V字回復の経営―2年で会社を変えられますか (日経ビジネス人文庫)

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著者 :
kereruさん 経営戦略   読み終わった 

実話がベースとなった経営改革ストーリー。「危機感・反省の不足」「事業責任が分かりにくい」「絞り・セグメンテーションの考えが足りない」「戦略が個人レベルにまで降りてない」・・・など全く他人事とは思えず怖い。どんな腐った組織においても主人公のような革命リーダーとして振舞えるよう精進したい。元気が得られる熱い一冊。オススメ。

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【読書メモ】

●会社を元気にするためには、その会社の「戦略」を大きく組み替えなければならない。あるいは「仕事のやり方」をドラスチックに変えなければならない。しかし、何よりも大切なことは、危機感をバネに「心」と「行動」を束ね、皆で一つの方向に走ることだ。

ところが問題は、その危機感だ。いくら経営が苦しくなったからと言って、その会社の社員が強い危機感を持っているとは限らない。むしろダメな企業ほど社内の危機意識は低く、たるんでいることが多い。

●企業戦略の最大の敵は、組織内部の政治性である

●一般に企業の業績悪化と社内の危機感は相関しない。むしろ逆相関の関係だと言ったほうがいい。つまり、業績の悪い会社ほどたるんだ雰囲気であることが多く、業績のよい成長企業のほうがピリピリしている。

●ミドルが問題を他人のせいにしたがるのは、ミドルが自分の裁量で解決できない問題があまりに多いからである。ミドルを動きやすくしてやれば、組織は急に元気になる。

●重要なことだが、スターやエリート層のいない組織で変革は絶対に起きない。エリートとは「選ばれた者」というよりも、「集団への責任を自覚した者たち」と解すべきなのだ。今、日本には「自分がこの国の将来を背負っている」「この企業を救うのは自分だ」と使命感を抱いているエリート集団がいるだろうか。国民も社員も「誰かがやるだろう。でも、少なくとも自分ではない」と思っている。外野席にいるから批判だけは旺盛だ。

●改革者は多くの社員に会い、新しい「ものの見方」を語る。そのストーリーがシンプルで正しいと思われるものであれば、改革者の言葉は強いメッセージ性を発揮し始める。そして改革者は熱き心の社員を「この指とまれ」で組織化することを目指す。

●元気な成長企業に行きますと、一つ上の階層の上司は、いつも配下のタテヨコの矛盾を自分で嗅ぎ回り、問題を自分でいち早く吸い上げます。組織内の綱引きに自分から先手を打ちます。そして明確な方針を自分で示します。

●下の者が妥協的な案を固めてしまう前の、多少まだ生煮えという段階で、積極的に下に入り込んで、本来とるべき戦略や基本思想をインプットしてやらなければなりません。この行動こそが、経営におけるリーダーシップの本質ではないでしょうか。

●開発者がマーケティングや市場での勝ち負けに鈍感になっている。何が「よい商品」なのかの定義が社内でずれていることに気づいていない。どの答えが正しいかは顧客が知っている。

●ダメな会社ほど開発テーマが多すぎる。全部やり切れるはずもないのに上層部があれもこれもとテーマを増やすので、どれもはかばかしく進まない状態になる。

●営業活動のエネルギー配分が管理されていない。営業マンの行きやすいところが、会社として攻めるべきところとは限らないのに。大きな市場を少人数の営業マンで効率よく攻めなければならないのに、「絞り」「セグメンテーション」の考え方が足りない。

●営業の「やってもやらなくても同じ」は、①「戦略」が個人レベルまで降りていない、②毎日の「活動管理」のシステムが甘い、の二つによる。

●改革シナリオを検討する初めの段階では選択肢を規制しない。問題点の探索をなるべく広く行う。問題の本質が見えてきたら、そこから選択肢を絞りはじめる。

●適正な経営行動の第一歩は厳しい「現実直視」から始まる。目をそらさずに現実をさまざまな角度から眺め「実態」を正確に見極める。中身を「自分で扱える」大きさにまで分解していく。言うはやさしいが、経営者が現実直視を怠っているケースは多い。

●「創って(開発)、作って(生産)、売る(販売)」は企業競争力の原始的構図であり、それをスピードよく回すことが顧客満足の本質である。

●カンバン方式は単なる在庫減らしの手法ではない、カンバン方式は時間の価値という新しい戦略要素を追求する手法である。企業は時間の戦略を追い求めることによって、新たな競争優位を構築することができる。

●肥大化した機能別組織 10の欠陥
1)事業責任が分かりにくい
2)損益責任が曖昧
3)「創って、作って、売る」が融和していない
4)顧客への距離感が遠い
5)少人数で意思決定ができない
6)社内コミュニケーションが悪い
7)戦略が不明
8)新商品が育ちにくい
9)社内の競争意識が低い
10)経営者的人材の育成が遅れている


●「スモール・イズ・ビューティフル」…組織の短絡化

●社員のマインド・行動を束にするには、①明確な『戦略』が示されること、②社員が迷いなく走れるようにシンプルなビジネスプロセスが組まれていること、この二つがカギだ

●黒岩が言いたいことは、社員の心に響く戦略を作り上げようということだった。「われわれが『戦略』や『商売の基本サイクル』をいじくりまわす目的はただ一つ……幹部や社員のマインドを一つにすること」「皆が目的と意味を共有すること……そうすれば私たちの行動が束になり、すごいエネルギーが出るようになる」

●5つの連鎖
・価値連鎖
・時間連鎖
・情報連鎖
・戦略連鎖
・マインド連鎖

●日本企業で経営者が育たないのは、優秀な人材を機能別効率化の世界に放り込んだまま、晩年になるまで「創って、作って、売る」の全体経営責任を経験させないからである。

●「強烈な反省論」は、イコール「改革シナリオ」の出発点である。経営幹部や社員が反省論に共鳴すればするほど、彼らは革命に向けて結集していく。

●成功する改革では社員の素直さが重要な要素なのである。一部にひねくれた社員や姑息な政治劇を演じる向きもいるかもしれないが、それに染まらぬ純粋さが社内の体勢に生きている限り、日本企業の変革の成功率は高くなるのである。

●米国企業は、役に立たない社員を辞めさせて、有能なものを外から雇う。それをしない日本企業は、代わりに企業内部で社員を厳しく鍛える手法を持たなければならない。

●改革先導者に加わった者は企業変革を前にして自分自身の壁に行き当たり、自己変革を迫られて悩むことが多い。二つの変革がワンセットで訪れるので苦しいが、修羅場の中で人材が「一皮むける」のはこのためである。それを人生の貴重なチャンスととらえ、ひたすら足を前に出す。

●人々に「強烈な反省論」を迫るときには、徹底的な事実・データに基づく追い込みが不可欠である。言い切る確証が得られないこと、反芻される余地のあることはプレゼンの内容に含めてはならない。

●組織変革 10の狙い
1)事業責任が明確な組織に
2)損益が見えやすい組織に
3)「創って、作って、売る」が融和して速く回る組織に
4)顧客への距離感が縮まる組織に
5)少人数で意思決定のできる組織に
6)社内コミュニケーションが速い組織に
7)戦略を明確にしやすい組織に
8)新商品育成が促進される組織に
9)社内の競争意識が高まる組織に
10)経営者的人材の育成が早まる組織に


●筆者の体験では、戦略の内容の良し悪しよりも、トップが組織末端での実行をしつこくフォローするかどうかのほうが結果に大きな影響がある。戦略を決定したらそれで自分の役割が済んだつもりトップは多い。

●営業部隊に戦略指針を与えても、その実行をモニターするシステムがなければ、戦略は往々にして骨抜きになる。

●改革リーダーは、凝縮された時間軸の中でプロジェクトを立ち上げ、優秀な社員を極限まで追い込み、彼らに隠れていた能力を最大限に引き出そうとする。そのためには、最初の段階から組織のスピード感応性を強引にでも変えていくことが必要なのだ。不振の組織を蘇らせるにはそれが不可欠のステップである。

●閉塞感の強い日本企業の組織が「攻めの文化」を取り戻すためには、高い見識の「プロフェッショナリズム」を外部から引き込みつつ、社員が「自らリスクに立ち向かう経営者的行動マインド」をもてるような心理環境を実現することが必要である。別の言い方をすれば、それは「プロフェッショナリズム」と現場の「熱き心」の合体でもある。

●アスター事業部で鮮明な改革案が作り上げられ、社内に受け入れられていった要因
1)経営陣が不退転の決意を固めていた。会社首脳の厳然たる姿勢が、タスクフォースの背中を押していた。
2)タスクフォースのメンバー選定が適正だった。
3)黒岩莞太はこのプレゼンを作りながら、社員の心理をどこまで追いつめればいいのか、そして越えてはならない線がどこにあるのかを必死に計算していた。
4)タスクフォースの分析は、何らかの経営コンセプトで裏づけされていた。つまり、「論理の権威づけ」が工夫されていた。
5)圧倒的な量の「データによる事実の裏づけ」を行った。
6)反省論やシナリオ作りに現場のミドルが加わり、改革を「自分たちの問題」と受け止める雰囲気作りが行われた。
7)タスクフォースが言いにくいことは、黒岩莞太ないし外部コンサルタントの五十嵐が引き受けるという役割分担が行われていた。
8)聞く側にも相当の心の準備があった。


●「戦略」と「ビジネスプロセス」は、人々の「マインド・行動」に落とし込まれない限り効果を生まない。「気骨の人事」なくして改革の仕掛けは人々を熱く動かすところまで行けない。

●改革・八つのステップ
1)成り行きのシナリオ →「現実直視不足」の壁
2)切迫感  →「危機感不足」の壁
3)原因分析 →「分析力不足」の壁
4)シナリオ作り →「説得力不足」の壁
5)決断 →「決断力」の壁
6)現場への落とし込み →「具現化力不足」の壁
7)実行 →「継続力不足」の壁
8)成果の認知 →「達成感不足」の壁


●組織が、「現実直視不足」に陥る理由としては、①リーダーが「現実直視」を行う能力に欠けている(たとえば、経営リテラシーが弱いとか、経営経験が浅すぎて問題が見抜けないなど)、②情報不足(たとえば、会社の中でいい話しか上に伝わらないとか、情報の解析や報告手法がお粗末で誰も深刻さに気づかない、など)、③リーダーや幹部の時間軸の認識が甘い(しばらく放っておいても構わないと思っている)、④目標への執着心が薄い(必死に取り組もうとしていない)、⑤そもそも判断の基礎となるべき「あるべき姿」が初めから曖昧、などがある。

●皮肉なことに、シンプルで強力なシナリオは逆に社員の心に猜疑心や不安を呼び起こしかねない。鋭い改革案であればあるほど、今度は単純化や変化への抵抗心理が頭をもたげてくるのである。

そこで大切なことは、①シナリオが論理的権威性に裏付けられていること、②分りやすいストーリー性を持っていること、そして③改革リーダーが「熱い語り」をもって不退転の姿勢を示すことである。

●総論だけでは組織は絶対に変わらないのである。そのために改革推進者らは、①緻密な落とし込み能力、②燃えるリーダーシップ、③政治的軋轢の処理能力が求められる。

●改革の継続力を保持するためには、①もともとのシナリオや改革の意味を社員に繰り返し思い出させる(双方向のコミュニケーションに努め、リーダーが「目的」と「意味」を提示しつづける)、②早期の成功が皆に見えやすいように実行計画を組む、③熱くて継続力のあるリーダーを上に立てる、④いつまでもネガティブな行動をとり続ける社員がいたら断固として排除する(蛮勇を振るう)、などが重要である。

●改革では、小さい成果であっても早期の成功(Early Success)を示すことが重要である。それによって「自分たちは間違ってなかった」という自身が得られる。またそれは、改革抵抗者の猜疑心を解きほぐす最大の武器になる。

●競合企業の反応をなるべく先延ばしにするためには、改革や新戦略のことを得意になってマスコミに喋りすぎない。業界の会合などで余計なことは言わない。この時期、深く静かに潜行して内部改革に努める。

●成功の要因とステップ
1)改革コンセプトへのこだわり
2)存在価値のない事業を捨てる覚悟
3)戦略的思考と経営手法の創意工夫
4)実行者による計画作り
5)実行フォローへの緻密な落とし込み
6)経営トップの後押し
7)時間軸の明示
8)オープンで分かりやすい説明
9)気骨の人事
10)しっかり叱る
11)ハンズオンによる実行

●「改革とは『魂の伝授』である」「経営者にとってもっとも重要なのは『高い志』である」

レビュー投稿日
2011年2月1日
読了日
2010年12月22日
本棚登録日
2010年11月13日
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