・ 人間は本能的に他の人がやっている行動は正しいはずだと思い込んでしまう(オペレータがお待ちしています ではなく つながらない時はおかけ直しください とアナウンスすることにより、周りの人も申し込んでいると思う)
・ 人は周囲に同調するものだ。人々がより所属したいと思う集団を利用できればなおさらだ
・ ポイ捨ての確率
周りがゴミだらけ→最も高い
周りにゴミがない→次に高い(捨てていいのかどうかが曖昧)
周りにゴミがひとつだけ→一番低い(ゴミを捨てるという行為が際立ってしまい、自分を制御する)
・ 感情は自然に発生しては消えていくもので、長くは続かず、周囲の環境によって引き起こされる。多少は制御できたとしても、予測するのは難しい
・ 感情は何かが起きたときにすぐに行動に導くメリットがあるが、感情がそういった働きを必要とするのはジャングル等の環境だけだ
・ 感情の発端の読み違え:人はある感情の原因が分からないときに、なんとかしてその原因を作り出そうとする
・ 問題が大きくなればなるほど、人々の関心は小さくなる
・ 物事を統計的に、数字の問題として捉えた途端、私たちの感情のスイッチは切れてしまう。「ひとりの死は悲劇だ。100万人の死は統計上の数字にすぎない」スターリン
・ 感情に訴える方法は統計を使う方法と共存できない
・ 双曲割引:「今」と「少し後」だとモノの価値は大きく下がるが、「後」と「さらに後」だとその価値の下がり方は長良か。最初は大きな報酬まで待とうと思っていても、もらえる時が近づくにつれて先にもらえる小さな報酬の方が魅力的に思えるようになる
・ 代替報酬:歯磨きをするのはさわやかなミント味を味わいたいから。フロスは代替報酬がない、もしくは歯磨き粉で十分。
・ 私たちの目標は、人々を良い行いに導くためのいわば「歯磨き粉」を見つけることだと考えてほしい。人にいい行いを促すための新たな方法を見つけることが大事なんだ
・ ポイントのような「特定のことにしか使えないもの」が現金を上回る動機付けになることがある
・ 将来の自分に望む行動をとらせるには、自分のてを縛るのもある意味いい方法。(より厳しいプログラムに参加した対象はよりポジティブに動く)
・ 機会費用:他の選択肢を選んでいたら得られたはずの利益
・ 人はジャンルを超えて買うべきものを探すことがニガテ(車を買ったら何をあきらめるかと言う問いに対して、「車」と答えてしまう)
・ 支払いの方法によって、痛みの強さをかえることができる。クルーズ旅行の代金を支払うときに前払いと後払いを選べるときに合理的なのは後払い。先払いの人は旅行の最後にイヤな気分になりたくない
・ アンカリング効果:最初の意思決定が必ずしも賢明なものでなかったとしても、それが「船の碇」の用な役目を果たしてその後の判断に影響を及ぼす
・ 基本的に値上げが受け入れられる可能性はかなり低い。無料からだと相場がわからなくなるからなおさらだ
・ 報酬としてのお金、ピザ、メッセージ:メッセージが最も効率の残存効果があった
・ 相手の満足感を高めたいのか、お互いの関係性を深めたいのかによって与えるべき報酬も異なってくる
・ 人は、やりがいが大切なことはわかっているが、その重要性を過小評価する傾向がある
・ 自社開発主義:ものやアイデアで、自分たちが開発したものには愛着を持つが、よそで生まれたアイデアには関心を持たない

2018年8月19日

読書状況 読み終わった [2018年8月19日]

・ 「やりたくないこと」を明確化することで「本当にやりたいこと」が見つかる
・ 記憶は脳の一部に貯蔵されているのではなく、思い出す瞬間に毎回再構築される
・ フォトリーディングの5ステップ
1) 準備:目的を明確にして集中できる状態をつくる
2) 予習:全体に目を通し、読むに値するか大まかにジャッジする
3) フォトリーディング:リズミカルにページをめくり、画像イメージとして捉える
4) 復習:重要なキーワードを抽出し、筆者への質問を作成する。一方的に情報を受け取るだけでなく、「質問=得たい情報」を探すという能動的な行動が、本当に必要な情報に素早くアクセスする能力のアップにつながる
5) 活性化:ステップ4で作成した質問の答をつり上げる
・ 相手に「売ってください」といわせる
・ 発想力が冴える寝入りばなに自分の目標について考え、いつ実現したいのかを考えてストーリーを思い浮かべる

2018年7月21日

読書状況 読み終わった [2018年7月21日]
カテゴリ 【教養】

・ 負けるシナリオを考えろ。そして相手より先にそれをやれ。これをやられたらヤバいというアイデアを徹底的に洗い出せ。
・ ひとつのテクノロジーに依存する組織は永続しない。問題は、次に世界を変えるテクノロジーをどう見つけるかだ。そのためのしくみが投資を通じた群戦略
・ 迷った時ほど遠くを見ろ
・ 孫さんの発想の根底には、凌駕質に転嫁する、との考えがある
・ この当時でいえば、ソフトウェアの流れの上流と下流の最大手を一気に独占してしまうことが、ソフトウェア流通のプラットフォーマーとなる最短経路だと考えた
・ プラットフォームを握るためにまずは徹底した価格破壊をしかけ、ライバルを駆逐し、そこからじわりと価格を上げて果実を得る
・ 心の底からほめられると、子どもはその快感が忘れられずにどんどん努力していく

2018年7月14日

読書状況 読み終わった [2018年7月14日]
カテゴリ 【教養】

・ コミュニケーション戦略は「人を動かす」戦略。人が自発的に行動を起こすように、何らか顧客心理に働きかける必要がある
・ 1940年代 USP論:モノの機能とベネフィットで差別化
・ 1960年代後半〜 ポジショニング論:お客さんの頭の中で違う位置を占める
・ ポーターの競争戦略:競争戦略の目標は、業界の競争要因からうまく身を守り、自社に有利なようにその要因を動かせる位置を業界内に見つけること。良い位置取りだけでなく、そのポジショニングを持続するための企業の強みが必要
・ ポジショニングマップで最も大事なのは、自社ブランドにとって有利に働く競争軸を発見すること
・ コトラーのマーケティング
1. 0:大量生産大量販売で市場拡大とシェアの獲得を図る製品中心のマーケティング
2. 0:消費者一人ひとりの志向の違いを理解し、市場をセグメント化し、特定のターゲットに向けて他社より優れた製品を提供する消費者志向のマーケティング
3. 0:世界をよりよい場所にすることを目的とした価値主導のマーケティング
・ インサイトの見つけ方は違和感が出発点
・ インサイトを訴求にする時の4つの観点
1. ブランドを選ぶ気持ちにつながるか
2. ハッとする発見か
3. ブランドとあっているか
4. ターゲットが主語になっているか
・ SIPS:sympathize共感→Identify確認→_participate参加→Share and _spread共有と拡散
・ 真実の瞬間
First Moment of truth:店頭で商品を購入してもらう瞬間
Second Moment of Truth:消費者が実際に商品を使う瞬間
Zero Moment of Truth:購入前にネットで情報収集をしている瞬間
・ カスタマージャーニーマップはまず「ペルソナ」と「ステップ」を設定。それに伴う「行動」「感情」「タッチポイント」「課題」を設定
・ タッチポイント戦略:
BOIL 期待感最大化
SURPRISE 発売の事件化
FEEL 感動体験
CONVINCE 機能への納得
SHARE 二次話題化
・ タッチポイント戦略の4つのポイント
1. お付き合いをプロデュースする姿勢:自然な出会い、ドラマチックな2回目
2. 感情の流れを統合すること:感情の流れを意識
3. 最初のワンツーをどう展開させるか:最初の出会いと2回目のデート
4. 発想を小さくしない:それぞれに役割やメッセージを振り分ける発想になるな
・ 広告が送り手に情報を伝えて、受けては受動的に見るものだとしたら、エンゲージメントは、コンテンツやプラットフォームの形で情報を届け、受け手による自発的な関与を引き出す手法
・ レッドブルは年間総売上の3分の1をマーケティングに、さらにそのうち3分の1をスポーツに当てると決めている。エンゲージメントはお客さんの横に座って同じ方向を向き、一緒に考えたり、行動したり、共感したり、いってみれば友達のような関係のつくり方
・ 衒示的消費:ステータス消費・見せびらかし消費。現代のリア充
・ 感情は行動の後追いをする。悲しいから泣くのではなく、泣くから悲しいのだ
・ お客さんの心をどう動かすか、お客さんとの関係をどうつくっていくか、という心理工学の原点をもっと強く意識すべき

2018年7月8日

読書状況 読み終わった [2018年7月8日]

・ 最初の案件で利益を出さないことで、自社の技術を実証し、実際の仕事内容を見てもらう。初回の点検が次の機会につながる
・ 最初の価格を安くすることで、クライアント候補や雇用主候補、あるいは見込み客が抵抗感を抱く障壁をどのようにさげられるのか、考えてください。誰かとの関係をはじめるために参入障壁をさげるという論理的な戦略を使えば、ビジネスでもキャリアでも大きな結果を残すことができます
・ USPは最も不足しているニッチ、ニーズ、あるいはギャップに注目することが選択する際のポイント。もちろん約束が守れることが大前提
1) 幅広い品揃え
2) 大幅な割引
3) アドバイスとサポート
4) 利便性(立地、在庫切れなし、迅速な発送)
5) 最高級の商品やサービス
6) 迅速なサービス
7) 基本以上のサービス
8) 通常よりも長期または広範囲にわたる保証
9) このほか、競合にはない独自の強み
・ いいマーケティングには、お客さまの感情的な購入判断に理性的な理由を提供することが必要とされます。強力なUSPはこのときに役立つのです。
・ 特別なオファーはUSPの論理的な延長線上にある
・ リスクなし以上の保証(全額返金+特典はもっていていい、2倍返金など。顧客が時間を使ってくれたことに対しても保証)
・ 不活発なクライアントを取り戻す
1) その人の人生やビジネスにおいて、全く関係ないことが起こり、一時的に中断している
2) 直近の購入で不満があるがいっていない
3) 状況が変わりメリットが得られない
・ 不活発なクライアントと連絡を取るときには、過去にひいきにしてくれたことに対し感謝しましょう。そして、社交的になり、質の良い人を紹介してくれる人だと捉えましょう
・ クライアントには買いたい量を選ぶチャンスが与えられるべき
・ クライアントの要望がかなうように商品を組み合わせて提案する(マクドナルドのセットミール)
・ 今ターゲットにしているそうの他にも、私が要望に応じるべき、もっと高級志向の層は存在しないだろうか
・ クロージングは行動にリスクが伴わないことを協調することが大切
・ 「しばらくご注文をいただいておりませんので、もしかしたら弊社の対応にご不満がおありかもしれない、またはご要望がお変わりになったのかもしれないと思いましてお電話いたしました」
・ 過剰在庫をバーター取引でお金に換える
・ マーケティングの天才とはいつでも最小限の努力から最大限の結果を得る能力を持つ人
・ あなたがクライアントのこと、クライアントの状態をどれほど期にかけているかを「いつも」思い出してもらうことが大切。「いつも」は戦略的に行わない限り、決して機能しない
・ 取引が終わってからクライアントに連絡する時というのは、そもそもなぜあなたをビジネスの相手に選んだのかを思い出してもらえる、願ってもないチャンスです、この機会を捉えて、クライアントに賢い選択を下と再認識してもらい、今回効果を発揮したあなたのUSPが、将来においても役立つべくここにあると示す
・ どんな人であれ、あなたの仕事は、クライアントの人間性という本質を理解し認めることです、人は、優位に立つためというよりは、愚かだと思われないために必死に仕事をするということを受け入れましょう、
・ 普段のビジネスや生活の活動範囲からできるだけと置くはなれた視点から、アイデア、人、手順、哲学を考察しましょう。限定的である自分のビジネスの世界の外側にある物事が、どのように機能していて、どのような原則に基づいているかに、心から関心、興味、好奇心を持てるようになりましょう
・ 少なくとも3か月に1度は、自分の仕事や雇用主にとって思いがけない棚ぼた利益を見つけること
・ ブレイクスルーの基盤は、1つのアイデア源からではなく、複数のアイ...

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2018年6月24日

読書状況 読み終わった [2018年6月24日]

・ プラットフォームはエコシステムを作るが、プロダクト尾はエコシステムを作れない。Googleとアップルはプラットフォーム企業になったが、ノキアはなれなかった
・ プラットフォームという言葉を誤用している企業のほとんどは、ビジネスモデルではなく、特定のテクノロジーをさして使っている
・ プラットフォームを構築する時のいい判断基準「〇〇○、もううざい作業とはオサラバだ」
・ プラットフォームの4つのコア機能
1) オーディエンス構築
2) マッチメーキング
3) 中核的ツールとサービスの提供
4) ルールと基準の設定

・ コモディティ化されたサービスを仲介するプラットフォームは、できるだけシームレスに消費者とプロデューサーをマッチングさせることに力を注ぐべきだ。コモディティ化されたサービスのマーケットプレイスは、プラットフォーム側が価格決定を担うべきだ
・ エアビーアンドビーが仲介するアパートレンタルは、非コモディティ化サービスだ。そういったサービスは自動マッチングを強化するよりも、ユーザが物件を簡単に検索できるようにすることに力をいれるべき
・ 企業組織があまりに大きくなると、正しい経営判断を下すのに必要な情報すべてを集め、それに基づき対応するのが難しくなる。その結果コストが上昇
・ 世界に全く新しいタイプの豊かさを与えることによって、顧客の選択肢を増やす
・ ソフトウェアはそれだけではコモディティにすぎない。ユーザー、取引、またはデータのネットワークが防御性をもたらす(ログがたまること)
・ プラットフォームは大勢がつくり、大勢が売る(ソフトフェア企業は大勢がひとつをつくり、たくさん売る、プラットフォームにはプロデューサーが必要)
・ ホームジョイの成長戦略は目先の目標(ユーザ獲得・拡張)仁木をとられて、長期的な課題(ユーザ維持・コスト削減)を無視していたため、一時的にネットワークが拡大しても長続きしなかった
・ アリババは、バイドュによる二次想起ではなく、純粋想起を促すため、バイドュによるクローラ巡回を拒否した
・ ネットワークでは、規模が大きくなり、生み出される価値が増えると、ユーザにとって効率性と利便性が高まり、自然独占が生まれる(競争は発展を妨げる)
・ プラットフォームのコア取引
1) 創造する:プロデューサーが価値を創造し、プラットフォーム経由で提供する
2) 結びつける:どんな取引でも、ひとりのユーザが相手方とコネクトすることによって交換のきっかけが生まれる
3) 消費する:消費者は自分の要望にマッチしたものを見つけると、プロデューサーがつくった価値を消費できる
4) 対価を支払う:消費者は、自分が消費したものと引き換えに、プロデューサーに価値をもたらす
・ プラットフォームの4つのコア機能:客を集め、最適なロジックでつなぎ、cvまでの障壁を取り除きながら、してほしくない行動をおさえる
1) オーディエンス構築:消費者とプロデューサーをクリティカルマス以上獲得して、流動的なマーケットプレイスを構築する
2) マッチメーキング:正しい消費者を正しいプロデューサーと結びつけて、取引と交流を円滑化する
3) 中核的ツールとサービスの提供:取引費用を下げ、参入障壁を取り除き、データによって長期的にプラットフォームの価値を高めて、コア取引を支援するツールとサービスを構築する
4) ルールと基準の設定:どのような行動が許され奨励されるか、どのような行動が禁止され思いとどまるよう促されるかを定めたガイドラインを作成する
・ プラットフォームの仕事は出会いを演出すること
・ あるユーザとのつながりの価値が高いか低いかは、そのネットワークにおける自分と相手の近接性によって決まる。地理的もしくは心理的にローカルであることが大切
・ ネットワーク...

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2018年6月9日

読書状況 読み終わった [2018年6月9日]

・ 顧客がプロダクト/サービスを引き入れるのは、彼らにとって重要なジョブが発生し、まだ満たされていないときに、それを解決するためだ。このなぜを理解するかどうかが、あるイノベーションは成功し、別のイノベーションはそうでないかの分岐点となる
・ ジョブ:ある特定の状況で人が遂げようとする進歩
・ ジョブはそれが生じた特定の文脈に関連してのみ定義することができ、同じように、有効な解決策も特定の文脈に関連してのみもたらすことができる
-いまどこにいるか
-それはいつか
-だれといっしょか
-なにをしているときか
-30分前に何をしていたか
-次は何をするつもりか
-どのような社会的・文化的、政治的プレッシャーが影響を及ぼすか
-ライフステージ
-家族構成
-財政状態
・ジョブは機能面だけで捉えることはできない。社会的及び感情的側面も重要であり、こちらの方が機能面より強く作用する場合もある
・ 片付けるべきジョブは、継続し反復するものである
・ イノベーターにとってジョブを理解するということは、消費者が進歩しようとするときに、何を最も気にかけるのかを理解することである(スナップチャットの場合、口うるさい良心に邪魔されずに連絡を取り合いたい)
・ あなたのプロダクト/サービスは、顧客が成し遂げようとしている進歩にどのような手助けができるか。顧客はどのような状況のもとで進歩しようとしているか。その進歩の機能的、感情的、社会的側面はどのようなものか
・ SNHUノオンラインプログラムの競争相手は同じような教育内容を持つ地元の大学ではなかった。重要で手強い競争相手は「無」すなわち「無消費」だった。これに気づいた時、有限のパイを奪い合うように見えていた市場が、突如として手つかずの広野に変わった
・ 競争相手のいないジョブの周りに自分たちを位置づける(フランクリンコヴィーの場合、「組織の戦略を変える」という伝統的なコンサルティング会社を競合にするのではなく、戦略を組織に植え付ける手助けをするというポジショニングにした)
・ インテュイットにとって、片付けるジョブで競う相手は、すでに市場に出回っている他社の高度なソフトウェアではなかった。顧客が成し遂げたい進歩は「何をしたいか」ではなく「何をしたくないか」だったからだ
・ 自社商品を雇用して顧客が片付けようとしている本当のジョブを理解していない企業は、「ひとつで全てを満足させる」万能の解決策に惹かれがちで、結局誰も満足させることができない
・ ジョブに基づいて区切ったセグメントでは、現状では満足な解決策が存在しない「無消費者」も含まれ、彼らはジョブを不満足に片付けるよりは、何も雇用しない方を選ぶ。無消費に眠る好機は企業にとって巨大だ
・ 通常とは違う使われ方の発見から生まれるものもある(風邪薬が、導眠剤代わりに使われていることがわかったため、消費者が求めていた快眠だけを手に入れられる商品につながった)
・ 中国でのパンパースの販売の際、親が求めていたのは「子の快眠→親の快適な時間」だった。また、感情面社会面に配慮し「よく眠る子は頭が良くなる」というキャッチコピーと実証データで販売した)
・ ジョブの知見を得るのに貴重な情報源となるのは、あなた自身の生活である。歴史上、特に大きな成功を収めたイノベーションは、個人の経験と内省からうまれた
・ あなたのプロダクトも他社のプロダクトも買っていない無消費者を調査することで重要な知見が得られることが多い
・ 学校のジョブ:成功体験を得ること  カーンアカデミーは生徒がある問題でつまずくと、理解を助けてくれる別のリソースを簡単に参照できるようになっており、失敗できないようにつくられている
・ 人はその時の状況で自分にとって最も価値が高く、失うものが最も少ない解決先を選択する
・ ...

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2018年5月20日

読書状況 読み終わった [2018年5月20日]

・ Googleではエンジニアたちに常識を超える自由と権限を与えた。彼らを従来型の経営計画の枠組みで管理しようとしても、うまくいくはずがない
・ こんにち成功している企業の際立った特色は、最高のプロダクトを生み出し続ける能力だ。それを手に入れる唯一の道は、スマート・クリエイティブを惹きつけ、彼らがとてつもない偉業を成し遂げられるような環境を作り出すことだ
・ 一番偉い人の役割は、自分のアイデアが最も優れたものではないとわかったときには、他の人間の邪魔をしないよう身を引くことだ、
・ 能力主義を浸透させるには、「異議を唱える義務」を重視する文化が必要だ
・ 部下をあえて多くすることで、マイクロマネジメントを減らし、メンバーの自由度を高める
・ 燃え尽き症候群の原因は働き過ぎではなく、自分にとって本当に大切なことをあきらめなければならなくなったときに起きる
・ 買収した企業の文化を槍玉に挙げることは、その会社の人々を侮辱することになる。事業の失敗と、そこで文化の果たした役割の関連性を明らかにする
・ たいていのプロダクト計画において欠けているのは、新たな機能、プロダクト、あるいはプラットフォームの出発点となる技術的アイディアである
・ 20世紀は閉鎖的ネットワークをもつ巨大企業が支配していたが、21世紀を引っ張るのはグローバルでオープンな企業だ。プラットフォームをつくる機会は、私たちの身の回りにいくらでもある。それを発見するのが優れたリーダーだ
・ 堅牢な守りを固めた従来型企業に立ち向かおうとしているなら、まさにその堅牢性を突けばいい。オープンシステムでは、エコシステムにイノベーションをもたらし、互換性のあるコンポーネントのコストを押し下げる。ユーザにより多くの価値をもたらし、新たなエコシステムの成長を加速する
・ ラーニングアニマル:自分の能力は変わらないと考えていると、その自己イメージを維持するために「到達目標」を設定する。一方しなやかなマインドセットの持ち主は「学習目標」を設定する。ラーニングアニマルが目先の失敗にこだわらないのは、長い目で見ればその方が多くを学び、更なる高みに登れることを知っているからだ
・ 応募者のバックグラウンドについて聞く時は、単なる過去の経験談ではなく、「そこから何を学んだか」を説明させよう。応募者に思考能力をアピールさせよう
・ 常にエレベーター・ピッチを用意する
・ 議論の初期段階で、すべての反対意見を吸い上げるようにしよう。意思決定プロセスでは、後の方に出てきた反対意見ほど拒絶されやすいという自然な傾向がある
・ PIA:Patience, Information, Altenative 特定の行動を選択するのはなるべく遅らせた方がいい。意思決定者の任務は、まず適切な期限を設定し、行動志向を示し、これ以上の議論や分析は意味がないと思ったら打ち切り、全員が最終決定を指示するようにチームを導くことだ。ギリギリ最後の瞬間まで、どんな方向にも動けるような柔軟性を失わずにいよう
・ オプラの法則:「どちらも正しい」誰でも自分の意見に反する決定を心から受け入れるには、まず自分の意見がきちんと聞いてもらえただけでなく、その意義を認めてもらえたと感じる必要がある
・ 自分の下で働きたいと思うような上司であれ。少なくとも年一回、自分自身の仕事ぶりを振り返って書き出し、読み返し、自分なら自分の下で働くか考えてみるのだ、それから実際に自分の下で働いているスタッフと共有しよう
・ 新しい職務に就いたら、最初の三週間は何も仕事をしない。ひたすら部下の話を聞き、彼らの抱える問題や優先事項を理解し、人となりを知り、信頼を勝ち得るのだ。
・ 周囲を笑顔にすることも忘れずに。褒め言葉を欠けるタイミングがあれば、気前よくいこう
・ イノベーショ...

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2018年5月20日

読書状況 読み終わった [2018年5月20日]
読書状況 読み終わった [2018年5月20日]
カテゴリ 小説

・ ジェスチャーは本人の不安感を無意識のうちに映し出す傾向があります
・ 適切なアイコンタクトは「強さ」を発揮する上でも重要です
・ つなぎ言葉を使いまくる人々は「強さ」に欠けた印象を与えてしまいます
・ 「複雑なセンテンスよりも単純なセンテンス」、そして「否定文よりも肯定文」を理解することに長けている
・ 聞き手との効果的なコミュニケーションに欠かせないのは、相手の輪の中に入ること
・ 多くの人々は自分のことを様々な点で「平均以上の人間」だと考えている(レイク・ウォビゴン効果)

2018年5月20日

読書状況 読み終わった [2018年5月20日]

・ スループット:販売を通じてお金を作り出す割合のこと(入ってくるお金)
・ 在庫:販売しようとするものを購入するために投資したすべてのお金(製造プロセスの中に貯まっているお金)
・ 業務費用:在庫をスループットにかえるために費やすお金(スループットを実現するために支払わなければいけないお金)
・ ボトルネックを通過するフローを市場からの需要にあわせる
・ 欠陥をボトルネックの前に発見することで、ボトルネックの生産性を最大化する
・ ボトルネックでの損失影響は、全体への損失影響(スループットの影響から割り戻して考える)
・ 一部の作業効率を下げて、工場全体の生産性は逆に増える場合もある
・ 評価尺度をコスト削減からスループットに変えることはカルチャーを変えること
・ TOC改善のステップ
1) 制約条件を見つける
2) 制約条件をどう活用するか決める
3) 他の全てをステップ2の決定に従わせる
4) 制約条件の能力を高める
5) 個々まででボトルネックが解消したらステップ1に戻る
ただし、惰性を原因とする制約条件を発生させてはならない
・マネジャーとして求められる最も基本的な能力「何を変える」「何に変える」「どうやって変える」

2018年5月20日

読書状況 読み終わった [2018年5月20日]
読書状況 読み終わった [2018年5月20日]

誤解を受けるかもしれないけど、僕が少年事件を担当して、少年のことを調べるのは、それが仕事だからで。毎日の業務、仕事なんだ。ただ、理容師が髪を切る時も
、どうでもいいや、なんて思わないだろうし、パン職人も、適当につくっているわけがない。みんな仕事だけれど、できれば」できれば、のあとに続く言葉がうまく見つからない

2018年5月19日

読書状況 読み終わった [2018年5月19日]
カテゴリ 小説

・ 囲い込むのではなく、オープンにする。自らを競争にさらすことで、競争の中から破壊的イノベーションが生まれてくると期待している
・ 規模の経済(スケール・エコノミー)、範囲の経済(スコープエコノミー)、速度の経済(スピードエコノミー)
・ アマゾンが驚異的なのは、顧客第一主義が単なるお題目に終わらず、すべて貫徹、「やりきる」ところ
・ プライム会員サービスの価値を、会員にならないと自分が無責任だと思うような存在にしたい
・ 0.1人のセグメンテーションにつなげるためには、リアルタイムのデータ、つまり鮮度の高いデータが必要
・ AI時代においては、未来をつくる力、つまりは自分で課題や問題を見つけ出して解決に導く力が必要です。
・ リーダーは「それは私の仕事ではありません」とは決して口にしません
・ 「高速の意思決定システム」を可能にするしくみとして「反対してからコミットする」がある。自分が「ちょっと違うな」と思ってもそう決まるならコミットする
・ 高速の意思決定システム
1) 意思決定方法を2つに分類する(後戻りできるものとできないものに分類する。後戻りできるものは失敗する可能性も織り込みつつ、どんどん決定すればよいが、後戻りできないものは深く議論する)
2) 70%の情報から意思決定する
3) 反対してからコミットする
4) 部署間の利害対立を理解する
・ イノベーションの成否を分けるのは、顧客データや市場分析、スプレッドシートに表れる数字ではない。鍵は、顧客の片付けたいジョブにある」
・ アマゾンの顧客のジョブを解決するための3つのポイント−豊富な品揃え、低価格、迅速な配送に常に意識を集中した
・ アリババは「芝麻信用」というサービスで、ビッグデータから個々人の「社会的信用度」を算出するサービスを生み出した

2018年5月12日

読書状況 読み終わった [2018年5月12日]

・ 「この社員はいずれやめるだろう」と認識することが、実は相手から信頼を得るベストの方法であり、それゆえ優れた人材に会社にとどまろうと思わせるような関係を育てるベストの方法でもあるのだ
・ コミットメント期間は5年が望ましい。1年目で、目的を果たすのに重要な背景事情が理解できるようになる。2年目は、変革を実現し、自分のやった仕事だとはっきり示すための時期だ。3年目から5年目にかけては、自分の生み出した変革を根付かせ発展させていく時期。もしくは、期待通りに物事が進まなかった場合は、方向転換をするための時期だ
・ ローテーション型は会社に規模拡大をもたらす
・ 変革型は適応力を与えてくれる
・ 基盤型は会社に継続性をもたらす
・ 整合性を目指すには、「企業の目標とか置換」と「社員のキャリア目標と価値観」との間にある共通点を、マネジャーが意識的に探して明示しなければならない
・ 社外に存在する優れた頭脳は社内より多い
・ 会社は、社員に仕事上のネットワークを広げる機会をつくって、彼らのキャリアを一変させるサポートをする。社員は、自分のネットワークを使って会社を変革する手助けをする
・ ペイパルはネットワークから価値ポイントの情報収集をした

2018年5月6日

読書状況 読み終わった [2018年5月6日]

自主経営:助言プロセスを用いたフラットな組織。紛争は常に目に見える形にし、解はないものとし、そのときに出せる存在目的にそったものを見つける=全員が権限を握ることで組織としての力が何倍にもなる
全体性:ひとりの人間として自己を扱い、扱われることで肯定感に満ちた関係性を育む=権限の使い方は自分の職務を超えたところでも発揮され、知恵が発揮される
存在目的:あえて言葉にせずに生き生きとした存在目的をかたることで、それが社員の権限・知恵・組織の生命力と一致することでなぜか物事がうまく運ぶ


・ 多元型組織はボトムアップのプロセスを模索する。様々に対立する見解をなるべく多く集めて、最終的にはメンバーの相違に基づく決断を目指す。達成型組織が明確なリーダーシップを褒め称えるのに対し、多元型組織では、リーダーは自分が率いる人たちのために奉仕するべきだと主張する
・ 革新的な企業の中には、マネジャーが上司からではなく部下から指名されるところもある。つまり部下になる人々が候補者にインタビューをしたうえで、自分たちの上司を選ぶ。この方式を採用すると、必然的にマネジャーはサーバント・リーダーとして行動するようになる。
・ 別のステージへの移行は強制はできない。できることは、次の段階への成長に役立つ環境を作り出すことだ。自分よりも複雑な世界観を既に獲得した仲間に囲まれ、安心して自分の心理的葛藤を探求できる環境が与えられると、その人が大きく成長できるチャンスが高い
・ どんな組織もリーダーの発達段階を超えて進化することはできないのだ。共有価値やミッションステートメントにてらした判断は、多元型パラダイムに達していないと意味がない(達成型パラダイムのママでは無意味)
・ 人生とは、自分の中に元々素養がないものにむりをしてなろうとすることではない。私たちはまた、周囲の人々や状況にはなにが足りないか、あるいはなにが間違っているかといったことではなく、そこに存在するもの、美しいもの、可能性に注意を向けるようになる。決めつけよりも思いやりと感謝を優先する。「欠点を見る」のではなく「長所を生かす」をいうパラダイム変化が起きている
・ 進化型パラダイムでは、この対立性を超越し、決めつけないことでより工事の真実にたどり着ける。私たちは自分の信念を点検し、実際にはそれが優れていることを発見するのだが、同時に他の人のことも、基本的に等しい価値の人間として受け入れることができる
・ 進化型パラダイムに従う人々は自分の人生の使命を探すことに忙しいので、明確で崇高な目的を持った組織のみが密接な関係を築きやすい。収益性や成長、市場シェアよりも存在目的が組織の意思決定を導く原則になるだろう。進化型パラダイムとは、全体性とコミュニティを目指して努力し、職場では自分らしさを失うことなく、しかし人と人との関係を大事に育てることに深く関わっていくような人々を支える組織なのだ
・ ビュードゾルフの意思決定:意思決定の基本はコンセンサスではない。信念に基づいて異議を唱える人がいなければ解決案が採用される。「別の解決策の方が良いかもしれないと感じるから」という理由だけでは、ある提案の採用を拒むことはできない。全員が心から賛成する完璧な解決策など存在しないはずだし、それを追求することは徒労に終わる可能性もある。信念に基づく反対がなければ、将来新たな情報が手に入ったときにはいつでも見直すという理解の下で解決策は採用される。
・ 営業部長から与えられるどんな目標よりも、自分のチームに仕事を与えることの方がずっと強いモチベーションとなる(FAVI)
・ 固定されたスタッフではなく、ボランティアによるタスクフォースを使う方が多くの利点があることに気づいた。従業員たちは、自分の本業では必要ないかもしれない才能や天分を表現する方...

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2018年5月5日

読書状況 読み終わった [2018年5月5日]
読書状況 読み終わった [2018年5月4日]
カテゴリ 小説

・ 組織内に境界線を引くと顧客の経験価値を損なう
・ サブスクリプションは買うより手軽である。私たちは日々、数えきれないほどの判断を下さなければならないが、サブスクリプションは私たちの意思決定の負担を軽減してくれる
・ 自動化が進み、情報があふれる社会で、私たちは人に認められているという感覚を得たいと思っている。一人ひとりを理解するには、企業は顧客と長期的な関係を築かなければならない顧客を成功に導く最初の段階で力を入れなければ、契約の更新はなされず、チャーンレートが高くなるかもしれない
・ サブスクリプションはまた、クロスセルを賭けるのにも役立つ。従来型の小売業者はサブスクリプションボックスを新たに提供することで、顧客との関係を強化するとともに。新しい商品を知ってもらうことが可能になる
・ マーケティングチームに求められるもの
−販売前に価値を実証し、信頼を得る
−契約後は価値の育成と信頼の維持に努める
・ サブスクリプションモデルでは、ファネルはフレンチホルンのような形になる(育成→契約更新/アップセル/口コミ)
・ 先払いして後で消費をすると多くの喜びが得られる
・ 人は確証バイアス、つまり、自分の下した判断が正しかったことを示す証拠を集めようとする傾向がある。早い時期に期待通りの価値を得ると、その証拠を提示できる。御ボーディング、あるいは最初の手厚い対応が非常に重要
・ オンボーディングのよい例、悪い例を知りたければ、サミュエル・ヒューリックのサイト(useronboard.com)のteardownsをチェックすると良い
・ 顧客を導く
1) 自社の商品、サービスによくあう顧客を見つける
2) それらの顧客がどのような結果を望んでいるかを理解する
3) それを実現するための計画を立てる
・ 継続的利用を高く評価する。ユーザーが何かを成し遂げたとき、お祝いする
・ コンテンツマーケティング戦略は契約前から押し進め、契約後も継続しなければならない。コンテンツを通じて価値を届け続けると、顧客を引きつけておくことができる
・ データを価値あるコンテンツに変える(ローカルで人気のコンテンツのリコメンド、コミュニティへの還元など)
・ あなたの行動に値札がつけられ、個人的にしたことが、まるで商売のようになってしまう。それはマイナス効果をもたらすのだ
・ アドボケイトへの対価は岡根ではなく、経験の方がよいだろう。それには特別な計らいをする、あるいは、本人の興味を引く有益なイベントに招くなどの方法が考えられる
・ アドボカシープログラム
アドボケイトは貢献を認められ、支援を得、人のために役立つという満足感を得る
新しい顧客は様々な人から質問への回答やアドバイスを得ることができる
ロイヤルティが高まり、顧客が大きな成功を収めると、会社にとってもプラスになる
・ 戻ってきた顧客を歓迎する。新規ではなく、復活という扱いをする
・ パタゴニアは顧客をサブスクライバーのように扱い、長期的関係を築いて環境負荷を押さえようとしている
−パタゴニアの店に商品を持っていくと修理してくれる
−まだ十分使える装備品は下取りに出すことができる。下取り後、装備品はウォーン・ウェアプログラムを通じて中古品として販売される。このプログラムはパタゴニアの商品の耐久性を証明するものである
−中古品として販売で着ない衣類や装備品は、埋め立て処分されないよう、リサイクルされる
・ 無料お試しとは、一定の期間、商品・サービスを無料で試用し、その後有料ユーザになるか、離脱するかを決めるものである。一方、フリーミアムモデルの場合、顧客の大半は無料サービスを利用するが、何パーセントかの客はすぐに有料サービスにアップグレードし、他の客も必要となれば移行するものと企業は想定している
・ フリーミアム...

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2018年4月1日

読書状況 読み終わった [2018年4月1日]
カテゴリ 【ビジネス】CRM
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