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表紙の感じが似ているビジネス書【働き方や考え方系】

naryさんのまとめ

naryさんのまとめ

ジャンル : / ビジネス

作成日 : 2015年10月12日

更新日 : 2015年10月20日

  • naryさんのまとめ

    ・ 楽しむ、小さく考える、わかりきったことでも臆せずいってみる こういう子どもっぽさを大人も忘れずにいた方がいいと少なくとも僕たちは思っている
    ・ 群集心理インセンティブが、道徳的、社会的、金銭的インセンティブを圧倒したのだ。
    ・ 人は寄付を求められると強烈な社会的圧力を感じて、頼まれたことを恨めしく思いつつも、仕方なく寄付をする
    ・ ビジネスに一般的な「金銭的枠組み」を「友好的枠組み」に近い物にシフトさせるには、まず会社と従業員の関係の枠組みを変える必要が会った
    ・ 礼節を持っていれば、ほぼどんなやり取りでも協調的枠組みに引き入れられる
    ・ 相手の考えは事実や論理よりも、イデオロギーや群集心理に根ざしている場合が多いことを頭に叩き込んでおこう。人は明らかなことに気づかないこともあれば、自分が気づいていないということに気づかないこともある
    ・ 相手の主張のいい点を認める
    ・ 何かの道を歩いていってそれが袋小路だとわかるだけで、ものすごい貢献だ。その道を二度といかずにすむじゃないか

  • naryさんのまとめ

    ・ PDCAはいつも同じペースで回すのではない。一度目は特に速く回し、アウトプットの目処をつける。そうすると時間的にも精神的にも余裕が出てくるので、二度目はゆったりした気持ちで、ただしかなり速くPDCAを回す。ポイントがわかっているので、本当に大事なところだけ確認し、改善しながら加速してまわすことができるようになる。
    ・ 顧客にとって本当に意味のあるところを集中的に丁寧にすればよい
    ・ 「仕事の成功のイメージ」を実現するために何が必要か、何度もシミュレーションし、段取りを明確にする
    ・ 工夫のしかたを工夫する
    ・ 「何でも相談できる相手」には、2つの条件がある。こちらとのやり取りを相手がある程度歓迎してくれること、メールの返信が早いことだ。
    ・ 論点のすれ違いは、その場で一致点、相違点を図示する
    ・ 丁寧に話を聞くことで、むしろ仕事は速く進む
    ・ 伝えるべきことを3、4点メモしてから話す
    ・ 気がついたとき、躊躇なくポジティブフィードバックする

  • naryさんのまとめ

    ・ より少なく、しかしよりよく
    ・ 「いつか着る可能性があるだろうか?」という考え方はやめよう。そのかわりに「大好きか?」「すごく似合うか?」「しょっちゅう着るか?」と考えよう。もし答えがノーなら、それは不要なものだ。
    ・ 戦略的ポジションは、別のポジションとのトレードオフなしには維持できない
    ・ 絶対にイエスだと言い切れないなら、それはすなわちノーである
    ・ 失敗を認めるのは恥ずかしいことではない。失敗を認めるということは、自分が以前よりも賢くなったことを意味するのだから。
    ・ 「逆プロトタイプ」今やっていることを試験的にやめてみて、不都合があるかどうか確かめるのだ
    ・ 編集者である自分は、そういう情報の中からひとつのこと、あるいは2つか3つの要素の好転を見つけ出し、それだけを実行すると決めるのです。
    ・ エッセンシャル思考の人は目の前の症状に惑わされず、どこが本当の問題なのかを見極めようとする。なにが妨げになっているのかを特定し、最も効果的に処置をする
    ・ 心理学の研究によると、人間のモチベーションに対して最も効果的なのは、「前に進んでいる」という感覚である。小さくても前進しているという手応えがあれば、未来の成功を信じられる。
    ・ 人の意欲を高める2つの主要因は「達成」と「達成が認められること」である
    ・ 悪い習慣を変えるためには、行動自体よりも、それを引き起こすトリガーに着目すべきだと言うことになる。トリガーを見つけて、別の有益な行動と結びつけてやればいいのだ。
    ・ トリガーのテクニックを使って、1日の最初に最難関のタスクを片付ける癖を付ける
    ・ 難しいことから先に取り組む
    ・ エッセンシャル思考の人は今ここに集中する。
    ・ 要するに大切なのは「選ぶ」ということだ。周囲に流されず、自分自身の選択をする。それは実に自由な体験だ。
    ・ エッセンシャル思考を生きることは、後悔なく生きることだ。本当に大切なことを見極め、そこに最大限の時間とエネルギーを注げば、後悔の入る込む余地はなくなる。自分の選択を心から誇りに思える
    ・ 「FCS」の思想。「少数のことをよりよくやれ」「正しい情報を正しい人に正しいタイミングで伝えろ」「意思決定のスピードと質を追求しろ」
    ・ 最優先の役割をひとつだけ選べ

  • naryさんのまとめ

    ・ どんな人間にとっても、人生で2種類の友達が必要だ。ひとつは、何かいいことが起きたときにその人を呼べば自分のために感動してくれる人。二つ目は、何か悲惨な状況になったときに、一度だけ電話がかけられるときに呼び出せる人。
    ・ 「やっていないことは何か?」を聞くのはよいアイデアだ。
    ・ 成功するCEOの際立ったスキルが一つあるとすれば、いい手がないときに集中して最善の手を打つ能力だ。
    ・ その問題を修正できるだけでなく、熱中して意義を感じられる人間に任せる方がずっとよい。
    ・ いい会社でいることは、それ自体が目的である
    ・ 教育はマネジャーができる最も効果的な作業のひとつだ。
    ・ よい製品マネジャーは、重要な問題については書面で見解を示す(競合に対する特効薬、アーキテクチャ上の困難な選択、製品に関する困難な決定、攻めるベキ市場と引くべき市場)。悪い製品マネジャーは自分の意見を江東で述べ、「権力」がその意見を通してくれないと嘆く。悪い製品マネジャーは、自分が失敗すると、失敗は予言していたと主張する。
    ・ よい製品マネジャーは、チームの売上と顧客に集中させる。悪い製品マネジャーはチームをライバルが開発している機能の数に集中させる
    ・ スタートアップの幹部の場合、自分が仕掛けない限り何も起こらない
    ・ 採用時の質問:仕事について最初の一か月に何をしますか?
    ・ 定量的な目標についてばかり報告して、定性的な目標を無視していれば、定性的な目標は達成できない
    ・ 「この部門では部内の知識と社外の知識のどちらが重要か」を意識していなければならない。
    ・ 怖じ気づかず、投げ出さず
    ・ 会社の向かうべき方針を決めるのを得意とするCEOを「ワン」とよび、決められた方針に沿って会社のパフォーマンスを最高にするのを「ツー」と呼ぶ。
    ・ フィードバックは会話であり独白ではない
    ・ CEOはストーリーによって、社員のあらゆる活動のバックボーンとなるコンテクストを与えねばならない。コンテクストとは、社員の様々な活動がどんな意味を持つのか、全体を見通せるような背景情報だ。
    ・ 買収に関して正しい判断を下すためには、次の質問に答えねばならない。①市場の潜在的規模は現在よりも少なくとも一桁以上大きいか ②そこでナンバーワンになれるか
    ・ 苦闘を愛せ

  • naryさんのまとめ

    ・ 「悩む」=「答えが出ない」という前提のもとに「考える」フリをすること
    ・ 「考える」=「答えが出る」という前提のもとに、建設的に考えを組み立てること
    ・ イシューはスタンスをとることが肝要「〇〇の市場規模はどうなっているか?」というのは単なる「設問」にすぎない。ここで「〇〇の市場規模は縮小に入りつつあるのではないか?」というか説を立てることで、答えを出しうるイシューとなる。
    ・ 「WHY」という表現には仮説がなく、なにについて白黒をはっきりさせようとしているかが明確になっていない。「答えを出す」という視点で課題を整理すると「WHERE」「WHAT」「HOW」の形になることが多い。
    ・ 「WHERE:どちらか?どこを目指すべきか?」「WHAT:何を行うべきか?なにを避けるべきか?」「HOW:どう行うべきか?どう進めるべきか?」
    ・ 型がないときには「最後に欲しいもの」から逆算する
    ・ ストーリーラインは検討が進み、サブイシューに答えが出るたびに、あるいは気づき・洞察が得られるたびに、書き換えて磨いていくものだ。問題を検討するすべての過程に伴奏する最大の友人、それがストーリーラインなのだ。
    ・ 分析とは「分けること」「数字で表現すること」
    ・ 比較の意味合い「差がある」「変化がある」「パターンがある」
    ・ 数字をこねくり回さず、手早くまとめることが大切だ。一回ごとの完成度よりも取り組む回数(回転数)を大切にする。
    ・ 意味のある課題を扱っていることを理解してもらう/最終的なメッセージを理解してもらう/メッセージに納得して行動に移してもらう
    ・ 「場面(オケージョン)=利便(ベネフィット)」の視点での市場の切り分けは有効
    ・ これまで<与えられた問題にどう対処するのか>と考えていたが、まず<本当の問題の見極めから入らなければダメなんだ>ということがよくわかった

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