・ 顧客がプロダクト/サービスを引き入れるのは、彼らにとって重要なジョブが発生し、まだ満たされていないときに、それを解決するためだ。このなぜを理解するかどうかが、あるイノベーションは成功し、別のイノベーションはそうでないかの分岐点となる
・ ジョブ:ある特定の状況で人が遂げようとする進歩
・ ジョブはそれが生じた特定の文脈に関連してのみ定義することができ、同じように、有効な解決策も特定の文脈に関連してのみもたらすことができる
-いまどこにいるか
-それはいつか
-だれといっしょか
-なにをしているときか
-30分前に何をしていたか
-次は何をするつもりか
-どのような社会的・文化的、政治的プレッシャーが影響を及ぼすか
-ライフステージ
-家族構成
-財政状態
・ジョブは機能面だけで捉えることはできない。社会的及び感情的側面も重要であり、こちらの方が機能面より強く作用する場合もある
・ 片付けるべきジョブは、継続し反復するものである
・ イノベーターにとってジョブを理解するということは、消費者が進歩しようとするときに、何を最も気にかけるのかを理解することである(スナップチャットの場合、口うるさい良心に邪魔されずに連絡を取り合いたい)
・ あなたのプロダクト/サービスは、顧客が成し遂げようとしている進歩にどのような手助けができるか。顧客はどのような状況のもとで進歩しようとしているか。その進歩の機能的、感情的、社会的側面はどのようなものか
・ SNHUノオンラインプログラムの競争相手は同じような教育内容を持つ地元の大学ではなかった。重要で手強い競争相手は「無」すなわち「無消費」だった。これに気づいた時、有限のパイを奪い合うように見えていた市場が、突如として手つかずの広野に変わった
・ 競争相手のいないジョブの周りに自分たちを位置づける(フランクリンコヴィーの場合、「組織の戦略を変える」という伝統的なコンサルティング会社を競合にするのではなく、戦略を組織に植え付ける手助けをするというポジショニングにした)
・ インテュイットにとって、片付けるジョブで競う相手は、すでに市場に出回っている他社の高度なソフトウェアではなかった。顧客が成し遂げたい進歩は「何をしたいか」ではなく「何をしたくないか」だったからだ
・ 自社商品を雇用して顧客が片付けようとしている本当のジョブを理解していない企業は、「ひとつで全てを満足させる」万能の解決策に惹かれがちで、結局誰も満足させることができない
・ ジョブに基づいて区切ったセグメントでは、現状では満足な解決策が存在しない「無消費者」も含まれ、彼らはジョブを不満足に片付けるよりは、何も雇用しない方を選ぶ。無消費に眠る好機は企業にとって巨大だ
・ 通常とは違う使われ方の発見から生まれるものもある(風邪薬が、導眠剤代わりに使われていることがわかったため、消費者が求めていた快眠だけを手に入れられる商品につながった)
・ 中国でのパンパースの販売の際、親が求めていたのは「子の快眠→親の快適な時間」だった。また、感情面社会面に配慮し「よく眠る子は頭が良くなる」というキャッチコピーと実証データで販売した)
・ ジョブの知見を得るのに貴重な情報源となるのは、あなた自身の生活である。歴史上、特に大きな成功を収めたイノベーションは、個人の経験と内省からうまれた
・ あなたのプロダクトも他社のプロダクトも買っていない無消費者を調査することで重要な知見が得られることが多い
・ 学校のジョブ:成功体験を得ること  カーンアカデミーは生徒がある問題でつまずくと、理解を助けてくれる別のリソースを簡単に参照できるようになっており、失敗できないようにつくられている
・ 人はその時の状況で自分にとって最も価値が高く、失うものが最も少ない解決先を選択する
・ ...

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2018年5月20日

読書状況 読み終わった [2018年5月20日]

・ Googleではエンジニアたちに常識を超える自由と権限を与えた。彼らを従来型の経営計画の枠組みで管理しようとしても、うまくいくはずがない
・ こんにち成功している企業の際立った特色は、最高のプロダクトを生み出し続ける能力だ。それを手に入れる唯一の道は、スマート・クリエイティブを惹きつけ、彼らがとてつもない偉業を成し遂げられるような環境を作り出すことだ
・ 一番偉い人の役割は、自分のアイデアが最も優れたものではないとわかったときには、他の人間の邪魔をしないよう身を引くことだ、
・ 能力主義を浸透させるには、「異議を唱える義務」を重視する文化が必要だ
・ 部下をあえて多くすることで、マイクロマネジメントを減らし、メンバーの自由度を高める
・ 燃え尽き症候群の原因は働き過ぎではなく、自分にとって本当に大切なことをあきらめなければならなくなったときに起きる
・ 買収した企業の文化を槍玉に挙げることは、その会社の人々を侮辱することになる。事業の失敗と、そこで文化の果たした役割の関連性を明らかにする
・ たいていのプロダクト計画において欠けているのは、新たな機能、プロダクト、あるいはプラットフォームの出発点となる技術的アイディアである
・ 20世紀は閉鎖的ネットワークをもつ巨大企業が支配していたが、21世紀を引っ張るのはグローバルでオープンな企業だ。プラットフォームをつくる機会は、私たちの身の回りにいくらでもある。それを発見するのが優れたリーダーだ
・ 堅牢な守りを固めた従来型企業に立ち向かおうとしているなら、まさにその堅牢性を突けばいい。オープンシステムでは、エコシステムにイノベーションをもたらし、互換性のあるコンポーネントのコストを押し下げる。ユーザにより多くの価値をもたらし、新たなエコシステムの成長を加速する
・ ラーニングアニマル:自分の能力は変わらないと考えていると、その自己イメージを維持するために「到達目標」を設定する。一方しなやかなマインドセットの持ち主は「学習目標」を設定する。ラーニングアニマルが目先の失敗にこだわらないのは、長い目で見ればその方が多くを学び、更なる高みに登れることを知っているからだ
・ 応募者のバックグラウンドについて聞く時は、単なる過去の経験談ではなく、「そこから何を学んだか」を説明させよう。応募者に思考能力をアピールさせよう
・ 常にエレベーター・ピッチを用意する
・ 議論の初期段階で、すべての反対意見を吸い上げるようにしよう。意思決定プロセスでは、後の方に出てきた反対意見ほど拒絶されやすいという自然な傾向がある
・ PIA:Patience, Information, Altenative 特定の行動を選択するのはなるべく遅らせた方がいい。意思決定者の任務は、まず適切な期限を設定し、行動志向を示し、これ以上の議論や分析は意味がないと思ったら打ち切り、全員が最終決定を指示するようにチームを導くことだ。ギリギリ最後の瞬間まで、どんな方向にも動けるような柔軟性を失わずにいよう
・ オプラの法則:「どちらも正しい」誰でも自分の意見に反する決定を心から受け入れるには、まず自分の意見がきちんと聞いてもらえただけでなく、その意義を認めてもらえたと感じる必要がある
・ 自分の下で働きたいと思うような上司であれ。少なくとも年一回、自分自身の仕事ぶりを振り返って書き出し、読み返し、自分なら自分の下で働くか考えてみるのだ、それから実際に自分の下で働いているスタッフと共有しよう
・ 新しい職務に就いたら、最初の三週間は何も仕事をしない。ひたすら部下の話を聞き、彼らの抱える問題や優先事項を理解し、人となりを知り、信頼を勝ち得るのだ。
・ 周囲を笑顔にすることも忘れずに。褒め言葉を欠けるタイミングがあれば、気前よくいこう
・ イノベーショ...

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2018年5月20日

読書状況 読み終わった [2018年5月20日]
読書状況 読み終わった [2018年5月20日]
カテゴリ 小説

・ ジェスチャーは本人の不安感を無意識のうちに映し出す傾向があります
・ 適切なアイコンタクトは「強さ」を発揮する上でも重要です
・ つなぎ言葉を使いまくる人々は「強さ」に欠けた印象を与えてしまいます
・ 「複雑なセンテンスよりも単純なセンテンス」、そして「否定文よりも肯定文」を理解することに長けている
・ 聞き手との効果的なコミュニケーションに欠かせないのは、相手の輪の中に入ること
・ 多くの人々は自分のことを様々な点で「平均以上の人間」だと考えている(レイク・ウォビゴン効果)

2018年5月20日

読書状況 読み終わった [2018年5月20日]

・ スループット:販売を通じてお金を作り出す割合のこと(入ってくるお金)
・ 在庫:販売しようとするものを購入するために投資したすべてのお金(製造プロセスの中に貯まっているお金)
・ 業務費用:在庫をスループットにかえるために費やすお金(スループットを実現するために支払わなければいけないお金)
・ ボトルネックを通過するフローを市場からの需要にあわせる
・ 欠陥をボトルネックの前に発見することで、ボトルネックの生産性を最大化する
・ ボトルネックでの損失影響は、全体への損失影響(スループットの影響から割り戻して考える)
・ 一部の作業効率を下げて、工場全体の生産性は逆に増える場合もある
・ 評価尺度をコスト削減からスループットに変えることはカルチャーを変えること
・ TOC改善のステップ
1) 制約条件を見つける
2) 制約条件をどう活用するか決める
3) 他の全てをステップ2の決定に従わせる
4) 制約条件の能力を高める
5) 個々まででボトルネックが解消したらステップ1に戻る
ただし、惰性を原因とする制約条件を発生させてはならない
・マネジャーとして求められる最も基本的な能力「何を変える」「何に変える」「どうやって変える」

2018年5月20日

読書状況 読み終わった [2018年5月20日]
読書状況 読み終わった [2018年5月20日]

誤解を受けるかもしれないけど、僕が少年事件を担当して、少年のことを調べるのは、それが仕事だからで。毎日の業務、仕事なんだ。ただ、理容師が髪を切る時も
、どうでもいいや、なんて思わないだろうし、パン職人も、適当につくっているわけがない。みんな仕事だけれど、できれば」できれば、のあとに続く言葉がうまく見つからない

2018年5月19日

読書状況 読み終わった [2018年5月19日]
カテゴリ 小説

・ 囲い込むのではなく、オープンにする。自らを競争にさらすことで、競争の中から破壊的イノベーションが生まれてくると期待している
・ 規模の経済(スケール・エコノミー)、範囲の経済(スコープエコノミー)、速度の経済(スピードエコノミー)
・ アマゾンが驚異的なのは、顧客第一主義が単なるお題目に終わらず、すべて貫徹、「やりきる」ところ
・ プライム会員サービスの価値を、会員にならないと自分が無責任だと思うような存在にしたい
・ 0.1人のセグメンテーションにつなげるためには、リアルタイムのデータ、つまり鮮度の高いデータが必要
・ AI時代においては、未来をつくる力、つまりは自分で課題や問題を見つけ出して解決に導く力が必要です。
・ リーダーは「それは私の仕事ではありません」とは決して口にしません
・ 「高速の意思決定システム」を可能にするしくみとして「反対してからコミットする」がある。自分が「ちょっと違うな」と思ってもそう決まるならコミットする
・ 高速の意思決定システム
1) 意思決定方法を2つに分類する(後戻りできるものとできないものに分類する。後戻りできるものは失敗する可能性も織り込みつつ、どんどん決定すればよいが、後戻りできないものは深く議論する)
2) 70%の情報から意思決定する
3) 反対してからコミットする
4) 部署間の利害対立を理解する
・ イノベーションの成否を分けるのは、顧客データや市場分析、スプレッドシートに表れる数字ではない。鍵は、顧客の片付けたいジョブにある」
・ アマゾンの顧客のジョブを解決するための3つのポイント−豊富な品揃え、低価格、迅速な配送に常に意識を集中した
・ アリババは「芝麻信用」というサービスで、ビッグデータから個々人の「社会的信用度」を算出するサービスを生み出した

2018年5月12日

読書状況 読み終わった [2018年5月12日]

・ 「この社員はいずれやめるだろう」と認識することが、実は相手から信頼を得るベストの方法であり、それゆえ優れた人材に会社にとどまろうと思わせるような関係を育てるベストの方法でもあるのだ
・ コミットメント期間は5年が望ましい。1年目で、目的を果たすのに重要な背景事情が理解できるようになる。2年目は、変革を実現し、自分のやった仕事だとはっきり示すための時期だ。3年目から5年目にかけては、自分の生み出した変革を根付かせ発展させていく時期。もしくは、期待通りに物事が進まなかった場合は、方向転換をするための時期だ
・ ローテーション型は会社に規模拡大をもたらす
・ 変革型は適応力を与えてくれる
・ 基盤型は会社に継続性をもたらす
・ 整合性を目指すには、「企業の目標とか置換」と「社員のキャリア目標と価値観」との間にある共通点を、マネジャーが意識的に探して明示しなければならない
・ 社外に存在する優れた頭脳は社内より多い
・ 会社は、社員に仕事上のネットワークを広げる機会をつくって、彼らのキャリアを一変させるサポートをする。社員は、自分のネットワークを使って会社を変革する手助けをする
・ ペイパルはネットワークから価値ポイントの情報収集をした

2018年5月6日

読書状況 読み終わった [2018年5月6日]

自主経営:助言プロセスを用いたフラットな組織。紛争は常に目に見える形にし、解はないものとし、そのときに出せる存在目的にそったものを見つける=全員が権限を握ることで組織としての力が何倍にもなる
全体性:ひとりの人間として自己を扱い、扱われることで肯定感に満ちた関係性を育む=権限の使い方は自分の職務を超えたところでも発揮され、知恵が発揮される
存在目的:あえて言葉にせずに生き生きとした存在目的をかたることで、それが社員の権限・知恵・組織の生命力と一致することでなぜか物事がうまく運ぶ


・ 多元型組織はボトムアップのプロセスを模索する。様々に対立する見解をなるべく多く集めて、最終的にはメンバーの相違に基づく決断を目指す。達成型組織が明確なリーダーシップを褒め称えるのに対し、多元型組織では、リーダーは自分が率いる人たちのために奉仕するべきだと主張する
・ 革新的な企業の中には、マネジャーが上司からではなく部下から指名されるところもある。つまり部下になる人々が候補者にインタビューをしたうえで、自分たちの上司を選ぶ。この方式を採用すると、必然的にマネジャーはサーバント・リーダーとして行動するようになる。
・ 別のステージへの移行は強制はできない。できることは、次の段階への成長に役立つ環境を作り出すことだ。自分よりも複雑な世界観を既に獲得した仲間に囲まれ、安心して自分の心理的葛藤を探求できる環境が与えられると、その人が大きく成長できるチャンスが高い
・ どんな組織もリーダーの発達段階を超えて進化することはできないのだ。共有価値やミッションステートメントにてらした判断は、多元型パラダイムに達していないと意味がない(達成型パラダイムのママでは無意味)
・ 人生とは、自分の中に元々素養がないものにむりをしてなろうとすることではない。私たちはまた、周囲の人々や状況にはなにが足りないか、あるいはなにが間違っているかといったことではなく、そこに存在するもの、美しいもの、可能性に注意を向けるようになる。決めつけよりも思いやりと感謝を優先する。「欠点を見る」のではなく「長所を生かす」をいうパラダイム変化が起きている
・ 進化型パラダイムでは、この対立性を超越し、決めつけないことでより工事の真実にたどり着ける。私たちは自分の信念を点検し、実際にはそれが優れていることを発見するのだが、同時に他の人のことも、基本的に等しい価値の人間として受け入れることができる
・ 進化型パラダイムに従う人々は自分の人生の使命を探すことに忙しいので、明確で崇高な目的を持った組織のみが密接な関係を築きやすい。収益性や成長、市場シェアよりも存在目的が組織の意思決定を導く原則になるだろう。進化型パラダイムとは、全体性とコミュニティを目指して努力し、職場では自分らしさを失うことなく、しかし人と人との関係を大事に育てることに深く関わっていくような人々を支える組織なのだ
・ ビュードゾルフの意思決定:意思決定の基本はコンセンサスではない。信念に基づいて異議を唱える人がいなければ解決案が採用される。「別の解決策の方が良いかもしれないと感じるから」という理由だけでは、ある提案の採用を拒むことはできない。全員が心から賛成する完璧な解決策など存在しないはずだし、それを追求することは徒労に終わる可能性もある。信念に基づく反対がなければ、将来新たな情報が手に入ったときにはいつでも見直すという理解の下で解決策は採用される。
・ 営業部長から与えられるどんな目標よりも、自分のチームに仕事を与えることの方がずっと強いモチベーションとなる(FAVI)
・ 固定されたスタッフではなく、ボランティアによるタスクフォースを使う方が多くの利点があることに気づいた。従業員たちは、自分の本業では必要ないかもしれない才能や天分を表現する方...

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2018年5月5日

読書状況 読み終わった [2018年5月5日]
読書状況 読み終わった [2018年5月4日]
カテゴリ 小説

・ 組織内に境界線を引くと顧客の経験価値を損なう
・ サブスクリプションは買うより手軽である。私たちは日々、数えきれないほどの判断を下さなければならないが、サブスクリプションは私たちの意思決定の負担を軽減してくれる
・ 自動化が進み、情報があふれる社会で、私たちは人に認められているという感覚を得たいと思っている。一人ひとりを理解するには、企業は顧客と長期的な関係を築かなければならない顧客を成功に導く最初の段階で力を入れなければ、契約の更新はなされず、チャーンレートが高くなるかもしれない
・ サブスクリプションはまた、クロスセルを賭けるのにも役立つ。従来型の小売業者はサブスクリプションボックスを新たに提供することで、顧客との関係を強化するとともに。新しい商品を知ってもらうことが可能になる
・ マーケティングチームに求められるもの
−販売前に価値を実証し、信頼を得る
−契約後は価値の育成と信頼の維持に努める
・ サブスクリプションモデルでは、ファネルはフレンチホルンのような形になる(育成→契約更新/アップセル/口コミ)
・ 先払いして後で消費をすると多くの喜びが得られる
・ 人は確証バイアス、つまり、自分の下した判断が正しかったことを示す証拠を集めようとする傾向がある。早い時期に期待通りの価値を得ると、その証拠を提示できる。御ボーディング、あるいは最初の手厚い対応が非常に重要
・ オンボーディングのよい例、悪い例を知りたければ、サミュエル・ヒューリックのサイト(useronboard.com)のteardownsをチェックすると良い
・ 顧客を導く
1) 自社の商品、サービスによくあう顧客を見つける
2) それらの顧客がどのような結果を望んでいるかを理解する
3) それを実現するための計画を立てる
・ 継続的利用を高く評価する。ユーザーが何かを成し遂げたとき、お祝いする
・ コンテンツマーケティング戦略は契約前から押し進め、契約後も継続しなければならない。コンテンツを通じて価値を届け続けると、顧客を引きつけておくことができる
・ データを価値あるコンテンツに変える(ローカルで人気のコンテンツのリコメンド、コミュニティへの還元など)
・ あなたの行動に値札がつけられ、個人的にしたことが、まるで商売のようになってしまう。それはマイナス効果をもたらすのだ
・ アドボケイトへの対価は岡根ではなく、経験の方がよいだろう。それには特別な計らいをする、あるいは、本人の興味を引く有益なイベントに招くなどの方法が考えられる
・ アドボカシープログラム
アドボケイトは貢献を認められ、支援を得、人のために役立つという満足感を得る
新しい顧客は様々な人から質問への回答やアドバイスを得ることができる
ロイヤルティが高まり、顧客が大きな成功を収めると、会社にとってもプラスになる
・ 戻ってきた顧客を歓迎する。新規ではなく、復活という扱いをする
・ パタゴニアは顧客をサブスクライバーのように扱い、長期的関係を築いて環境負荷を押さえようとしている
−パタゴニアの店に商品を持っていくと修理してくれる
−まだ十分使える装備品は下取りに出すことができる。下取り後、装備品はウォーン・ウェアプログラムを通じて中古品として販売される。このプログラムはパタゴニアの商品の耐久性を証明するものである
−中古品として販売で着ない衣類や装備品は、埋め立て処分されないよう、リサイクルされる
・ 無料お試しとは、一定の期間、商品・サービスを無料で試用し、その後有料ユーザになるか、離脱するかを決めるものである。一方、フリーミアムモデルの場合、顧客の大半は無料サービスを利用するが、何パーセントかの客はすぐに有料サービスにアップグレードし、他の客も必要となれば移行するものと企業は想定している
・ フリーミアム...

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2018年4月1日

読書状況 読み終わった [2018年4月1日]
カテゴリ 【ビジネス】CRM

・ 長期的に観れば、人間が想像できるようなアイデアは、そのほとんどが実現されます。結局アイデア自体は、将来における「点」なのです。その時は突拍子もないように思えても、時間の経過とともに、技術面や価格面でのブレイクスルーによってピースが埋まっていき、いつかどこかで進化の「線」に取り込まれます
・ 近代のハブ型社会のように代理人に情報を集約させなくても、それぞれのノード同士ですぐに情報の伝達ができるのであれば、ハブが存在する意味がありません
・ 作り手は土地を選ばずビジネスができる時代ですが、結局貨幣が使われるのは、消費者—国民の数が多い場所
・ 変化のスピードは速い順に消費者、法人、行政・司法
・ システムは膨大なデータを学習していくことで、私たちには因果関係がわからないようなパターンさえ認識できてしまう
・ システムは行動の結果を分析することは得意でも、行動には現れていない潜在的な顧客層の需要を喚起したりするといったことはニガテです。
・ どれだけ多くの経験を積んでも、この世界の「不確実性」からは逃れることができないのならば、いっそのことそのリスクも理解したうえで組織を作るという理詰めの選択の結果があの「20%ルール」なのです。
・ リスクや不確実性を完全に排除する考えそのものが最大のリスクを生み出す。現時点ではシステムが過去の情報から導きだす「合理的」な答えが、長期的に見れば必ずしも合理的ではない
・ 新ネットワーク思考(アルバート ラズロ・バラバシ)
・ 人々の持つ価値観が切り替わるタイミング、それは技術の実現する利便性が、人々の抱く不安を上回った瞬間です
・ 人は自分が最も暮らしやすい世界を「現実」として選択し、生きていくようになるのでしょう
・ 大きなリターンを出すためには、適切なときに適切な場所にいることが重要です。世の中の流れを読み、今どの場所にいるのが最も有利なのかを適切に察知する能力
・ 構築できるロジックは、その人がかき集められる情報の範囲に依存するという危うさをはらんでいる
・ 行動を起こす時点と結果が分かる時点の時間差があることほど、自分の認識は当てにならなくなる
・ リアルタイムの状況を見ると自分も含めて誰もがそうは思えないのだけれど、原理を突き詰めていくと必ずそうなるだろうという未来にこそ、投資をする必要がある

2018年3月28日

読書状況 読み終わった [2018年3月28日]

・ 企業がつまずくのは、正しい問いに間違った答えを出すからではなく、間違った問いに正しく答えるからである
・ DOG(Digital/Online/Global)は、性能・機能などのスペックを競い合う男性的な競争の場
・ CAT(Cozy/Analog/Touch)は、楽しさ・心地よさを分かち合う女性的な共感の場
・ マクドナルドは190円で失敗したからこそ、その失敗から「中途半端な値下げではダメだ」という教訓を得たのでしょう
・ 値下げ戦略の成功条件
① 変動費の比率が低いこと(固定費体質であること)
② 値下げによって販売数量が大幅に増加すること
・ 恋の始まりや値下げに理由は要りませんが、離婚や値上げには理由が必要なのです
・ 3つの値決めゾーン
コスト回収価格:自分が主人公
ライバル価格:ライバルが主人公
満足「高」価格:顧客が主人公
・ DOG環境は「無料がまじると最高!」名安さを求める世界。CAT環境は「楽しさがまじると最高!」な快適さを求める世界
・ 顧客は、価格を比べることで高いか安いかを判断します
・ 比べられないゾーンをつくることでアンカリング・インポッシブルな状況をつくることができる
・ 相手にとって「不利」なアンカーをはじめに打ち込むのが交渉を成功させる秘訣
・ 引き取る・共感する・課題解決のステップでつくるCAT空間
・ これを選ぶと損するよ、と明確にわかるようにしておくのが、メンタル・デコイのうまいつくり方なのです。

2018年3月26日

読書状況 読み終わった [2018年3月26日]

・ リボンモデル:クライアントとカスタマー(両サイド)を集め(収集力)、動かし(喚起力)、結ぶ(決定力)
・ 「ニーズ」は、言葉通り、お客さまが求めているもの。一方のリクルートにおける「不」には、あるべき社会の姿が反映されている。あるべき社会の姿を考えたとき、「現状より価格を下げると、提供されるサービスの質が下がって結果的に消費者、事業者ともに不幸になる」のであれば、それは解消すべき「不」ではない
・ 「市場そのものが成長すること」もマネタイズの一環
・ 「誰がお金を出すか」だけでなく、「誰が、どのお財布からお金を出すか」までを突き詰める
・ 顧客価値をKPIにする=制約に近いところをKPI2に設定する
・ 購入に聞いているのは最後のステップだと考えて、その指標だけを観てしまうことで、本質を見落としやすい
・ KPIの3条件
1) 整合性:最終的な目標に向かってきちんとロジックが通っていること
2) 安定性:指標が安定的・継続的にとれること
3) 単純性:指標が少なく、覚えやすい
・ イベント型コンテンツ vs 日常型コンテンツ
・ スーモカウンターでは、顧客への提供価値を重視し、「売上や利益は結果である」と目線合わせをした
・ タイムベース競争 4つの法則
1)0.05−5の法則:実際の工程の仲で価値を生んでいる時間は0.05%〜5%しかない
2)3分の3の法則:価値を生んでいない時間は「前の工程の待ち時間」「手直しにかかる時間」「次の工程に進む決定までの待ち時間」に均等に配分される
3)4分の1と2と20の法則:サービスや製品を提供するのに要する時間は4分の1に逓減できる。時間が4分の1に減ると、資本、労働の生産性が2倍になる。コスト削減は20%に及ぶ
4)3×2の法則:タイムベース競争により業界平均の3倍の成長率と2倍の利益率を実現できる
・顧客のビジネスプロセスすべてにサービスを提供することで、業界のビジネスモデルを進化させるところまで提供価値を大きく広げている

2018年3月11日

読書状況 読み終わった [2018年3月11日]

・ どんな価値も最終的には、「苦しさ」と「楽しさ」という二つの基本的な感情と、「時間」と「金銭」という二つの現実的な利便性から派生している
・ 顧客は本当に支払うつもりの価格より低い金額をいう。実際には、自分が本当にいくら支払うつもりなのかも自覚していない
・ 価値予測 インタビューの後、差別化する要素としてふさわしい付加価値をピックアップする
・ 質問のしかたや質問場所を変えれば、簡単に答えは変わる。市場調査でわかることのひとつは、質問の答ではなく、意見をかえることの簡単さ
・ この商品を使うとき、どのような出来事あるいは感情が思い浮かびますか?
・ この商品を買わないとすれば、代わりになにを買いますか?
・ この商品と一緒になにを買いますか?
・ 人はすぐに思いつく経験を典型事例だと思い込んでしまう(利用可能生バイアス)
・ 顧客は公正な価格設定を強く望んでいる。常に合理的な価格設定を行い、積極的に顧客の立場を守ることが大切
・ 商品に修正を加え、単純に価格の進級比較ができないようにする。意思決定のリフレーミング
・ 具体的な金額に関係なく、最初に観た基準価格が指標になってしまうため、安すぎると不安になり、高額なものは特別なときに楽しむようになる
・ 価格比の設定のしかた:1:2:4
・ 競争には二面性があり、マイナス面ばかりではない。たとえば珍しい商品を販売している場合、競合相手がいれば商品に対する信用は格段に高まる。また、相手のマーケティングに便乗し、商品の選択肢が複数ある状況が知られれば、顧客は他にも商品の購入者がいることに安心する
・ 単純に価格で比較されないよう、差別化(独自の商品特性の付加)する
・ 既存価格自体の値上げはそれほど強い抵抗を受けない。消費者が不満を持つのは、価格自体の値上げではなく”課金の方法”である
・ 非対称の優位性:2種類の商品(AおよびB)が、一方が価格、他方が品質というように別の点で優位性があるときに必ず起こる。Bより間違いなく劣っている第三の商品Cを見せると、顧客はAよりBを選ぶ確率が高くなる
・ ゴルディロックス効果:選択肢が3種類あると、本質的な価値に関係なく、中間の選択肢に強く引きつけられる
・ 限界効用の逓減:1番目と2番目の味の差は、2番目と3番目の味の差よりも小さいというものだが、価格差も同じように感じられるか、1番目と2番目の差がさらに小さく感じられる
・ 双曲割引:将来の金銭的価値は、現在の金銭的価値より低く評価される傾向がある
・ 即時現金払いに対する抵抗感、逆に現金を手に入れたいという想いは、通常の利子率で計算する金銭的価値を大幅に上回っている
・ Xに関心を持っている顧客はYを購入している と勧められると、価格を推薦の指標にしているかどうかに関わらず、関心を持ってしまう
・ 満足化:商品が個別のニーズを充足していれば満足する(ハーバート・サイモン)
・ パッケージ料金は個別より高くすべきか安くすべきか
└固定費大&変動費小→安く設定すべき
└ほとんどが変動費→高くする(個々の商品が相乗効果を発揮し、単品ではあり得ない価値を生むケース)
・ 無料サービスが最大限の効果を発揮するのは、顧客があまり重視していない価値を対象にした場合
・ アップセルの2つの方法
1) 商品に対する特定のニーズが強い顧客の購入額を増やす方法
2) 商品の魅力を高めるために補足的役割のものを提供する方法
・ 商品の購入を決めた顧客は、その価値の強化につながる低価格のアイテムに強い魅力を感じる
・ アップセリングは、商品の特定の価値を強化するのに役立つ
・ 一般的基準:他人の寄付金額を見せられると、自分自身も同等の寄付をしなければならないと感じる...

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2018年2月25日

読書状況 読み終わった [2018年2月25日]

・ 言葉は思考の上澄みにすぎない
・ 言葉において大切なのは、人を動かす力ではなく、人が動きたいと思わせる力である
・ サンテグジュペリが説いたように、自分が行いたいことや、やらせたいことを命令するのではなく、人の心をわくわくさせたり、ときめかせるしかないのだ
・ 「内なる言葉」新居式を向け続ける習慣こそが重要である
・ 頭の中が悩みや思考でいっぱいになっていると、どうしても他の可能性を考えるスキマがなくなってしまう。そこで、今考えていること、つまり、頭の中に浮遊する内なる言葉をいったん頭の外に出すことで、考える余地を生み出すのだ
・ 頭がいっぱいになった=よく考えたと誤解してしまう
・ 内なる言葉へのアプローチ
1) なぜ?:考えが深まっていく
2) それで?:考えが進んでいく
3) 本当に?:考えを戻していく(そもそも)
・ 自分が今なにを考えているかを見失ってしまった際には、中傷度を上げて、よりコンセプトに近い内容を考えるようにすれば、出発点に戻ってくることができるようになる
・ アイデアのグルーピング
時間軸:過去・現在・未来
人称軸:自分・相手や他人
事実軸:本当・思い込み
願望軸:やりたい・やるべき
感情軸:希望・不安
・ 自分の常識は、先入観であると心得る
・ 自分との会議を有意義にするのは、入念な準備しかない(午前に時間を取る、雑務は前日に片付ける、早めに寝る)
・ 想いをどれだけさらけ出せるか
・ 言葉を重ねて用いることで、力強さが加わり、伝わる速度や理解の深さはまるで違うものになる。(絶対は絶対にない、など)
・ 生きるとは呼吸することではない。行動することだ(ルソー)
・ 断言は人々を導く「旗」になる
・ ひとりの胸に深くしみいる言葉や、心を揺さぶる文章は、多くの人にも同じように響くものである。逆説的にいえば、誰にとってもわかりやすく書かれている言葉や文章であっても、たったひとりの心をも動かさないものは、誰の心も動かすことはない
・ ふたりの言葉法(ふたりにしかわからないコンテクストをいれる)
・ 体験の幅を広げることが、動詞の幅を広げることにつながる
・ 「〇〇って、△△だ」で新しい名前を付ける。できるだけ真逆の言葉の方がいい
・ 性質と本質:あらゆる性質は本質から生まれる。
・ 会議と議論:ただ話し合うことが会議であり、意見をぶつけ合うことが議論
・ 文句と意見:文句は否定でしかなく、意見は前進するきっかけになる
・ 意味と意義:意味はその事柄を行わなければならない理由であり、意義は積極的な理由
・ 自分だけの「似て非なる言葉リスト」

2018年2月18日

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カテゴリ 【教養】
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