一緒に仕事できたとき
    ・新しい仕事にチャレンジできるとき
    ・裁量権があるとき
    ・影響範囲が大きい仕事ができるとき

    企業文化には、人を同じ考えに染め、似た人を引き寄せる力がある。
    このため「やる気のある集団」と「やる気のない集団」の二極化は進み、企業力の格差へとつながっている。

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