しょたろの本棚

三原則。
買うか買わないか迷ったら、買わない。
言うか言わないが迷ったら、言わない。
やるかやらないか迷ったら、やる。

あなたの会社のカルチャーを最も体現している人を1人だけ選ぶとしたら誰ですか？

「意志」の部分を伴走で補填。
かつ先に型をつくっておき、そこに当てはめる。失敗する型を知っているため、そこに陥らないようにする。

デジタル技術により「事象の関係性」を切断してしまう(ex,路線図アプリだけで終わり)

デジタル化による「モノからの離脱」
ビジネスをはじめるハードルが大幅に下がる。

人は「見えやすい知識」の横軸の方に目を奪われている人がほとんど。

地図とナビアプリの違い(関係性の喪失)
全体の道やマイルストーンのつながりを見ているかどうか。
大企業や伝統的な企業で新規事業やイノベーションが進まない理由のひとつも、この「見えないものを見る」想像力、創造力の欠如にあると言っていい。

抽象化の2通りの役割。
抽象化とは「線を引く」こと。
1.区別
2.関連付け

お金の流れを「見える化」すれば社長は必ず喜ぶ。
「会社のお金の流れ」に関わることが、報酬を上げる早道。

量が質を生み出す。
実際に試してみて何が起こるかを知る前に、良いアイデアと悪いアイデアを区別するのは難しい。
革新的な組織は失敗を許容するだけでなく、多くの失敗を予測している。十分な頻度で失敗していないとすると、それは可能性のパイプラインを埋める必要があるという兆しだ。
「手軽なテスト」こそが実験効率を最大化する。
アイデアは計画することではなく実行することで現実となる。

HRTechの参考にする

リファラル採用の法的な留意事項やアルムナイの可能性が特に参考になった

ストーリーテリング
リーン・ビジネスプランニングのテンプレート
ストーリーの見直し
採用という課題
オペレーションシステムの構築
事業計画の作成の目標設定
データの収集
ミーティングルーティーン

特に参考になった点
・マーケティング人材育成を阻む3つの壁
・事業を成長させるために必要な3つの要素
・売上を伸ばす方法は5つしかない
・学校/塾の集団学習に人材育成のヒントが詰まっている

1.「会議の目的」は何か？(この時間で何を達成すれば成功なのか)
2.「背景」は何か？(議論のベースとして知っておいて欲しい情報)
3.「討議ポイント」は何か？(議論して合意するべき主要なポイント)
4.「ネクストステップ」は何か？(誰がいつまでに何をするのか？いわゆる、段取り)

仕事をRPGに置き換え、厄介な敵キャラやイベントをクリアすること「楽しさ」をメリットとして享受する。
ビジネスは不の解消。
相談でも雑談でもない「壁打ち」というコミュニケーション。自分の考えていることや頭の中にあることをさらけ出し、他者からフィードバックをもらうことによって新たな「視点」が与えられる。深さや広さを得られる。それも「考える」うえで欠かすことのない重要なプロセス。

非常に学びになった。
解像度が高い人が持っている4つの視点は「深さ」「広さ」「構造」「時間」

20220918_経営起点の経営

顧客が見えなくなると事業成長は止まる
「経営から顧客が見えなくなっている」。業種や業態が異なり、現場で起きている課題もそれぞれ異なっているように見えても、根本原因を追究すると、組織としての顧客理解が不十分であることに集約された。多くの企業は商品力も強く潜在成長力もあるものの、経営の根幹である顧客理解が疎かになっていた。

■経営から顧客が見えなくなっている状態
・悩みを抱える経営者の皆さんと話していると、自社のプロダクトが提供している「便益」と顧客との関係が見えなくなっていることに気づく。
・便益とは、言い換えると「顧客が買う理由」。独自性は「顧客が他のプロダクトを買わない理由」。
・継続的に自社の商品・サービスを購入されている方、あるいはサブスクリプションサービスにおいて長く継続されている方は、何らかの便益があるから購入し続けているはず。 そして何らかの独自性を感じているから、他のプロダクトにスイッチしない。離脱しないわけとなる。

経営コンサルティングを通じて、組織の構造課題や人事採用の問題を扱うこともあるが、営業、開発、財務、製造、人事、マーケティングなど個別の部門のそれぞれに課題があるように見えても、それらの課題を突き詰めると、実はその多くは会社全体で問題視すべき「顧客の実態が見えなくなっている」ことに起因している。

■戦略の根本的な問題は顧客不在
・「大手コンサルティング会社や代理店に委託したがうまくいかない」と、筆者が事業支援を引き継ぐこともあるく。過去に作成された分厚い戦略提案書を拝見すると、構成は網羅的で論理的、表現も魅力的だ。しかし実行するには概念的すぎて、現場の納得感も無いため、クライアント内で具体的なアクションに移せていない。
・その場合、提案のもととなるはずの「顧客の理解」がそもそも弱い、という問題を抱えていることがほとんどだ。コンサルティング会社が提案する改革やアクションは、顧客が誰かを具体的に定義しないまま策定された競合との戦い方、手段や手法、仕組みやプロセスの変更、あるいは財務的な打ち手が中心だ。そのため、それらアクションの結果としてどのような顧客が自社プロダクトに価値を見出し、結果として売上と利益をもたらすのかが見えないので、概念的に感じるのだ。

■戦略の根本的な問題
●戦争を元にした戦略
・目的：自国の意思を押し通すために他国を屈服させる。

●ビジネスに必要な戦略
・目的：顧客から価値を見出してもらい、継続的に支持してもらう。

■「大企業病」ー意識が組織の内部に向かう
・組織が拡大し、業務が細分化・個別最適化することに起因する、様々な問題の総称としてよく挙げられる。
・意味するところはすべて「組織が大きくなる中で組織の能力も個人の能力も発揮しにくくなり、組織に何らかの変化が必要だ」という話だ。また、同じ文脈で「組織を貫く“横串“が必要だ」との話も多く聞かれる。
・組織を変革するために必要な変化とは何か、そして横串とは何か。それは、創業時にはできていた顧客の理解だ。自社の商品やサービスを購入している、あるいはこれから購入するかもしれない顧客を理解することこそが、成長の壁を突破する鍵であり、組織をまとめ上げる横串となる。

■顧客理解に関する実態調査
・質問1：対象とするマーケット全体の顧客数は定義されていましたか？（100%シェアを獲得した際の総顧客人数）
・質問2：売上目標と顧客との関係は定量的に可視化されていましたか？（売上＝顧客数×単価×頻度）
・質問3：顕在顧客と既存顧客を分ける基準が定義されていましたか？
・質問4：対象とする顧客セグメントは設定され、定量的に可視化された上で部署をまたいで合意されていましたか？
・質問5：顧客に価値を与える主要な便益は定義さ...

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顧客視点の企業戦略　アンバサダープログラム的思考

マーケティングの中に顧客視点で解決すべき何かがあるのではなく、マーケティングそのものを顧客視点で再構築して考える時代になってきていると言えます。

■アンバサダープログラム的思考とは何か
・ソーシャルメディアの発展を背景に自分が好きな企業や商品、ブランドなどの情報を誰かに頼まれるわけでもないのに、自発的に情報発信する人たちに注目が集まっています。
・アンバサダープログラム的思考とは、そのような取り組みの指針となる「企業と顧客の新しい関係作り」を目指す姿勢のことを意味するのです。
・従来型のマーケティングには重要だけれども、見落としがちな視点が二つあります。マス広告は新規ターゲットを対象にしたものであるということ。もう一つは、マス広告は質もさることながら、結局は量がモノをいうモデルなのです。
・また、マーケティングの視点を「量」から「質」へと変換させることも重要です。アンバサダープログラム的思考は、企業戦略からマーケティング戦略、商品企画などにも適用できる比較的応用力のある考え方なのです。

■デジタル時代は顧客に情報の主導権が移ってしまった
・企業と顧客の関係は、インターネットやソーシャルメディア、そしてスマートフォンの普及により180度変わってしまったと言われます。大きなポイントは以下の3点です。
・1.顧客の情報収集能力が飛躍的に高まった
・2.顧客の声が可視化されるようになった
・3.顧客の声が伝播するようになった

●1.顧客の情報収集能力が飛躍的に高まった
・特に Google のような検索エンジンの登場により、一般人が入手できる情報量が飛躍的に増えている点が挙げられます。もちろん、インターネット上の情報が全て正しいわけではありませんが、場合によっては企業担当者並みの知識を短期間で身に付けることも不可能ではなくなってきています。
・お客側が入手できる情報量が圧倒的に増えてしまうのと同時に、企業側が顧客に届けたい情報が大量の砂浜の砂の人粒程度の存在になってしまったわけです。

●2.顧客の声が可視化されるようになった
・さらに、顧客の情報収集の過程で非常に大きな変化と言えるのが、顧客の声が可視化されるようになった点です。インターネット登場以前のメディアというのは基本的に商業メディアが中心のため、記者や専門家などが情報発信していました。それがブログや口コミサイトそしてソーシャルメディアなどの普及により、顧客が他の顧客の感想や口コミなどを探すことが容易になります。

●3.顧客の声が伝播するようになった
・さらに企業にとって大きな脅威でもあり大きな可能性ともなっているのが、その可視化された顧客の声が広く伝播するようになっていることです。 Facebook や Twitter などのソーシャルメディアの普及により、一人の顧客の声が大勢の人々に伝播する事が珍しい現象ではなくなりました。

■顧客を大事にしている企業にとっては良い時代
・顧客を味方にすることで得られる恩恵は口コミの拡散だけではありません。顧客の声が可視化されるということは、企業が顧客の声を聞きやすくなったことを意味します。ソフトバンクは Twitter 上の顧客の声に対して積極的に話しかける「アクティブサポート」と呼ばれる手法で、自社に対するクレームだけでなく、 iPhone のトラブルに関する発信にも声かけをし、 Twitter ユーザーにおけるソフトバンクのイメージ向上に成功したと言われています。また、顧客の情報収集能力が上がったということは、顧客の商品やサービスに関する知識が増えているということでもあります。そのため企業にとっては顧客の意見の価値が増しています。インターネットやソーシャルメディアの普及により、企業と顧客と...

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AWSのように、プロダクト開発に携わっている自社エンジニアが欲しがるサービスを第2の柱として展開していきたい。

イノベーションの競争戦略　優れたイノベーターは0→1か？横取りか？

価値を生み出し、日常を変えるのが真のイノベーター

■なぜ今イノベーションなのか
・世の中に存在しなかった画期的な発明やサービスは、企業におけるイノベーションの必要条件ではないということである。それよりも新しい製品・サービスを消費者や企業の日々の活動や行動の中に浸透させる事こそがイノベーションの本質である。
・我々はこれを行動変容と呼ぶが、これこそが企業がイノベーションを起こすための鍵となる。

■イノベーションの本質は行動変容
・これまでイノベーションと言えば、何か新しいことを生み出すにはどうしたらよいかということばかり議論されてきた。例えば kj法やブレインストーミング、最近ではデザインシンキングなどの発想法、プロジェクトチーム制、タスクフォース、人材育成法、オープンソースによるコラボレーションなどの組織論など枚挙にいとまがない。
・成功事例をいくつも見てきた中で、最も印象に残ったのが、「技術的に新しさはなくともイノベーションと呼べる商品、サービスは存在する」ということである。
・イノベーションとは技術革新だけに頼るのではなく、人々を取り巻く環境の変化や商品やサービスを利用する人の心理変化が、成功させる要素として必要なことが見えてくる。

■「顧客の行動変容」をゴールに据えた「アップル」
・「どうすれば顧客の行動を変えられるか」ということをゴールに据えたアップルに対して、ソニーが第2のウォークマンたる「自社による革新的な技術の開発」をひたすらに目指していたとしたらどうだろうか。
・つまり、イノベーションを「技術革新」と捉えるか、「顧客の暮らしを変えること」と捉えるか。それは単なる概念の違いを超えて、その取り組みや技術を活かすための戦略、さらには企業や事業の生き残りを左右する大事な基点だと言えるのだ。

■イノベーションとは何か
・本書では、イノベーションを「技術革新」と捉える従来の考え方ではなく、「企業によるこれまでにない価値の創造によって、顧客の価値観や態度、行動が変わること」と捉える。これを次のように定義しておこう。
・イノベーションとは、「これまでにない価値の創造により、顧客の行動が変わること」。
・「顧客の価値観・態度が変わって、結果として生活やビジネス上の行動が変わったか？」という問いに対する答えが「YES」のものがイノベーションなのだ。顧客がその製品やサービスを利用し、顧客の行動が二度と元には戻らない不可逆な状態となって初めて、社会を変化させたということが言える。逆にそれが出来ていないのであれば、世の中には何も変化を起こせていない。それはイノベーションでも何でもない。
・言い換えると、顧客の行動変容を先に起こしたものが、イノベーションの勝者になるということである。 iPhone の例に見るように、その際に自社が独自に技術革新を起こしているかどうかは関係ない。
・つまりイノベーションとは、いかに顧客の行動変容に至るかの競争なのだ。顧客の価値観や行動を変え、次世代の社会の常識を創ることで、自らゲームチェンジャーとして新しい市場やビジネスモデルを創造することができる。競合他社に対する圧倒的な優位性を築くことができるわけだ。
・さらに重要なことは、競争戦略の視点を持つことで、イノベーションに対する企業の取り組みが変わることだ。技術革新ではなく顧客の行動変化することをゴールとして取り組むのであれば、そのプロセスは一変することになる。イノベーションの競争戦略とは、顧客の行動変容を引き起こし、市場における優位性を築くことである。

【3つのドライバー】
■「メ...

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ユーザーファーストの新規事業　社内の資産で新たな成長の種をまく

■新規事業開発に向けての問い
・自身や企業の、置かれている現状を正しく認識できていますか？
・あなたが所属している業界は、どんな環境要因で拡大したり、縮小したりすると考えられますか？
・あなたが所属している企業の強みは、何ですか？
・どのような他社の資産と掛け合わせれば、素早く事業を立ち上げられますか？
・他社とのアライアンスの際、鍵のひとつとなる、事業のビジョン（=達成したい未来像）は、どのようなものですか？
・立ち上げる事業は、自社にどのようなメリットを提供しますか？
・立ち上げに際して、必要なスタッフが揃っていますか？
・初期のユーザーの獲得施策はありますか？
・ ユーザーの本音の反応を得られる手立てを、事業外に持っていますか？
・ ユーザーが＜友人＞だとしたら、その事業ですべきでないことはどんなことですか？
・第三者機関がこの事業を評価するとしたら、それはどんな点ですか？
・公平にその点を評価される仕組みはありますか？
・複数の新規事業の相乗効果を考えて事業開発をしていますか？
・その相乗効果は他社と差異化できてますか？
・その相乗効果は、ユーザーが経済的メリットを受けられますか？
・部門のミッションを明確にし、ミッションに沿った戦略を立案する。
・立ち上げる事業領域は成長性が最重要。
・既存資産の活用と事業間の相乗効果で参入障壁を高くする。
・複数事業の共通の顧客基盤を持っていますか？
・その顧客基盤は規模が大きく、活性化されていますか？
・会員の再訪問率を高め、活性化させるためのコンテンツを持っていますか？
・責任者自らコンテンツのログ解析をして、 PDCA を回していますか？
・サイバー攻撃に対するシステム対策はできていますか？
・サイバー攻撃を受けた時の社内調整の準備はできていますか？
・その新規事業の企画は、ユーザーにとって何が嬉しいですか？
・他社の事例はありますか？それが失敗していたら要因は何ですか？


■社会課題の解決は、ユーザーメリットの創出
・1.既存事業の「強み」に目を向ける
・2.現代社会が広く抱える課題に目を向ける
・社会課題の解決＝新規に立ち上げる事業の利用者のメリットであると私は考えています。新規事業として軌道に乗せるには何よりも利用者の需要の向かう先とならなければならないのは言うに及びません。
・動いてもらいたい人に動いてもらうためには、結局のところ、その人の気持ち、どう言うことが不安なのか、どういう時代背景において、人として、企業として、何をすればいいのか、当事者として考えて提案することが何よりも肝要なのです。
・いまを生きる個人の気持ちや不安、社会や時代背景に通底するニーズに対し、私たちの立ち上げる事業が、どのような形でメリットを提供できるのでしょうか。それを明瞭にするには、当然、どんな社会課題を解決できるのか、ということを考えることが欠かせないのです。

■素早く新規事業を立ち上げる場合に有力な手法となるのが、他社とのアライアンス、自分達にない企業資産との掛け合わせ
・自社の強みと他社の強みをかけ合わせることで、事業の寿命をさらに延ばすこともできる。



■「事業開発ができる人間はいない」と考える　新規事業開発における経験の価値
・新規事業開発は経験がモノを言います。身も蓋もな言いざまでありますが、残念ながら事実です。

■「研修」の使い方
・そもそも問題意識を持てるタイプで、今と違うことをするモチベーションの芽がある人が、「考えることの習慣化」を果たしていく上で、役に立つのが実は「研修」ではないかと思います。経験がない人は、何を考えればいいかが分かりません。考える上でも頼りになる枠組みがなかったりします。頭を整理し、事業開発の...

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事業グロースにおいて、非常に参考になる示唆に富んだ内容ばかりだった。

起業家の思考法　「別解力」で圧倒的成果を生む問題発見・解決・実践の技法

・現代は変化が激しく不確実性が高い「正解がない時代」と言われます。
・一方で、正解がない時代に圧倒的成果を上げているのが「起業家」です。
・自分の頭で考え、意思決定し、リスクを負って仕事をする。起業家達は、不確実性が高い時代のビジネスパーソンの先頭に立っています。

■起業家の思考法は次の「五つの力」で成り立っています
・1.発見力：目標を達成するために解くべき問題を「発見」する力。
・2.別解力：「自分らしく」「優れた」「別の」やり方を組み合わせ、他の誰も思いつかない「別解」を生む力 。
・3.実現力：別解を絵に描いた餅に終わらせず「実現」する力。
・4.失敗力：「失敗」を最小限に抑え、糧にする力。
・5.成長力：ビジネスパーソンとして自らを鍛え「成長」し続ける力。
・この中で最も重要なのは、2の別解力です。課題に対し、「他の人が思いつく方法=（正解）」を仮定した上で、それを上回る「自分だけの打ち手（=別解）」を考える力。まさに、現代のビジネスパーソンに求められる能力です。
・別解力を核とした起業家の思考法は、過去の効率や生産性重視のフレームワークによって生み出される無味乾燥な問題解決の方法ではありません。楽しみながら自分の頭で思考し、行動し、習慣化することで成果が上がる思考法です。

■正解ではなく、別解を目指せ　正解にはもはや価値がない
・これからは「誰もが思いつく実現可能な選択肢」を選んでいるだけでは、人が無価値になる時代がやってきます。
・誰もやらないような、より創造的な打ち手を繰り出さなければ、勝負にならなくなっていきます。
・これからの世の中は、正解を出すことに頭を使うのではなく、自分の答えを考えるために頭を使うことが求められます。つまり、自分の答えを正解にする力が強い人、問いを発見する力が強い人、誰も思いつかないような他の方法論を考える力の強い人が生き残る世界です。
・しかし、仕事はできるのに、問いを立てられない人が増えているのです。

■問題を自分で見つけ、自分なりの答えを生み出し、検証する力が必要である
・イノベーションは多様性から生まれます。みんなが同じことをやっても絶対に進化はしません。それぞれが個々の観点に基づいて問題を発見し、答えを考えた方が突然変異が生まれる確率ははるかに高くなります。つまりイノベーションは別解から生まれるわけです。
・常識を打ち破る別解で課題を突破し、圧倒的な成果を出す必要があります。

■起業家の思考法の中心は別解力にある
・別解力とは、自分で問題や課題を発見し、その答えのない問いに対して自分の持っている知識や経験を活用して、自分なりの答え（=別解）を見出していく力です。
・別解は三つの要素の組み合わせから成り立っています。順に「自分らしいやり方」「優れたやり方」「別のやり方」です。
・自分らしいやり方とは、自分の経験、治験、強み、夢中になれること、価値観などを反映した自分ならではのやり方です。
・優れたやり方とは、大きい、多い、早い、安い、高いなど、世の中に受け入れられるやり方です。
・別のやり方とは、優れたやり方の正反対をやってみる、自分の強みや価値観を無視してみるなど、固定観念を脱するやり方です。
・これら三つの力の全てを満たす部分が別解に相当します。三つの要素を全て組み合わせた時、はじめて別解が生まれ、他の人には真似のできない圧倒的な成果が生まれるのです。

■問題発見の基本的な方法論を抑える
・1.問題を正しく「定義」する
・2.問題を正しく「発見」する
・3.問題を解決するために「いつまでに、何を、どのような順番で行うか」を決める
・4.そこにはどのような「障壁」が存在するか把握する
・5.最終的に、どのよう...

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相場の方が勝手にブレる。自分はブレないこと。

マーケティングの新しい基本

■「つながっている」ことが価値に　 ナイキの成長を加速させた「顧客とのつながり」
・例えばナイキはコロナ禍でデジタルシフトを加速させ、急激な成長を遂げた企業の一つだ。ナイキは2017年に「デジタルによって顧客と直接的なつながりを築くこと」を戦略として打ち出していた。顧客の関心に合わせて厳選されたメンバー特典を提供するナイキアプリと、最新の人気シューズにアクセスできる「SNKRS」アプリなどを自社チャネルとして装備している。SNKRSは日本では2018年にリリースされ、その二日後には iPhone のダウンロード数ランキングがショッピングカテゴリーで1位にランクインしている。
・これらのアプリやオンラインは単なる販売チャネルではない。顧客の関心に沿った情報や体験をタイムリーに提供し、顧客とのつながりを強める場として機能している顧客接点だ。これらの活用によってナイキは、服やスポーツギアなどのクロスセルを高めることにも成功している。同時に個人商店などローカルストアへの卸を停止し、ブランド損益につながる値下げなどを抑止するという方針を明確にしている。
・顧客から見てデジタルでつながっていることの価値を感じられない企業は、顧客の生活から排除されるということだ。単にデジタル顧客接点を持っているだけでは、もはや駄目なのだ。顧客に向き合う企業姿勢を保ち、常時の顧客提案を行っていくことを可能にするビジネスモデルを築き、お客とのつながりを強めなければ顧客から選ばれ続けることは難しいということだ。

■顧客の価値が変わった　カスタマーバリューの3階層

・「つながっている価値」が一番上。
・このピラミッドは当店顧客価値が単なる一元的なものではなく、階層的な構造になっているという考え方を示している。
・異なる第1階層は「機能価値」である。つまり企業が提供している商品やサービスが持つ機能が実現する顧客価値のことだ。日用品のような商品であれ金融のようなサービスであれ、そのものの機能が顧客にとって満足のいくものでなければならないというのは当然である。車で言えばスムーズな発進と停車、安定したドライビングを提供することなど、 車が移動手段として実現する価値として欠かせないものだ。これが顧客満足の基盤になる。
・ しかしどんな商品サービスも当店もはや機能価値だけでは顧客からの選択を得られにくくなっていることは周知のとおりである。
・第2階層の「体験価値」とは、商品サービスの届け方を含むブランド総体として、顧客が実感できる価値を示す。例えば店舗あるいはコールセンターといったリアル顧客接点や、サイトやアプリといったデジタル顧客接点、または顧客の自宅に届く各種送付物に至るまで、顧客を起点としたあらゆる接点での体験（コト）が顧客価値の実現に寄与していなければならない。ここまで実現できていれば、顧客からの推奨を得る具体的な働きかけも可能になる。
・「モノからコトへ」というのはよく聞く掛け声であるが、それが顧客による使用シーンを指しているだけということが非常に多い。これは機能価値を企業の都合のよいように言い換えているだけで、実態としては顧客にモノを放り投げ「これでこんな体験（コト）があるはずです」と言っているに過ぎない。顧客と企業が直接的な繋がりを築ける時代において、そのような姿勢では顧客の共感を得られない。
・これは飲食などのサービス業では当たり前のこととして理解されていることだろう。単に美味しい料理という機能価値だけで評価されることなどなく、予約や店舗スタッフの対応が素晴らしくなければ、他社への推奨までは得られないのは当然のことだ。そして今やサービス業に限らずどんな企業でもサイトや SNS や EC といった顧客との直接的な接点を持つようになっている。だか...

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「地頭力を鍛える」32のキーワードで学ぶ思考法


キーワード01：戦略的思考
■WHAT：戦略と戦術はどう違うのか


・ではなぜ戦術的な思考と戦略的な思考を使い分ける必要があるのでしょうか。
・その背景には一定のリソース（人やお金）は所与のものとして、その中でベストを尽くすのが戦術的であるのに対して、そもそもリソースをどのように割り当てるかを考えるのは戦略的であるという違いもあります。
・戦略的思考の象徴的な言葉として「そもそも」があります。要するに「前提条件から疑ってかかる」ことで、これは計画における川上側に重きを置くことを意味しています。
・対してある程度の条件が決まった状況の川下側で重要なのが戦術的な考え方です。
・ 先日は「戦いはありき」であとはいかにうまく戦うかのための作戦ですが、戦略的思考とは、まずはいかに自分の得意な土俵に持ち込むかということです。その最たるものが相手が戦意を喪失する、または相手がそもそも何らかの事情で戦うことができない領域に勝負を申し込むのが戦略的思考ということになります。
・戦略的思考とは「そもそも」で考えて、「コンペに勝つ」ではなく「そもそもコンペにしない」。「社内の出世競争に勝つ」のではなく「そもそも良いポジションに就ける会社を選ぶ」ということです。


キーワード02：ロジカルシンキング

・論理的であるというのは大きく「誰が見ても」「話が繋がっている」という二つの要素があると考えられます。
・一つ目の「誰が見ても」とは客観性を担保する事で、そのためには個人が持つ思い込みを排除したものでなければならないということです。
・もう一つが「話が繋がっている」ことで、要は個々の前提やデータの間に一貫性と関係性が存在してるということです。


キーワード03：仮説思考
・仮説思考とは限られた時間しかなく、情報がない中でも目標達成や問題解決に向けた仮の答え（仮説）をまずは決め打ちした上で、先に進んでいく発想法です。
・「ベクトルを逆転する」あるいは「逆算して考える」のが仮説思考です。
・「はじめ」からではなく「終わり」から考える。「できること」ではなく「やるべきこと」から考える。「自分から」ではなく「相手から」考えることを意味しています。
・良い仮説というのは良いプロトタイプと同様で、完成度が高いというよりは、むしろ低くても全体のイメージがわかることや全体を作り上げることで「何がわからなかったかが分かる」ようにすることが重要です。
・一度で完成させるのではなく、なるべく早めにラフな全体像を作り上げてしまうことが仮説思考でも求められるのです。 
・「結論から考える」ことで、時間や情報がない場面でも、最も効率的に目標達成、問題解決にたどり着くための「思考の試作」＝仮説です。


キーワード04：フレームワーク

・フレームワークを用いることで、異なる抽象度からトップダウンで自らを客観視することができるからです。 
・「思考のクセ」を矯正してくれる「型」のようなものです。アイデア出しの助けになりますが、使いどころを間違えないことが重要です。


キーワード05：具体と抽象

・ビジネスの世界では類似の成功事例を一般化して成功パターンやビジネスモデルは生まれ、そこから更に新しいビジネスが生まれていくのが具体→抽象の事例ということになります。
・思考の原点にあるのが「具体→抽象→具体」の往復運動です。「言葉」や「数」も抽象化によって生み出されており、思考の基本動作です。


キーワード06：なぜ？（Why？）


■Whyだけが「線」で「つなげる」
・まず決定的な違いは、一言で表現すると「4W」 は「点」であるのに対してWhyだけが「線」であるということです。ここで「線」と言っているのは、何かと何かを関係づけるものである...

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曖昧な表現を避け、できる限り数字を使うことで、「曖昧な思考」を「検証可能な仮説」に変える術

Amazon Mechanismアマゾン・メカニズム　イノベーション量産の方程式

■アマゾンの「イノベーション量産の方程式」を最もシンプルな形式で表現すれば、下記となる。伝えたいのは「日本企業において再現可能な仕組み」

ベンチャー起業家の環境
×　大企業のスケール
-　大企業の落とし穴
=　最高のイノベーション創出環境

■「Amazon が今後も事業成長を起こし続けるために作り出した『仕組み』」であり「体系化されたメカニズム」
・長く成功している米国企業は、成長し続けるための「仕組み」づくりにエネルギーを注いでいるということです。なるべく特定の人の能力に頼ることなく、長期的な繁栄を生み出せるように仕組みやプロセスを作り上げていくのが米国企業の素晴らしい点だなと感じました。
・強さに永続性を与える「仕組み」の威力。これを知った時に SONY で漠然と抱えた問いーなぜイノベーションは失われてしまったのかーを思い起こしました。その答えはイノベーションが生み出される「環境」を一時的には作れたが、永続させる「仕組み」にまで昇華できなかったから、ではないかと思ったのです。

■シリアルアントレプレナーからの学び
・米国企業においては、様々な「成長戦略」を実行に移していく「仕組み」を目の当たりにしました。しかし「アイディアそのもの」を生み出す「仕組み」や「メカニズム」は確立されてるとは言い難く、やはり個々人に期待されていると感じました。米国においても、新しい発想とは雷に打たれるように降りてくるものだと思われている側面が依然としてありました。

■Amazon の「PR/FAQ」との出会いと衝撃
・最も驚いたのが、その仕組みの1つである「PR/FAQ」というイノベーション提案フォーマットであり、まさにシリアルアントレプレナーという天与の才能を持った人たちが個人の脳の中で行なっていることを、一人の脳ではなく、チームのディスカッションで実現できるようにデザインされたものでした。
・常に「顧客」を中心にして考え、その満たされていない人数は何かを追求し続ける。満たされていないニーズを満足させるためには「発明」が必要である。「発明」によりこれまでに存在しなかった大規模なイノベーションを実現していくには、それが既存のサービスや製品の「カイゼン」「進化」による持続的イノベーションでない以上、「長期思考」がなければならない。
・アマゾンで何らかの計画や目標を立てる時には、必ずそれを実現するためのプランやメカニズムが伴っていなければいけません。プランやメカニズムが伴わない形で、例えば「来期は売上を10%伸ばします」と宣言しても「それは『グッド・インテンション/よき意図』だね」と言われてしまいます。
・「よき意図」とは、「実現根拠のない望み」ということです。つまり、実現するためのきちんとしたプランやメカニズムがない目標は「夢」と変わらないということです。よしんば担当者の性格や個性の力によって短期的には達成できたとしても、仕組み化されていなければ長期的にはその成功は失われるということもあります。

■アマゾンの仕組みは日本企業において再現可能
・ 「Amazon イノベーションメカニズム」には他の企業においても有効に活用できる仕組みやプラクティスが多くあると言えます。

■「3〜5年後」の予測は「10年後」より難しい
・新しい技術が生まれた時、それを社会実装した具体的な製品やサービスを企画するならば「3年後はどうか？」「5年後ならどうか？」を考える必要があります。
・このように質問の時間軸を「10年」から「3〜5年」に変えた途端、回答の難易度は一気に上がります。予測すべき未来が近くなることで、様々な要素をより精緻に見積もらなければ答えが出せなくなるからです。
・これから3〜...

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