kusugaokaさんの本棚

20240106／

求職者と出会うためには、職種名が最も重要
「製造工」と「スマホ部品製造工程での機械オペレータ」
「作業員」と「小さくて軽い部品の検査・組立」
「営業」と「福祉用具のルート営業（既存顧客管理）」
「販売員」と「オリジナル革小物の販売スタッフ／有楽町」
「介護職」と「介護職員（オープニング・デイサービス・学童併設）」
一目で仕事の内容や求職者が知りたい＋αの情報を職種名に占める意味をお分かりいただけるのではないかと思います。／

「特記事項」欄と「備考」欄にも、何を書いてもよい

☆当社ホームページを見てまずはご確認ください。
※年間休日112日（H29年度実績）
※職場体験できます。具体的にお仕事がイメージできます。
※年次有給休暇は就業日数に応じて比例付与します。
※加入保険等は労働条件により異なります。
※応募される方はハローワークから「紹介状」の交付を受けてください【「求人票」は個々の雇用契約書ではありません。採用後の雇用条件等は面接時にご確認ください】／

☆全体研修会を通して楽しくスキルアップができます。研修後は恒例の食事会で飲みニケーション。毎回盛り上がっています！※社長37歳男性。明るく楽しい人。ちょっとお人好しなので甘えすぎ注意です！※平均年齢35歳。体に負担の少ない仕事だと職員からのウケはよい※H28年度介護福祉士試験、社内独学研修3名全員合格！※今回の募集は職員産休と新事業を立上げの為の増員によるものです。／

提出書類に職務経歴書は本当に必要ない（面接時のアンケートで代用できる）／

202205／

大切なのは、「ライバル会社は、お客様を奪いながら、サービスの不足を教えてくれている」と認識することです。／

ビジネスモデルには、大きく分けて「２つ」あります。「鉄砲」を売るビジネスモデルと、「弾」を売るビジネスモデルです。／

組織を作る時は「ダメな上司」と「ダメな部下」を組ませる。／

中小企業は、「優秀な人が働いて成果が出る」のではありません。「価値観が同じ人」たちが働いているから、成果が上がります。
個々の戦力は飛び抜けていなくても、かまわない。実力はそれなりでも、社員全員の心がひとつに揃っていれば、困難な仕事も乗り越えることができます。
では社員全員の心を揃えるには、どうしたらいいでしょう？全員に「同じこと」をやらせればいい。仕事は誰にでもすぐにできるものではありません。しかし、「毎朝30分の掃除」なら、元暴走族も、大卒も、全社員が同じ土俵の上で平等にできるため、社員の気持ちを揃えることができます。
しかも、やればやっただけ成果が見えるので、「自分たちもやれば、できる」という手応えを感じ取ることができます。／

日本の中小企業は、厳しい状況に立たされています。「景気が回復することはない」ことを承知の上で、それでも、強い会社を作っていかなければならない。／

私は、利益が出たら、次の順で未来に投資しています。
1番目：お客様の数を増やすこと
2番目：社員教育
3番目：インフラの整備
4番目：経常利益
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202205／

ミツバチの手続きに着想を得て、教授会での発言ﾙｰﾙに応用した。「全員が発言し終えてからしか次の発言はできない」としたのだ。それまでは、声の大きな教授が「あ、それはね」と別の意見を遮り、自説をまくし立てるシーンが多かったのだけれど、「みなさんが意見を言い終わったら、あなたの番が来ますから、それまでは黙っていて」と制止する。
このやり方だと、会議で普段黙っている人の意外な意見にハッとさせられたりして、雰囲気がガラリと変わる。そうなると、声の大きな人も雰囲気の変化を認めざるを得ない。自分の番が来て大声で首長しても、また次の順番までは全員の意見を黙って聞いていなければならない。すると、自分の意見を押しつけるのではなく、みんなに聞き入れてもらいやすい内容に修正せざるを得なくなる。／

観察⇒推論⇒仮設⇒検証⇒考察

「人気のカフェを開店したい」
①観察：人気店をたくさん訪問する。
②推論：人気店にはこうした秘訣があるのではないか。
③仮設：こうした店づくりをすれば人気店になるかも。
④検証：若者に人気の素晴らしいお店なのに、お客が少ないお店があることに気がつく。
⑤考察：街並みをよく見てみると、高齢者が多い。若者向けの店構えと、住民構成のミスマッチに気がつく
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「使い手論理のものづくり、説明書の要らない操作性」というコンセプト自体は、「アイディアマン」なら思いつくかもしれない。しかし、それが叶うまであきらめず、最後までネゴシエーションする粘り強さ（GRIT）を発揮しないと、実現にはこぎつけない。その粘り強さが、当時の日本企業にあったかどうか。
『やり抜く力 GRIT』の著者、アンジェラ・ダックワース氏は、成功者に共通して見られる特徴として、まさに「最後までやり抜く力がある」と指摘する。知能指数でも、豊かなアイディアでもない。一つのアイディアを実現するまで諦めないこと。諦めずにやり遂げる道を探し続ける粘り強さこそが、物事を実現させるのに重要だとしている。／

子どもに限らず、大人でも「なぜかが分からないと先に進めない人」と「役立つことが分からないと先に進めない人」の違いがあるらしい。／

「なぜかが分からないと先に進めない人」には、理屈や、メカニズムを丁寧に教える指導のほうが納得しやすく、内容を習得しやすい。「役立つことが分からないと先に進めない人」には、理屈やメカニズムは後回しにして、何に使えて役立つのかを先に説明したほうが内容を習得しやすい。／

イノベーションを促すには、「期待しないこと・驚くこと・面白がること」だ。／

202205／

きっかけと報酬が何かわかれば、ルーチンを変えることができる。
たいていの場合はそれですむ。しかし習慣によっては、もう一つ別の要素が必要な場合もある。それは「信じること」だ。／

変化の枠組み（フレームワーク）
１）ルーチンを特定する
２）報酬を変えてみる
３）きっかけを見つける
４）計画を立てる
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202203／

202112／

私は、日本国憲法には三つの顔－－言い換えれば三つの性質があると考えています。／
第一に、「法技術的文書としての性質」です。公法（個人と国家の関係を規律する法律）の一番の基礎となる法ではあるけれど、憲法もまた法技術的文書の一つであり、国内法典の一つであるということです。／
第二に、憲法には諸外国に向けた「外交宣言」としての性質もあります。「サンフランシスコ講和条約」に連なる戦後の国際秩序の中で、「日本もそれに沿った行動をしいます」という宣言としての性質ですね。憲法九条や前文についていえば、法的な意味よりもそちらのほうがむしろ重要なのかもしれません。／
第三に、日本神話に象徴される、日本人が共有する歴史物語の一端としての性質です。日本国憲法の中に読み込まれる歴史物語には、いろいろあります。戦後改革の象徴、閉鎖的な戦前体制からの解放の象徴という物語として読む人もいれば、逆に敗戦によって押しつけられた屈辱の歴史の象徴として読む人もいます。つまり、憲法の内容とは直接関係のない、憲法の背後にある物語という側面ですね。
論者が以上三つのうちのどれを重視するかによって、憲法についての考え方が変わってくるんですね。／

やはり最も重要なのは立憲主義的な価値観、言い換えれば多様な価値、多様な人々の個性を共存させるための枠組みを提供している法典であるというところだと思います。というのも、少数派の弾圧という政治的なオプションは、非常に国家を弱らせてしまう面があるからです。海外の独裁政権の歴史を眺めてみても、一時的には安定しても、長期的な安定にはほど遠いですね。独裁政権は必ず少数民族などの少数者を弾圧しますから、そのことで蓄積された怨念が、早晩爆発してしまう。これはあらゆる独裁政権に共通の構造でしょう。

202107／

彼が手帳やコンピューターに記録しているのは、一年に一度あるいは数年に一度しか交渉のないたんなる知り合いであり、しかも彼はそういう交際から生じる煩わしい義務を決して厭わないのである。そこそこ親しいが、それほど濃密ではない人間関係のことを社会学者は”弱い絆”と呼んでいるが、彼はそれを見事に会得している。それどころか、弱い絆で十分幸福なのだ。／

社会的伝染をつくりだすことに成功した人たちは、ただたんに自分が正しいと思ったことをやっているのではない。よく考えたうえで自分の直感を試しているのだ。／

202107／

ワークマンプラスは、ワークマンが扱う1700アイテムに及ぶ膨大な商品群から、アウトドアウェアやスポーツウェア、レインスーツなど、一般受けするだろうとみた320アイテムを切り出したに過ぎない。その上で、マネキンや什器を入れ、照明や内外装、陳列方法を思い切って変えた。つまり、ワークマンとワークマンプラスは同じ商品を扱う”同一店”だったのだ。
しかし、それだけで売上は爆発した。ワークマンプラスの売上高は、既存店平均の2倍に急伸。まさに商品を変えずに売り方を変えただけで2倍売れたのだ。／

システムは『構想1年、作って1年、使って6年』。だからCIOは絶えず8年先を見ているんですよ。／

昔からの常連客を大事にし、ワークマンプラスを機にファンになった客にも繰り返し来てもらえるようにする。そのためには、「『もう1回基本に帰ろう。忙しいからこそ掃除を、接客をしっかりやろう』と言い続けている。忙しいがゆえに、おろそかになってしまうことがある。人間やらなくなると一切やらなくなる。これが一番まずい」（八田氏）。／

ワークマンのカタログを見ると、かなり分かりやすく価格帯が整理されている。全て税込み表記で、980円、1900円、2900円、3900円、4900円とほぼ5パターンに集約。冬物であれば1900円は防風、2900円は防寒、3900円は重防寒、4900円は超防寒と、高くなるほど機能が追加されているのが、誰の目から見ても分かる。そして定価販売で、値引きをしない。これが全店舗で徹底されているがゆえに「ノイズとなるゴミデータが出ない。この、きれいなデータがうちの強みだと思う」（土屋氏）。／

202104／

たとえば「部下に注意をする」マニュアルをつくってみましょう。本文でも紹介しましたが、まずはマニュアルの４点セットを考えてみます。

何：部下のミスやトラブルを是正する行為
なぜ：部下にミスやトラブルの原因を認識させ、
　　反省してもらうことで成長を促す
いつ：部下がミスやトラブルを起こした時
誰が：自分
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202104／

サイゼリヤでバイトを始める直前、若い子が辞めました。彼には朝から晩までずっと洗い物をしてもらっていたので、専任でやる人のいなくなった皿洗い作業を、これを機に徹底的に見直すことにしました。
まずやったのは、営業中も手が空いた人がこまめに洗っていく方法です。でも、それはフロアにいるお客様へ目が行き届かなくなるという不都合が生じました。
次に、営業中は洗い物は全部ほっといて料理とサービスに専念し、最後にまとめてやるようにしました。効率は上がったけど、結局たまった洗い物には時間がかかって、深夜まで店に残らなくてはいけない状況が続きました。
そこで、ワイングラスを置くためのラックを買い足しました。多い日は１日で200個のワイングラスを洗っているんですが、そのすべてを置けるよう、ラックを9個買い足して全部で12個にしました。
さらに、ワイングラス30脚を純粋で一度に洗える洗浄機も購入しました。純粋で洗うと、グラスに水垢がつかないんです。
洗ったグラスは全てラックに置き、自然乾燥させたものがそのまま使えるようになりました。拭いて棚にしまう手間が省けて、劇的に効率が上がったんです。
また、それまではワイングラスを裏方に置いていましたが、それだとホールスタッフは注文を受けてからグラスを採りに行って戻るという動作が必要になります。そこで、客席にもグラスラックを設置したら、労働歩数が減って、その分時間が生まれました。／

202102／

系統的脱感作法はちょっとずつ
たとえば「人前で話すことが苦手」という人に、現場で接客販売を担当させる・・・。そんな機会もあるかもしれません。
このとき、「やればできるだろう」とばかりに、いきなりお客さんの相手をさせたら・・。もしその担当者がお客さんとのコミュニケーションが上手くいかず、しどろもどろになってしまったとしたら、その人は苦手意識を増幅させ、二度とお客さんの前には立てなくなるかもしれません。
ここで系統的脱感作法を試みるのであれば、まずは先輩販売員の「横に立っている」ことから始めます。
次のゴールは「お客さんからの声掛けに応じる」だけ。「すみません」と声がかかったら「はい」と応じ、用件を聞くだけ、です。
このようにして徐々にお客さんとのコミュニケーションをとっていき、最終ゴールの「一人で売場に立つ」を達成するわけです。／

行動科学の研究によれば、行動に対する称賛は「60秒以内」が理想的という実験結果が出ています。
日常から「社員の行動を称賛する」という風土づくり、ルール作りに取り組むことが、会社の未来に影響を与えるのです。
もちろん、ただほめることだけをすればいいわけではなく、社員が望ましくない行動をとった際には、それを正す（やめさせる）ために、叱責という行為も行わなければなりません。
ここでも、行動を正す際には「すぐに」「その場で」が原則です。／

202007／

「やり方」でなく「目的」にフォーカスする。
仕事の目的にフォーカスし、仕事の質とスピードを上げる。あなたの人生の目的にフォーカスし、人生の質を変える。そして、あなたらしさを携えて、仕事に、人生に成功する。／

本当に大事な事。それは「優先順位を決める」ことではなく、「優先順位第１位を決める」ことなのではないでしょうか。／

「今日、やらなくてはならない一番重要なことは何ですか？」
「今週、やらなくてはならない一番重要なことは何ですか？」
「あなたの人生において一番重要なことは何ですか？」／

ジョブズは「時間単位が他人とは違う」と言われていました。たとえば、ヒューレット・パッカードにいた人物がアップルに入社し、ある事業を任されることになりました。そのとき、事業戦略の構築について「3ヶ月後には方向性を固めます」とジョブズに行ったところ、ジョブズは「今日中に決断してくれ。ヒューレットパッカードでは3ヶ月でも、うちじゃ今日中なんだ」とジョブズから言われたのです。／

スティーブ・ジョブズから年収1億円稼ぐ人たちまで。彼らは中途半端な仕事を目にすると烈火のごとく怒ります。そんなとき、決まって耳にする言葉、それが「あなたは、何がしたいんですか？」のひと言でした。／

202007／

202006／

「社長が、社員を大切にする経営」
社長を守護とする限り、口では社員を大切にしているといっても、結果としては、「お金を優先した経営」にならざるをえない。こうした会社では、社員は「大切にされている」という実感を持てません。
しかし、主語を「社員」に置き換えると、
「社員が、会社から大切にされている経営」
「社員が、会社から大切にされているという実感が持てる経営」
となります。／

お金も、時間もかけず、社員のモチベーションを高める方法が、「２つ」あります。
それは、「社長の笑顔」と「社長の声掛け」です。
私は、「笑顔ほど、人の心を開かせるものはない」と思っていて、40年以上前から心に決めていることがあります。
「よい報告は笑顔で聞く。トラブルなどの悪い報告は、もっと笑顔で聞く」／

私は、「笑顔は、社長の仕事」であり、「笑顔は、社長の能力」だととらえています。
社長がしかめっ面をしていたら、それを見た社員は、「話しかけてくるな」「近寄るな」という情報として、受け取ります。社員は恐縮し、茶坊主となって、「社長にとって都合のいいこと」しか報告しないでしょう。
反対に、社長の笑顔は、「いつでも話しかけていいよ」「怖くないよ」という情報と同じで、社内の空気を明るくします。／

私は、30歳のときから笑顔のトレーニングをしています。
「名刺をくちびるで挟み、床と水平になるように状態をキープする」という方法。こうすれば口角（唇の両端）が上がり、笑顔を保てます。／

社員を動かす原動力は、次の「3つ」です。
①「言いたいことが何でも言える明るい風土がある」
②「社員が会社から大事にされていると実感している」
③「会社は自分のものだという当事者意識を持てる」
この3つが整っていれば、社員は辞めません。／

パート社員で入社して、その後、契約社員や正社員へ移行する道をつくっておけば、ライフスタイルに合わせたキャリア形成が可能になるのです。／

業績主義
業績主義では、「目に見える成果」と、「目に見えない貢献度」を評価しています。
目に見える成果とは、営業の受注額や粗利額など、数字で見える成果のことです。
目に見えない貢献度とは、その数字を挙げるためにした努力や協力のことです。／

「不条理な出来事もトラブルも、すべて自分を磨く砥石である。／

202006／

202005／

スーパーホテルでは、すべての業務を「仕事」「作業」「無駄」の３つに分類して、絶えず業務プロセスを見直しています。
ここでいう「仕事」とは、顧客満足を上げる業務。「作業」とは、顧客満足を上げないが、会社としてなくすことができない業務。「無駄」とは顧客満足も上げず、会社としてする必要もない業務のことです。現場のすべての業務をこのように分類すると無駄が見えてくるのですが、実際にやろうとすると、分類しにくいことも多々あります。
そのときに必要なのが、会社としてのこだわりや商品戦略です。スーパーホテルでは、そのこだわりを「安全で清潔、そしてぐっすり眠れるビジネスホテル」と定義しました。／

スーパーホテルでは、客室に固定電話はありません。チェックインカードも廃止して、宿泊客は氏名などの個人情報をタブレット端末から直接、ペン入力します。紙も不要、カードの保管スペースも不要です。しかも単なる効率化で終わらせず、入力内容を社内データベースと連動させ、「角部屋が好み」といった顧客情報を全店で一元管理。睡眠の快適性をより高めるためのサービスに生かしています。／

従業員のモチベーションを上げるのは、経営者や人事評価ではありません。このことに、経営者は不思議と気が付いていません。
どこの会社でも、どの従業員に聞いても、提供したサービスにお客が喜んで感謝してくれ、再来店してくれることでモチベーションが上がると言います。モチベーションを上げるのは経営者ではなく、お客なのです。／

逆にモチベーションが上がらないのは、お客が喜ばないことや必要性を感じない業務に時間をかけなければならないときです。無駄に労力を費やさなければならない時や、意味を見出せない業務に従事しないといけないときなどに、従業員のモチベーションは下がるのです。／

我々が関心を向けなければならないのは、残業という「忙しく仕事している時間帯」ではなく、逆に、「お客がいない閑散時間もしくは閑散日」なのです。
このことを冷静に考えていかなければ、時短を進めることも、その前提である生産性向上も実現できないのです。／

リアルタイム・サービス法は、現場の無駄な労働時間を減らすための有力な武器になります。その要諦は、業務の「場所」「時間」「情報」をお客により近づけていくという手法です。／

北陸地方で50年以上続いている「奉仕料制度」という独特の採用法です。客室係のみにこれが適用され、給料はほとんど歩合給で支払われていました。一方、若い客室係は月給制で採用されており、同じ仕事を協力しながら進めていくためには、この人事制度を廃止して給与体系を一本化することは不可欠でした。一般の従業員も、客室係と一緒になって宴会場やレストランで働けるようにしました。
また、宴会、フロント、レストラン、料亭など、各持ち場が縦割りに管理されていましたが、これをサービス部として一本化しました。それまでは客数に関わらず、各部門の従業員は同じ人数で、垣根を越えて手伝うこともなかったため、結果として実際の仕事量より多めの人員を配置していたのです。
賃金制度と部署の一本化により、予約状況に応じてシフトを組むようになり、お客が集中する時間や場所に、マルチタスクで人員を適性配置できるようになりました。／

「稼働対応労働時間制」
可動対応制は、就業規則で各所定労働日の労働時間として「１か月間を通じて１日平均８時間」と規定し、それを１日に最低働かなければならない「固定労働時間」と、稼働状況によって支持される「稼働対応労働時間」に2分割します。固定労働時間を仮に4時間とした場合、稼働対応労働時間は1日平均4時間となります。
賃金は1日8時間労働の月給制を採用し、月によって労働時間数が異なること...

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202004／

ベゾスの考えでは、小売業者は二つのタイプに分かれる。より多く課金する方法を探す小売業者と、より安くする方法を見つけようとする小売業者だ。アマゾンが常にめざしてきたのは後者であり、「きわめて低い利益率で、私たちは常に非常に心地よく事業運営を行ってきた」という。
アマゾンの売上高は2000年には27億ドルとなり、書籍販売から、ベゾスの言葉を借りると「買いたいものを探せば見つかる場所」へと変貌を遂げた。／

アマゾンの戦略を説明する際にベゾスが指摘するのは、顧客志向を打ち出す企業は多いが、そのうちの大半がそうなっていないことだ。その理由として、「企業はスキルを重視する。新しい分野に事業を広げようと考える際に、最初に考えるのは『なぜこれをやるべきなのか。自分たちにはその分野のスキルがない』点だ。こうなうと、企業の寿命は有限になる。というのは、世の中は変わっていくため、かつては最先端スキルだったとしても、すぐに顧客には不要なものとなるからだ。それよりも『自社の顧客には何が必要か』から始まる戦略のほうがはるかに安定している。この問いかけをした後で、自社のスキルとのギャップを調べていくのだ」。／

USAトゥデイの事例から学べること
第一に、カーリーが戦略的意図（「新聞ではなく、ネットワークになｒ」）をはっきりと打ち出し、探索ユニットと深化ユニットがいずれも同じ組織の一員として協力し合うべき、正当な理由を示した。
第二に、組織全体に適用される共通の価値観（公正さ、正確さ、信頼性）という形で、共通のアイデンティティを与えている。
第三に、最終的に配下の上級幹部チームが足並みを揃え、新戦略に尽力するよう徹底させ、熱心でない人は参加意識の高い人と交代させた。
第四に、探索と深化の両部門を構造的に分離させつつ、重要な接点のマネジメント（日次の編集会議）と運命共同体としての報酬制度を通じて、しっかりと統合が図られている。
最後に、カーリーとそのチームは、新組織を推進する勇気を持っていた。紙媒体の資源を転用して、新しいウェブプロジェクトに資金を回すといった意思決定は物議を醸したが、諸々の反対意見に屈しなかったのだ。／

経営陣が果たすもう一つの重要な役割は、新規事業と成熟事業の間のインターフェースを管理して、必ず起こってしまう対立を解決することだ。両利きの経営の付加価値は、成熟事業の貴重な資源を新規事業に適用できるところにある。リーダーシップが介入しないと、こうした事業は孤立したユニットとなり、ある事業から別の事業へとスキルや学習を有効活用する機会が持てなくなる。
しかし、最善の意図があったとしても、新規ユニットと既存ユニットの間には対立が起こるものだ。そこで経営陣が間に入らないと、ほとんどの場合、成熟事業が幅を利かせ、スタートアップは不利益をこうむる結果になる。少なくとも、新規ユニットが生き残れる事業だと証明できない限り、そうなるだろう。／

第三の重要な共通点は、探索ユニットを大組織から分離させることの重要性だ。既存の施設を使うことの効率性については議論が分かれるところだが、前述の事例はいずれも、新ユニットを本社組織から物理的に切り離していた。古い構造やプロセスから解放され、新しいスタートを切るうえで、こうした分離はきわめて重要だったと、新規事業のリーダーたちは協調している。このように距離を置かないと、古いマインドセットから生じる惰性によって、新規事業の成長に必要な焦点がぼやけ、熱量の低下を招きかねないのだ。／

最も成功している企業がイノベーションストリームを構築し、両利きの行動をとっていることはもう明らかなはずだ。深化ユニットでは重視されるのは漸進型イノベーションと絶え間ない改善だが、探索ユニットでは実験...

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202003／

202003／

202001／

201912／

ラクサスは顧客目線を貫く一方で、クレーマーやバッグの使い方が荒い顧客には厳しい措置を取る。例えば、クレームを受けた担当者が、「相手の言葉遣いが汚い」と判断した場合には一発で利用停止処分となる。また、バッグを貸し出す前に写真を撮影しておき、返却時にも撮影する。この写真をAIが分析して傷や汚れなどが多く、使い方が荒いと判断した場合もレッドカードを突きつける。
なぜ、そこまで厳しく対応するのか。それも顧客目線を大切にしているからだ。実は児玉氏はサービスを開始する直前まで、ラクサスの月額料金を2万9800円に設定していた。クレーム対応やバッグの修繕費などを織り込んでいたからだ。だが、過去に展開した事業の経験から、マナーの悪い顧客は全体の1％しかいないことが分かっていた。「その1％のために、他の99％の優良な顧客が割を食うのはおかしい」。児玉氏はそう考えた。
そこで、そうしたマナーの悪い顧客は客ではないと割り切り、サービスを利用させないことを決めた。従業員もクレーマーに延々と対応する必要がなくなり、労働環境も改善する。対応にかけるコストを加味する必要もなくなり、安価にサービスを提供できる。これにより月額6800円という料金が実現可能となった。
ちなみに、サービスの利用停止を言い渡された顧客の9割は謝罪して、サービスの継続利用を申し出るという。一度謝罪した顧客は、一転して優良顧客になる。自信のあるビジネスモデルだからこそ、優良顧客だけが残る仕組みづくりを実現できている。／

サービス開発のヒントとなるのは定量的なデータよりも、定性的な意見がきっかけとなることが多い。
ポイントは「熱狂度」です。10人に1人でも、そのサービスがないと生きていけないというぐらい、熱狂的な顧客が作れるサービスであることがまず重要。そういう顧客がいれば、今度はその顧客と同じ属性の人が市場に何人ぐらいいるかをアンケートなどを実施して推測します。こうして市場規模を算定して、そのサービスの成長性を見極めます。
定性的な意見を重視する理由は、モノのサブスクはマスを狙うのではなく、社会架台の解決につながるサービス作りを心掛けるべきだと考えているからです。それが結果的にマスになることもある。／

201912／

201911／