コンサルタントに限らず、若手(~中堅)の方は傍らに置いて、たまに読み返すとその度に気付きが得られる一冊ではないでしょうか。

ロジカルというタイトルながら、相手の「感情」への意識がされていたり、
プレゼンテーションというタイトルながら、通常のコミュニケーションにも通じる要素がたくさんあったりと、
ビジネスパーソンの日常に繋がる本だと思います。
(いしの)

読書状況 読み終わった
カテゴリ 自己啓発

現代における世界的な人事のあり方と、アフリカ、アジア、オセアニア、中東、北米など
各地域におけるビジネスの特徴を比較した分析書籍


(読みかけ)
ポイントは以下
①会社の競争優位を作るのは人事である
②のちほど
③のちほど


①会社の競争優位を作るのは人事である
会社のあり方について以下のように記載されている。
 ・会社のvalureについて
昔:専門知識
今:会社が「作り出せる」もの

 ・会社のポジションを造る人
昔:専門家1人1人
今:専門家をオーガナイズする人

特に会社のポジションを作る「仕組み」を作るのは人事である、という認識は世界共通
我が社が知ることは他社でも知っているという大前提のもと、何を人事として作り出せるかが価値となる(奥村)

絶対読むべき!!
学校では教わらない日本の「文法」について解説されている
2度3度読む価値あり。文書を書く際に、都度「何かが変だ」という感覚を養うことができる
間違いない一冊!

解説だけではなく、良い例と悪い例の比較がされているので
自分でも「そんな文章を書くことがあるな」と思い、確認できるのがよいところ

■ 日本語の作文技術の基本原則(初級レベル)だけでも大変役に立つ
1. 修飾する言葉とされる言葉が離れぎないこと
2. 句を先に、詞をあとにする ←この辺りGreat
3. 長い修飾語は前に、短いほど後に ←この辺りGreat
4. 重要な言葉ほど前に  ←この辺りGreat
5. 親和度(なじみ)の強弱による配置転換
6. テン
 6-1. 長い修飾語が2つ以上あるとき、その境界にうつ(長い修飾語)
 6-2. ある語を強調するため、修飾語の語順が原則の逆順になる場合にうつ(逆順)
(奥村)

2016年6月1日

読書状況 読み終わった [2016年6月1日]
カテゴリ 自己啓発

『こうしてリーダーは作られる』より何倍も良い内容
全部の内容がMgr研修に使えそう。

箇条書きにてメモ

■パワーとリーダーシップ(p.38):
・これらは互換関係にある。「パワー」とは、行動をおこし、それを「持続」させるためのエネルギー。リーダーシップとは、そのパワーを有益な方法で使うこと

■人の「管理」はやめるべし(p.43):
・管理されたい人はいない。人は「率いてほしい」のである
・人の「管理」はやめるべし(p.43):世界的リーダーはいるが、世界的マネジャーはいない
・人の「管理」はやめるべし(p.43):勝つためにはむちではなく、常にニンジンだ

■リーダーとフォロワーをつなぐもの(p.53):
・それは「リーダーシップ」である。これは「心をフサブル精妙なエネルギーの交換」の上に成り立つ関係であり、無理に引っ張るものではない

■批判への対応方法(P97)
・妥当な失敗に対して「怒り」で応じてはならない。感情にとらわれると、人は何も学べない(スピノザ)
・批判への対応方法(P97):王檄を受け入れるとは、同意することではなく「相手が自分を攻撃することを許す」ということ

■Managaされる組織とLeadされる組織(p.242)
・大抵の組織は「Manage」されているだけで「Lead」されているわけではない。この仕事をすればこれだけの報酬を与える、などと言われるが、そこで交換されるものは仕事、金、その保証・・・良くて従順。悪ければ悪意溢れる服従である
・マネジメントは服従(自分は歯車の一つ)を伴う ←→ リーダーシップはエンパワーメント(自分が物事を動かしているという誇りの文化)を伴う
・リーダーとは、人や環境に力を与え、その人たちが価値や力を発揮できる土壌を整えることのできる人である(奥村)

2017年3月3日

読書状況 読み終わった [2017年3月3日]

世界的な「リーダー」と呼ばれる人はどのようにリーダーとして育ったのかを
2000年前後で35歳以下のリーダーと呼ばれた人と、その当時60-80歳でリーダーと呼ばれた人を比較することで
その資質を見出そうとする書籍

結論、「こういう人がリーダーとなる」はわかるが、その中で
「この能力を伸ばせば/こうすればリーダーになる」というものは記載がなかった。
Savilleにみる潜在能力のように、リーダーはつくれるものではないのでしょうか。

ポイントは3点
①「適応性、意味の共有化と他者の巻き込み、意見と表現、高潔さ」+ネオテニー
②旧世代と現世代における社会の違い
③現代、人は地位ではなくアイデアに集まる

①「適応性、意味の共有化と他者の巻き込み、意見と表現、高潔さ」+ネオテニー
リーダーが持つ資質は上記4つとネオテニーという資質だという。
上記4つについてはどこにでもなんとなく述べられる内容のためスルーするが、
ネオテニーの存在は面白い。
これは「無邪気さや好奇心、遊びごごろ」といったもので、リーダーたちが歳をとっても
失わない「性格」の一部だという。
時の経過や人の敗北は人から熱意を奪っていくが、リーダーからは奪われない

②旧世代と現世代における社会の違い
人事を考えるに参考となる歴史背景

■大切なもの
旧世代:出世して金を稼ぐ
・戦争で貧乏を味わった人がアメリカだとしてもたくさんいる。金を生み、ポジションを上げることだけが自分の存在価値を認めてもらえるあり方だった
新世代:バランス良く働く
・経営に携わる女性が増えたことや、現代人はストレスを軽減することに時間やお金を使うというライフスタイル、高度人材の取り合いによって、人事制度における福利厚生が充実してきた


■ビジネスのあり方
旧世代:地図の時代
・いく先も距離も見えている
新世代:コンパスの時代
・方向性はいくらでもあるが、どうなるかは見通せない



③現代、人は地位ではなくアイデアに集まる
仮にそうだとしても、アイデアを生んだ人はリーダーではないと思う。
アイデアが間違った思考性で使用されることを見逃す世の中であってはいけないので、
正しい哲学を持つ人がアイデアを適切に使うことが大切か


上記に内容と感想を織り交ぜて書いてみたが、
考えてみれば当たり前の話では??
少々、物足りない書籍(奥村)

2017年4月3日

読書状況 読み終わった [2017年4月3日]

なぜ今更?という感じもありますが、HRアナリティクス系の文献を読むと高確率で引用されているので気になって読んでみました。
結論から言うと…野球のルールを知らない人(私)にはなかなか読み応えのある内容でした。。
興味ある人はブラピ主演の映画から入ることをお勧めします。。
野球に興味ないけど人事的観点でエッセンスだけ知りたい人はこちらをどうぞ。(w)
http://jp.techcrunch.com/2015/09/02/data-driven-recruiting/

2017年3月29日

読書状況 読み終わった [2017年3月29日]

人類が発展してきた歴史には、1.認知革命、2.農業革命、3.科学革命の3つの革命があります。

面白かったのは、スタート地点である認知革命です。
認知革命で言語が発達したことで、「虚構」が生まれ、皆が共通で認識出来る目標や考えが構築(虚構)され、大人数での組織化を実現できました。
これが、人類とその他の動物の差異です。
ちなみに、言語の発達の経緯は解明されていないようですが「噂」を伝えることのために言語が発達してきたようです。面白いですね。

(中田)

カテゴリ 歴史

【タレントマネジメント概論---人と組織を活性化させる人材マネジメント施策】


・タレマネ事業部の皆さんはよくご存知の内容で恐縮ですが、奥村が不勉強なため忘れぬようPICKUP(今更ながら、顧客先で使える内容がちらほらあるような・・・)

・ポイントは以下
①タレマネジメントの歴史と日米の違い
②"人事"の呼称の変化
③人事と管理職に求められる"パラダイム変換"
④人材を輩出するアイデア!
⑤労働人口が減少し続ける現代における会社の役割


■①タレマネジメントの歴史と日米の違い
・これは歴史的観点の話
・タレントという概念は、2001年頃マッキンゼーがサクセッションプランをうまく進めるためにマネジメント人材を育成する計画概念として生み出した表現
・アメリカは今後も人口が増え続けると思われるが、日本は反対に減少していく。その背景の違いにおいてアメリカと同様の概念でタレントマネジメントを考えるべきではない。(職があるのに人がとれないのが日本!)



■②"人事"の呼称の変化
・こちらも勉強のために記載
・人材マネジメントは以下の概念で進化している
L②-1:パーソネルマネジメント・人事労務管理・・・人はコストであり、管理/監視しなければ怠けるので、以下に無駄なく使うか
L②-2:HRM(ヒューマンリソースマネジメント/人的資源管)・・・人は他の経営資源(モノ・カネ・情報)の活用を左右する重要な人的資源として育成する、またやる気を引き出して"使う"対象
L②-3:HC(ヒューマンキャピタル)・・・人は消費する資源(リソース)ではなく、個人の能力を磨くことでリターンを得られる人的資源(キャピタル)

②-1、②-2までは、会社が主であり従業員は従という「主従関係」
②-3において、初めて従業員が会社を変える主体となる可能性をもった

L②-4:タレントマネジメント・・・会社と従業員が対等である概念


・転職の際になぜなのかと不思議だった実例としては、例えばBIG4のファームでは、PwC、KPMG、EYはHRMという表現をつかうが、DeloitteはHCという表現を使う。Deloiiteに限って、社内の人事コンサル組織はHCという(面白い!)

・ちなみに、
「ロイヤルティ」・・・②-1、②-2のように主従関係の上に成り立つ考え
「エンゲージメント」・・・②-3のように、会社と従業員が「同等の関係」のうえに成り立つ




■③人事と管理職に求められる"パラダイム変換"
・今後人が減っていき、転職がより当たり前になるご時世における人事と管理職の新しいあり方が求められる

・人事は給与計算や採用などのルーティンワークは本当に大切であるという大前提のもとで、それらから目を移し、経営者の示す方向性を誰よりも理解し、その戦略を実現するための人材を社内で育成し、作り上げる仕組みを整えていかねばならない

・マネージャーは「タレントマネジャー」として、中長期、長期的に"会社にとって必要となる人材を育成する"という視点にたった業務にアタマを切り替える必要がある。(業績管理や進捗管理がタスクではない!)

・上記を謳っている理由は明確で、それだとリテンションが保てない時代だからである



■ ④人材を輩出するアイデア!
・これは大切だと思う!ぜひうちでも提案したい!
・マネジャーとして優秀な人材を部外に出すことは痛手であるし、一時的に業績も下がりうることはやりたくないのは当然。ならば、部署で最も手放したくない人間を放出した事自体を評価する全社の...

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2016年8月26日

読書状況 読み終わった [2016年8月26日]

【なぜゴッホは貧乏でピカソは金持ちだったのか】

・人事に関する書籍ではないが、ビジネスの広がり方を把握するために参考になる部分があるのでPICKUP


・ポイント3つ
①信用=価値
②世界を把握する三層構造
③お金の持つ鋭利なメディア性


■①信用=価値(p.3)

"愛をただ愛とだけ、信頼を信頼とだけ、その他同様に交換できるのだ"

・ピカソはモノを買う時にキャッシュ/現金を使用せず、小切手を使用していた。なぜか?
←彼は有名であり、ピカソのサイン入り小切手を銀行で換金することが考えられなかったためである。
つまり、彼は自分という存在が信用されているがゆえに自分自身に価値があることを知っており、信頼される自分=価値=お金、という"金の本質"を理解していた。

・上記を踏まえると、たとえbあ人を紹介することなどは、信頼があればビジネスにおいてもそうでなくても「信用(または信頼?)」から生まれていることに私も気づく。その信頼から得た人脈で価値を生むが、その信頼は金では買えない。

・金は万能ではないことにも気づく



■②世界を把握する三層構造(p.112)
・歴史を振り返ると3つの構造でビジネスや物事が進んでいる
 L①国家(ソブリン)の枠
 L②企業(グローバルカンパニー)の枠
 L③個人間の連帯(NW)の枠
 
・ITの浸透により、すでに①、②は価値を失ったと見ることが出来る。(本省では、例えば社内で英語を公用語にした楽天やファストりは①、②を捨てた企業だと言及している)

・信用ある③:人のつながりが今後の"価値"=ビジネスが生まれる場所、となる。人事を担当するうえで、この大枠の考え方を今後のバックボーンとして、戦略を理解する必要があるかもしれないと思う



■③お金の持つ鋭利なメディア性
・お金というものは、対象が持つ価値を無機化する能力を持っている
 L10年かけて作り上げた1億円と、株式公開によって1日で生まれた1億円。どちらも同じ2億円だが、"お金/貨幣"はその意味づけを殺してしまう。
 
・人を評価し、報酬に反映することは、このメディア性に人の価値をあてはめているということだと思う。これが資本主義の冷たさ?本書ではマルクスの言葉も紹介されているが、すべての人が信用できるかどうかを判断できたうえで成り立つ世界か?

マルクス:"お金のない世界とは、物事を無機化・数値化しないでコミュニケーションが行われ、かつそれが円滑に生産の上昇気流に乗せることが出来る世界観である"


・"お金になる自分の価値"と"お金にできない自分の価値"。どちらもこの先の世界では必要になるように感じる。どうやって両方を磨くか? why dont we struggle to think because nobody may know the answer for this matter yet.... (奥村)

2017年3月1日

読書状況 読み終わった [2017年3月1日]
カテゴリ 社会・経済

【さあ、海外で働こう】

・人事と直接関係はないが、参考になる部分があったためPICKUP

ポイントは以下
①日本においては業務へのプロセスを評価するが、欧米ではしないのが一般的(らしい)
②欧米においてスピード感や決断が速いのは、成果(利益)を出さなければ給料に反映されないため
③レポートラインの考え方


■①日本においては業務へのプロセスを評価するが、欧米ではしないのが一般的(らしい)
・著茶は2014年頃に本書を書いているため古い内容ではないかと思うが、欧米では成果を出すOR NOTの世界でビジネスが展開されるとのこと
・生み出した利益のうちいくらかが自分の取り分、という考えが根本にある

←日本の高度成長期における成果主義導入のようにいつでも成果が出るという経済状況ならこれで良いが、本当に機能しているのか不思議。新しいチャレンジもして、堅実に利益を出せるタスクもこなして、というDUALの思考が働いているのか?

←利益は出せるとしても、チームという考えはどうなっているのか?

←「職能資格制度」「職務等級制度」「役割等級制度」でいうと、欧米型は「職務等級制度」に近いか?まだ勉強不足でわかっていないが、職務等級制度と成果主義は似た概念?そうであるとしたときに、いまだに職務等級制度のみでビジネスが回っているのではあればとても厳しい世界だと思う


■②欧米においてスピード感や決断が速いのは、成果(利益)を出さなければ給料に反映されないため
・欧米においては日本のように「一度社に持ち帰る」というような感覚ではとても嫌がられるとのこと。利益を出すということは、期限が決まっているということ。いつまでにどのような成果をだすのか、という感覚は、日本であっても同様に大切


■③レポートラインの考え方
・日本においてはチーム/組織で仕事が進むため、そのPJ、近くにいる人、メンターなど相談やコミュニケーションをさまざまな人と交わすが、欧米ではレポートラインという「職務履歴書に記載された上司以外への業務に対するコミュニケーションはご法度」とのこと。
・海外の人材が日本で働くといった場合には、このような文化の違いに対する感覚を職場と当人がどのように融和させていくかが大切だと思う。感覚値では、日本は日本のやり方をすぐに大きく変えることは難しいであろうから、基本的な受け入れの努力は海外人財に託されることになるのか?日本側はどのようにうけいれていったらよいだろうか?(奥村)

2017年3月26日

読書状況 読み終わった [2017年3月26日]
カテゴリ 自己啓発

【創造的論文の書き方】

・佐々木さんにお薦めいただいて読了
・論文を書く機会は院に進まない限りないかと思うが、普段の業務においても大切だと覆う点をいくつか挙げる

①「アマは自分のために文章を書く」「プロは相手のために文章を書く」
②仮説とは、発見したりどこかから降ってくるものではなく、自分で育てていくものである


■①「アマは自分のために文章を書く」「プロは相手のために文章を書く」
・つい自分の仕事ぶりや労力を分かってほしくて、本筋から外れた情報や内容を文章として書き表してしまうことはよくあること。本書は論文の書き方であるとはいえ、提案書や報告書においてもこれは当てはまるか


■②仮説とは、発見したりどこかから降ってくるものではなく、自分で育てていくものである
・佐々木さんが「示唆を通して顧客に価値を与えるのがコンサルである」と発言されているが、この内容の通りかと思う。どこからか降ってくるような奇抜なものではよい示唆とは言えず、没になる概念や情報を繰り返し吟味しながら生み出す示唆をいかに自分からひねり出せるか。
そのために、学習の流れを絶やしてはいけないと思う(奥村)

読書状況 読み終わった
カテゴリ 自己啓発

【会社を変える「組織開発」 (PHPビジネス新書)】

・会社を変えるというよりも、日本の歴史の中でどのような背景から社会の企業が成り立っているのかを常に軸に置き、その軸に沿って組織運営すべきですよ、というメッセージを持って本という想定。

以下5つのポイントを記載する
①日本人の思考・・・真面目に働くわけ
②労働における制度・・・成果主義の課題点
③役員スパン・・・長いのが良いか、短いのが良いか
④残業に対するアイデア・・・デンマークの事例
⑤日本へ働きに来る海外の労働者・・・日本は魅力のない国のはず


■①日本人の思考・・・真面目に働くわけ(p.46)
・本書では、日本の歴史として年貢を近所づきあいで助け合いながら納めてきたという歴史背景から、日本の働くスタイルについて言及している。

・日本人は、今ある環境を受け入れて、その中で自らにできることは何かを精一杯考え、補間していく能力に優れる


一方、「なぜその問題が起こっているのか」を考察したり、皆でアイデアを出して物事を変えていることはとても苦手
例)あの人がんばってるんやから、批判するようなことは言わんとこうや、という雰囲気
←全員がが空気をよみあって、本音が出にくい社会
←言いだしっぺが損をする社会性??


・上記の文化は、地域で連帯責任を負いながら年貢を納めてきた中で、絶対に他人に迷惑をかけないためにルールを守って働き、年貢を納める!という生き方が今にまで至っている、と本書で解説している。確かに一理あるが、それが全部ではないでしょう?たかだか数百年の歴史が日本全体の国民性の根っこにあるとは言い難いのでは・・



■②労働における制度・・・成果主義の課題点(p.44)
・90年代に導入された成果主義は、全体の仕事を個人に分割し、それを管理することでチームや全体のパフォーマンスに繋がるという考え

・上記が蔓延すると、「自分さえよければ良い」という考えに陥り、組織間/チーム間のコミュニケーションが希薄となる。また、短期的な成果や成果の出やすい目標のみに偏ることで、組織力が落ちる可能性をはらむ

・上記の問題は、MBOを導入して目的設定の難易度および取り組みのプロセスを評価することで解決する、ということでよいか(まだ奥村は正解を知らないので、引き続き学習します)



■③役員スパン・・・長いのが良いか、短いのが良いか(p.87)
・長期の方がよい。短期間で雇われた役員は会社の長期プランにおいて利益を出すよりも、自分が雇われる短期間の中でいかに利益を生み出すかに注力してしまうため

・上記、HBRの記事では、組織に新しい風を常にふかせ続けなければ組織が停滞するとの理由から短期の方が良いし、業績を上げている会社の半分以上(忘れてしまった)は2・3年に一度経営層を交代させている、との記事を読んだ記憶がある。場合場合によって異なるか



■④残業に対するアイデア・・・デンマークの事例(p.120)
・生産性を向上させるひとつの案にもなるか。デンマークでは、16時以降の残業には150%、19時以降の残業には200%の残業代を支払らなければならないことが法律で決まっているとのこと。また、残業代を受けた個人も、その60%は税金で納める必要があるとのことで、企業・個人の双方が残業することで損を生む仕組みが出来上がっているという。



■⑤日本へ働きに来る海外の労働者・・・日本は魅力のない国のはず(p.289)
・そもそもグローバルベースでみると、日本という特殊な労働文化を持つ国は人気がない(級力が低く、年功序列で出世も遅い。ホウレンソウやノミニケーションという文化も理解しにくい...

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いわゆる時事ネタ本の類で現時点ではバズワードの域を超えないが、概念としては知っておきたい。そういう意味でお勧めの一冊。
200ページくらいまではあまり中身がないが人事コンサルの皆さんなら200ページ以降は多少役に立つかも?(和田)

2017年2月10日

読書状況 読み終わった [2017年2月10日]
カテゴリ 経営全般

政府が推進している多様な正社員の問題を実務的に進める上で読んでおきたい一冊(和田)

2017年2月9日

読書状況 読み終わった [2017年2月9日]
カテゴリ 経営全般

正規非正規の問題の根源を知りたいときに真っ先に読みたい一冊(和田)

2017年2月9日

読書状況 読み終わった [2017年2月9日]
カテゴリ 社会・経済

職業選択におけるキャリアカウンセリング理論を知りたい場合はお勧めの一冊(和田)

2017年2月9日

読書状況 読み終わった [2017年2月9日]

キャリア発達について書かれた本は職業選択の際のジョブマッチングに関する内容が書かれていることが多いが、この本は企業内のキャリア発達、職務満足、キャリア支援の理論について幅広くまとめられた一冊(和田)

2017年2月9日

読書状況 読み終わった [2017年2月9日]

組織変革の実践的な進め方がまとめられた良書。但し欧米の職務主義の考え方に基づいて事例が紹介されているため、日系企業でそのままは使えないと思われる。それでも様々な示唆が得られる一冊(和田)

2017年2月9日

読書状況 読み終わった [2017年2月9日]

組織変革の理論が体系的にまとまった一冊。
ただ全貌を把握したい場合は役に立つもののやや詰め込みすぎで実践には使いにくいかも(和田)

2017年2月9日

読書状況 読み終わった [2017年2月9日]

新事業開発と組織文化の関係性を統計解析で解き明かそうと試みた本。文中調査票の設問例が多く出てくるため、組織風土などのサーベイを行う際には非常に参考になります(和田)

2017年2月9日

読書状況 読み終わった [2017年2月9日]

組織論から動機付け理論、リーダーシップ理論、組織変革、ケーススタディまで理論と実際上の組織課題がバランスよく学べる一冊。佐々木さんもお勧めの良書です。(和田)

2017年2月9日

読書状況 読み終わった [2017年2月9日]

■この本の背後にある大前提は、良い戦略には論理があるということである。その論理を様々な角度から検討し、戦略的適合という言葉をカギにしてまとめているのが、この本の内容である。

■戦略の成功の本質は、戦略的適合にある。戦略の内容が、戦略を取り巻く様々な要因とうまくマッチした状態になっていることを、戦略的適合があると言う。

■企業活動の基本設計図たる戦略の内容の良し悪しを判断しようとすれば、その視点は大別して3つになる。
①市場適合
市場の状況に適合したような戦略の内容になっているかと言う判断基準。顧客適合と競争適合の2つがある
②インターフェイス適合
インターフェイスの役割を考えたときに戦略がビジネスシステムや技術を適切に作っているのかという判断基準。ビジネスシステム適合、技術適合の2つがある
ビジネスシステムと技術は、企業が内部の資源と組織を使って市場に働きかけるインターフェイスの役割を果たしている
③内部適合
企業内部の状況に適合したような戦略の内容になっているか、という判断基準。資源適合と組織適合の2つがある

これら6つの戦略的適合はどれが欠けてもだめである

■従来の戦略論は主に市場適合の世界で論じられることが多かったように思う。しかしそれだけでは戦力として不十分、あるいは浅い。伊丹先生がこの本で主張したいことの1つは、戦略の内容そのものがそもそも人々の心理や感情への配慮した内容になっていなければならないということである。戦略は、現場の人々を動かしてこそ意味を持つ。

中田

2016年7月9日

読書状況 読み終わった [2016年7月9日]
カテゴリ 経営全般

特にプラットフォームに興味があり読みました。

■誰もが使えるプラットフォームで、顧客に新たな価値を提供することが、ネットをベースとした経済世界での成功ポイント。

■キラーコンテンツがあれば自らプラットフォームを作ればよいし、そうでない場合はすでにあるプラットフォームにいかによじ登るれるかが、生き残りの分かれ目

■プラットフォーム確立の戦いに参加した時点で1つの共通点を持っている。それは自分たちの事業をそれまでの業界の常識から離れて再定義し、顧客に新たな能力を提供していることである。このことによって、こうしたプラットフォームは旧世界の競合企業に打ち勝ち、裏をかくことができるのである。

■もしプラットフォームを開発しようと思うのなら、たとえ自社のビジネスプロセス全体を再定義しなければならないとしても、顧客にこれまでは不可能だったことを可能とする仕組みが何かなくてはならないといったことに挑戦しなくてはならない。

中田

読書状況 いま読んでる
カテゴリ 社会・経済
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