・ 言葉は思考の上澄みにすぎない
・ 言葉において大切なのは、人を動かす力ではなく、人が動きたいと思わせる力である
・ サンテグジュペリが説いたように、自分が行いたいことや、やらせたいことを命令するのではなく、人の心をわくわくさせたり、ときめかせるしかないのだ
・ 「内なる言葉」新居式を向け続ける習慣こそが重要である
・ 頭の中が悩みや思考でいっぱいになっていると、どうしても他の可能性を考えるスキマがなくなってしまう。そこで、今考えていること、つまり、頭の中に浮遊する内なる言葉をいったん頭の外に出すことで、考える余地を生み出すのだ
・ 頭がいっぱいになった=よく考えたと誤解してしまう
・ 内なる言葉へのアプローチ
1) なぜ?:考えが深まっていく
2) それで?:考えが進んでいく
3) 本当に?:考えを戻していく(そもそも)
・ 自分が今なにを考えているかを見失ってしまった際には、中傷度を上げて、よりコンセプトに近い内容を考えるようにすれば、出発点に戻ってくることができるようになる
・ アイデアのグルーピング
時間軸:過去・現在・未来
人称軸:自分・相手や他人
事実軸:本当・思い込み
願望軸:やりたい・やるべき
感情軸:希望・不安
・ 自分の常識は、先入観であると心得る
・ 自分との会議を有意義にするのは、入念な準備しかない(午前に時間を取る、雑務は前日に片付ける、早めに寝る)
・ 想いをどれだけさらけ出せるか
・ 言葉を重ねて用いることで、力強さが加わり、伝わる速度や理解の深さはまるで違うものになる。(絶対は絶対にない、など)
・ 生きるとは呼吸することではない。行動することだ(ルソー)
・ 断言は人々を導く「旗」になる
・ ひとりの胸に深くしみいる言葉や、心を揺さぶる文章は、多くの人にも同じように響くものである。逆説的にいえば、誰にとってもわかりやすく書かれている言葉や文章であっても、たったひとりの心をも動かさないものは、誰の心も動かすことはない
・ ふたりの言葉法(ふたりにしかわからないコンテクストをいれる)
・ 体験の幅を広げることが、動詞の幅を広げることにつながる
・ 「〇〇って、△△だ」で新しい名前を付ける。できるだけ真逆の言葉の方がいい
・ 性質と本質:あらゆる性質は本質から生まれる。
・ 会議と議論:ただ話し合うことが会議であり、意見をぶつけ合うことが議論
・ 文句と意見:文句は否定でしかなく、意見は前進するきっかけになる
・ 意味と意義:意味はその事柄を行わなければならない理由であり、意義は積極的な理由
・ 自分だけの「似て非なる言葉リスト」

2018年2月18日

読書状況 読み終わった [2018年2月18日]

通信の進化はすごい

2018年2月18日

読書状況 読み終わった [2018年2月18日]

・ 保留とは普段の習慣のパターンを保留することだ。仏教の瞑想では腰を据えて普段の生活から一歩上のレベルに達し、物事にとらわれない視点を得ようとする
・ 視座を転換することは意識を「外側」から「内側」に向けること、つまり対象に注目するのではなく、思考プロセスの源に注目することだ
・ あなたの仕事の根底にある問いは何ですか
・ システム思考の本質は、行動レベルにおけるシステムの作用と、その見えない意識や思考の源をフィードバック・ループで結びつけられるようにすることではないか
・ 上流からの戦略アプローチとして、知の源は、企業の周辺にあって眠っているイノベーションやアイデアを活用することで生まれるのではないか(初期の戦略論は、製品と市場の組み合わせでポジショニングを論じることに終始していたが、真の戦略はそれを生み出すコアコンピタンスを明らかにすること。さらに将来の成功のためには明日のコアコンピタンスとチャンスを感じ取る能力が必要)
・ 組織横断型の場所こそが今日の組織の盲点だ
・ 生態系は変動し続けるネットワークである。すべての変数は最適値の周辺で変動する。単一の変数だけが最大化することはない
・ 生態系では、どんな生命もネットワークから排除されない
・ 認知→思考→発言→行動のループに障壁があると学習と変化が妨げられる
・ ダウンローディングから実際に「観る」ことへ移動するには、三つの明確な原則が役に立つ。
1) 問いと意図を明確にする
2) 問題のコンテクストに入り込む
3) 判断を一時停止し、好奇心の感覚を目覚めさせる
・ 人々が変化に抵抗するのは、厳しい変化や犠牲を強いられるにもかかわらず、より大きな全体像を観ることができず、変化が必要なコンテクストを理解できなかった時のみである
・ 個人のレベルで関係づくりや維持に努めることはすべての前提。そのうえで、次々に新しいアイデアを発見し、かつては有効だったとしても新たな時間と空間に合わなくなったり役に立たなくなったりした方法は手放していく
・ ほとんどの組織横断型の変化のプロセスが失敗するのは、出発点を見逃しているからだ。その出発点とは、境界を越え、ともに感じる共感知だ
・ 認知主導型の参加:人々が「私になにをしてくれるのか」ではなく「私にはなにができるだろうか」と問うような環境は、どうすれば生み出せるか。それには二つの決定的に重要な手段がある
A) 例えば基調となる共有知的資本のような、最初に持っている能力でスタートすること
B) 共通の知識基盤を豊かにする貢献が認識され、理解され、感謝されるような、共有認識の方法を確立すること
・ 言語の4段階
1) ダウンローディング:あたりさわりのない発言をしたり、丁寧な言葉を交わす
2) 討論:意見の主張、あるいは互いに異なる意見をぶつけ合う
3) 対話:多様な視点からともに考える
4) プレゼンシング:真のプレゼンスと静寂のソースから共同で創造する
・ 組織の4段階
1) 規則と中央の計画に基づいて運営される中央集権的な官僚主義的機構
2) 規則や戦略を現状に適応させるため、決定権を組織階層の中で市場や顧客により近いところにおろす分権的な部門制の構造
3) 階層に基づいた部門から、固定化した組織構造では通常浮かび上がらない事柄に注目する進化する関係性のネットワークへと権力の分布形態が移行する、ネットワーク型組織構造
4) 必要性と機会を現実として人々がともに感じ取り、形作られ、そして解消する流動的な革新的エコシステム
・ 観察するためには、「意見をいう」まえに「自分が大事だと感じたことを読み上げる」ことが有効
・ 企業が分権型構造(領域2)からネットワーク型構造(領域3)平衡すると、調整はネ...

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2018年2月12日

読書状況 読み終わった [2018年2月12日]

・ 色々試して、結果で考える方が正確で速い!
・ 社員は最新情報を常に把握し、目標より数字がよくても悪くても理由を分析し、次のいってまで含めて答えることが求められます
・ 働いていて最もストレスがたまるのは、「人からいわれたことをただやるだけ」という状況
・ 事前に失敗の可能性を明らかにしたうえで、「失敗することで学びが増え、成功に近づけるのだ」という事実を関係者に理解してもらう必要がある
・ 許容できる範囲のリスクで実行できる営業手法を片っ端からすべて試し、小さな成功を積み上げながら、最終ゴールへたどり着く
・ 高速PDCAの8つのステップ
1) Plan:大きな目標(週・月)をたてる
2) Plan:小さな目標(日)を立てる
3) Plan:目標達成に有効な方法をリストアップする
4) Do:期間を決めてすべての方法を同時に試していく
5) Check:毎日、目標と結果の違いを検証する
6) Action:検証をもとに毎日改善する
7) Action:一番優れた方法を明らかにする
8) Action:一番優れた方法を磨き上げる
・ ソフトバンクが大きな成果を上げられたのは、他の人がやりたくないことを誰よりも先駆けてやっただけ
・ ナンバーワンにこだわる三つの理由
1) 人が集まってくる
2) 情報が集まってくる
3) お金が集まってくる
・ 重要なのは「誰をロールモデルにするか」ではなく、「自分以外の人物になりきれるか」
・ 組織のトップやリーダーが率先し手荒のある発言をするといい効果がある。周囲の人たちがリスクを負わずに済む
・ 常に数字を意識し、その裏にある意味や背景を分析し、次の数字を予想する。その鍛錬を日々重ねているから、数字を理解する勘所が身に付く
・ T字勘定でボトルネックを見える化する
・ 6:3:1の法則:一軍は6割、二軍は3割、テスト生は1割にすることでリスクを最小限に抑えて、新しい方法を取り入れることができる
・ 周囲の協力を得て、自分のやりたいことをやるためにも、提案の前に「ノーリスク・ノーコスト」の状況づくりに力をいれるべき
・ こちらが何者であろうと、話を聞きにいけばたいていの人は答えてくれる
・ 仮説を持って質問する

2018年2月3日

読書状況 読み終わった [2018年2月3日]

発展する経済の5つの要素と価値主義の具現化

・ 世の中は連立方程式のようなもの(竹中平蔵)
・ 実務の中で再現できないことは本当に「理解した」とはいえない
・ 現代は生物的な欲望よりも社会的な欲望が目立ってきていて、中でも頭文字をとって3M(儲けたい・もてたい・認められたい)の3つが欲望としては特に強く、これらを満たすようなシステムは急速に発展しやすい
・ 常に状況が変化するということを参加者が知っていることが重要
・ 優位なポジションを手に入れたものはその地位を守ろうとするので新陳代謝を強制的に促す仕組みを組み込んでおく必要がある
・ 参加者が恊働の幻想を抱いている場合、システムの寿命は飛躍的に延びる
・ 「寿命」がきたら別のシステムに移動してもらう(facebookのInstagramやwhatsapp)
・ 脳は予測が難しいリスクのある不確実な環境で得た報酬により多くの快楽を感じやすい
・ テクノロジーの変化を「線」で捉えるとは、現在の社会システムがどんな課題を解決するために作られたものなのかの「原理」を正しく理解し、最新のテクノロジーはそこにどのような変化を起こすのかを1つの「現象」として理解することを意味します
・ 10年以内に誰でも安価に自律分散の仕組みを構築できるようになる
・ お金そのものには価値がなくなっていき、むしろどのように経済圏をつくってまわしていくかというノウハウこそが重要な時代に変わっていくと考えています
・ 統計上の数字では間違いなく多くの人がなじみのある消費経済ではなく、少数の人が回す資産経済が大半のお金の流れをつくっている
・ 今後は可視化された「資本」ではなく、お金などの資本に変換される前の「価値」を中心とした世界に変わっていくことが予想できます
・ なぜ多くの人が評価経済や信用経済に対して違和感を抱くのかというと、今話題になっている大半の仕組みが「評価」や「信用」ではなく、「注目」や「関心」にすぎないから
・ 価値主義では、提供する価値と経済的成功が密接に結びつくので、より多くの人に価値を提供しようと考えると、ビジネスは必然的に「公益性」を帯びるようになります。一方、民間組織が貧困撲滅などの政治的な目的を実現しようと思えば、寄付金や税金に頼らないビジネスとしての「持続可能性」が求められるようになってくるでしょう
・ 価値主義では新たなテクノロジーの誕生によって、内面的な価値や社会的な価値をも可視化して、それらも経済として成り立たせることで、資本主義の欠点を補完することができるようになっています
・ 誰もが自分の人生の意義や目標を持てることは当然として、それを他人に与えられる存在そのものの価値がどんどんあがっていくことになります
・ 人が感じてくれた興味や共感などが貴重な「資産」となる
・ 発展する経済システムの5つの要素
1) インセンティブ:社会的な欲望が明確に満たされる
2) リアルタイム:状況が変化することを参加者が知っている
3) 不確実性:実力と運の要素がいいバランスで混在する
4) ヒエラルキー:自分と他人の距離感や関係性をつかみやすくする
5) コミュニケーション:助け合ったり議論したりする場
・ 持続性を持たせる2つの要素
1) 寿命を意識する
2) 共同幻想を抱かせる

2018年1月29日

読書状況 読み終わった [2018年1月29日]

・ 3つの技術的要素
構造化:相手が全体像を一瞬で理解できるように、伝えたいことの幹と枝を整理する
物語化:相手が関心を持って最後まで読み切れるように、相手のコンテキストを考えて全体の流れをつくる
メッセージ化:相手の心に響かせ行動を起こさせるようにする
・ 「状態・現象」を伝える文と「行為」を伝える文は分ける必要がある
・ 直列型、並列型は時間の流れで使い分ける
・ イントロでは「相手が期待していること」を伝える
・ アンサーファーストは万能ではない
・ 箇条書きで伝えるときには、相対的なMECEで考えるべきだ
・ 箇条書きの物語化では、固有名詞を使うことが有効。相手が、自分の物語として背筋を伸ばして聞くようになる
・ 「なにをしないか」を明示して強調することで、「なにをするか」の意図を伝えるのだ
・ 形容詞や副詞は「数字」に変える
・ 海外の履歴書「権限を持っていた金額」「マネジメントしていた人数」「売上や利益などの結果の計数」が3大数字
・ 超・箇条書き技術のまとめ
1) 構造化:レベル感を整える
➢ 自動詞と他動詞
➢ 直列と並列
➢ ガバニング(グルーピング)
2) 物語化:フックをつくる
➢ イントロ
➢ MECE崩し
➢ 固有名詞
3) メッセージ化:スタンスをとる
➢ 隠れ重言排除
➢ 否定
➢ 数字

2018年1月21日

読書状況 読み終わった [2018年1月21日]

・ ジェスチャーは本人の不安感を無意識のうちに映し出す傾向があります
・ 適切なアイコンタクトは「強さ」を発揮する上でも重要です
・ つなぎ言葉を使いまくる人々は「強さ」に欠けた印象を与えてしまいます
・ 「複雑なセンテンスよりも単純なセンテンス」、そして「否定文よりも肯定文」を理解することに長けている
・ 聞き手との効果的なコミュニケーションに欠かせないのは、相手の輪の中に入ること
・ 多くの人々は自分のことを様々な点で「平均以上の人間」だと考えている(レイク・ウォビゴン効果)

2018年1月14日

読書状況 読み終わった [2018年1月14日]
読書状況 観終わった [2018年1月7日]

【キーワード】
・ケイパビリティタイプ別の支出構成比
・クリティカルフューによる文化形成

【quotes】
・ コヒーレンスがない企業では、ひとつひとつの商品やサービスを成功に導くために、それぞれ異なるケイパビリティが必要になる。つまり共通の強みを活かすことができない。
・ 自社が推進する価値提供と関連する、クリティカル・フューの文化的行動様式を見つけたら、その行動様式を理解し、それを最前線に広められるクリティカル・フューのマネジャーと従業員に権限を与えよう
・ 今後10年で変わらないものは何か
・ すべてのこと、特に競合他社がやっているすべてのことにおいて最高になることを目指してはならない。妥当な理由がない限り、競合他社のITシステムやサプライチェーンに遅れを取るなというプレッシャーを感じてはならない。自社の成功にとって最も重要な領域でエクセレンスを確立することに集中しよう
・ ケイパビリティ応用型買収は、買収する側のケイパビリティ体系を応用できる商品やサービスを獲得する取引だ
・ ケイパビリティ補強型買収は、買収側企業の系パビリテリ体系の欠点を補う企業を獲得する取引だ
・ 低フィット型買収は一般的に多角化に向かう取引で、成長率の向上を目指す場合が多く、ケイパビリティとはほとんど無関係に行われることもある
・ 自社の文化は、創業者のバックグラウンド、地理的なルーツ、特筆すべき事業、合併や買収の歴史、構造的な制約などで生み出される、唯一無二の文化である
・ ナチュラのトリプルボトムライン−財務面、環境面、社会面の三つの側面で成功する
・ 相互の結果責任が果たされる企業には通常、実験的な試みに自由に取り組める文化がある
・ クリティカル・フューの非公式リーダー:望ましい行動をとり、コヒーレンスを全社に拡大する際に力を借りたいと思わせる人々。黙っていても影響力を発揮する傾向があり、コヒーレンスを獲得する際の力強い味方になり、他の誰にもできない方法でシステムを誘導してくれる存在
・ ケイパビリティのタイプ別支出
A) 差別化するケイパビリティ(40-60%):その企業に持続的な競争優位を与える、その企業に特有の3〜6つの特徴あるケイパビリティ
B) テーブルステークス(15-25%):そのセクターで競争するための必要条件
C) つけっぱなしのあかり(10-20%):事業運営を維持するために必要な基本的なケイパビリティ
D) 不要:過去から継承されて北が、もはや戦略をサボートしていない投資
・ ケイパビリティ体系の再充電とは、単に新しい商品・サービスを発売することではない。商品・サービスを送り出す能力を拡大し、繰り返し成功させることである
・ たいていの人にとって、より大きな危険は、目標を高く設定しすぎて達成できないことではなく、目標を低く設定しすぎて達成してしまうことである(ミケランジェロ)
・ マネジャーは物事を正しく行い、リーダーは正しいことを行う(ウォーレン・ベニス)

2018年1月7日

読書状況 読み終わった [2018年1月7日]

目的の共有と質問を通じて、適切な批評を。

・ デザインを見せる目的:次の開発工程へ進むために見せるわけだが、それは承認のためだけにあるのではなく、協力を求めるために見せる場合もある
・ フィードバックの依頼に関わる問題は、私たちが常に、なにについてのフィードバックが欲しいのか、なぜフィードバックを求めているのかを具体的に説明していないことである
・ 役割が異なる人からフィードバックを集めるときにも、必ずユーザーのニーズや目標、そして状況に留意する必要がある
・ よい批評のカギ
1) 分析しているのは、デザインに含まれるアイデアのどのような側面または判断かを具体的に明らかにしている
2) その側面または判断を、目的あるいはベストプラクティスに関連づけている
3) その側面または判断が、目的あるいはベストプラクティスをサポートする機能をいかにして果たしているか、いないか、その理由は何かを説明している
・ よい批評とは、その内容をすぐに行動に移せるものである。フィードバックに「理由」が盛り込まれていれば、デザイナーはそれをしっかり理解して行動を起こすことができる。要するに、デザイナーはなにが機能し、なにが機能していないか、そしてなぜ機能していないかを十分に把握するので、代替案を考えたり、ほかの部分を調整したりすることができる
・ 誰の「アングル」からデザインを分析しているか
・ 批評を構成しているのはシンプルな4つのステップのプロセスである
1) デザインの目的は何か
2) 目的に関連しているデザインはどの要素か
3) そうした要素は目的を達成するのに効果的か
4) それはなぜか
・ 批評とはなにが機能していないかについてのみ話すことではない。長所についても話すこと
・ 批評において大事なのは、常に全員が同じ心理プロセスにあること
・ 批評セッションを行うときには、分析対象であるデザインの要素に適用される目的や原則、シナリオ、ペルソナをチームに必ず意識させること
・ 役に立つとはいえないフィードバックをする人が皆、卑怯な、世界征服の野望に突き動かされているわけではない
・ 人に反応型フィードバックの段階を超えて、先に進ませるためのただ1つの方法は、反応だけではなく、こちらが分析してほしいものについても相手に考えさせるような質問をすることだ
・ 強みを見つけるための例:ソリューションについて機能していることを2つ、心配なことを2つあげてもらう

2017年12月3日

読書状況 読み終わった [2017年12月3日]

学習する組織の超基礎編として読むと○

・ 「クローズド・ループ」とは、失敗や欠陥に関わる情報が放置されたり曲解されたりして、進歩につながらない現象や状態を指す。逆に「オープン・ループ」では、失敗は適切に対処され、学習の機会や進化がもたらされる
・ 失敗から学ぶためには、目の前に見えていないデータも含めたすべてのデータを考慮に入れなければならない(帰還した戦闘機が受けていた銃撃はクリティカルではないところ)
・ 失敗に対してオープンで正直な文化があれば、組織全体が失敗から学べます
・ 多くの場合、人は自分の信念と相反する事実を突きつけられると、自分の過ちを認めるよりも、事実の解釈を変えてしまう。次から次へと都合のいい言い訳をして、自分を正当化してしまうのだ。(認知的不協和*自分の信念と事実が矛盾している状態、あるいはその矛盾によって生じる不快感やストレス状態)
・ 自分の仮説に反する数列で検証する
・ われわれはつい、自分が「わかっている(と思う)こと」の検証ばかりに時間をかけてしまう。しかし本当は「まだわかっていないこと」を見いだす作業の方が重要だ。
・ あえて失敗することで学ぶ
・ 進歩や確信は、頭の中だけで美しく組み立てられた計画から生まれるものではない。生物の進化もそうだ。進化にそもそも計画などない。生物たちが周りの世界に適応しながら、世代を重ねて変異していく
・ 世界を変えた画期的な機会は、地道な試行錯誤の末に発明された。科学者ではなく実践的な知識を備えた職人たちが、生産性の壁を打破するために、失敗と学習を繰り返しながら開発に取り組んだのだ。発明の論理的な根拠は彼ら自身も十分に理解していなかっただろう
・ われわれは世界を「単純化」しすぎる
・ 現実の複雑さを過小評価する人間の心理的傾向のひとつ:講釈の誤り。物事が起こってから、後付けで因果関係やストーリーを組み立てること
・ 何かミスが起こったときに「担当者の不注意だ!」「怠慢だ!」と真っ先に非難がはじまる環境では、誰でも失敗を隠したくなる。しかし、もし「失敗は学習のチャンス」と捉える組織文化が根付いていれば、非難よりもまず、なにがおこたのかを詳しく調査しようという意志が働くだろう。
・ 非難すると、相手はかえって責任を果たさなくなる可能性がある。ミスの報告を受け、状況の改善のために進んで意見を出すこともしなくなる
・ 懲罰文化のものでは、誰かをスケープゴートにしなければ、自分たちのみに危険が及ぶかもしれない。
・ 失敗から学べる人と学べない人の違いは、突き詰めていえば、失敗の受け止め方の違いだ。成長型マインドセットの人は、失敗を自分の力を伸ばすうえで欠かせないものとしてごく自然に受け止めている。一方固定型マインドセットの人は、生まれつき才能や知性に恵まれた人が成功すると考えるために、失敗を「自分に才能がない証拠」と受け止める
・ 失敗は恥ずかしいものでも汚らわしいものでもなく、学習の支えになるものだと刻み付けなければならない。
・ 「正解」を出したものだけをほめていたら、完璧ばかりを求めていたら、「一度も失敗せずに成功を手に入れることができる」という間違った認識を植え付けかねない。ふくざつすギル社会では、逆にそうした単純化が起こりがちだ。
・ 事前検死:プロジェクトがはじまる前に、大失敗を想定し、その理由をできるだけ多く書き出すことで、予防する

2017年11月18日

読書状況 読み終わった [2017年11月18日]

「構想」。世界観を描くこと。
それを創ることで本書に書いてある技術はより活かされる。
このレベルの方でも、やはり基本のユーザ視点・メリットを見失うなと、基本の基本をいっているもんですね。

・ 技術的には優れていても、ユーザーから見たときに差を感じなければ、それは「差異」ではない
・ ライバルと比較しても解は出ない
・ 「濾過方式/大型」といったマトリックスではなく「おいしいコーヒー」というコンセプトを決めることで戦略的自由度が存在する
・ 戦略的自由度へつなぐ3つのポイント。スペックではなく目的関数に着目する
① ユーザーの目的を考える
② 目的を達成するいくつかの軸(方法)を設定する
③ 軸にそってどんなことができるのかを検討する
・ アービトラージとは市場の価格差=格差で利益を得るわけだから、この格差は十分に利益を生み出す。(ファストリテイリングのバリューチェーン開発の例)
・ 他社につぶされるくらいなら、自社の事業部につぶされた方がまし
・ 一度形ができてしまうと、それは「既存」になってしまう。PBとNB
・ の組み合わせがうまくいったとしても、そこにとどまっていては停滞する。だから変化させる
・ 1歩譲って5歩もらう
・ 重要なのは、客をセグメント師、かつほかの人に知られないようにシールドするということだ。ほかの人に、ある特定の客が得た利益がわからないようにしておかなければならない
・ 固定費は遊ばせておいたら金を生まない。遊ばせておくぐらいなら、少しでもいいから費用を回収する。そこにアイデアの芽があるのだ
・ ラストミニットドットコム→今この瞬間をお得な価格で楽しむ。固定費に対する限界利益の貢献の最大化
・ すべての新しい概念は既に存在している。小さな「兆し」を捉えて高速の早送りを行い、来るべき未来を想像する
・ 中間地点の発想は、同質のものの中間になにがあるか、と問うことだ。両極にばかりいっていた視線を、真ん中に戻してみるということである
・ 2つ上の立場で考える
・ RTOCS(Real Time Online Case Study)を行う際は「他人の立場に立つ発想」や「職位を上げる発想」を利用する
・ 新しいアイデアを出す際には、ファクツを集めたうえで「それらすべてが意味することは何なのか?」を問い直す
・ 構想は、コンセプトやビジョンよりも1つ大きな概念である
・ 構想は「見えないもの」を個人の頭の中で絵にすることである
・ その業界がセグメンテーションに振れすぎていたら「どんぶり」で勝負する
・ 企業の中で新規事業を立ち上げようとする場合に大事なのは、「外部の力を巻き込むこと」「会社がよけいな口を出せない(出さない)ようにすること」「成功した時のインセンティブを約束しておくこと」

2017年10月28日

読書状況 読み終わった [2017年10月28日]

・ 「相関関係」ではどちらが原因で結果かは不明で、時間的にどちらが援交するかはわからない・「因果関係」においては「原因」となる変数と「結果」となる変数が明確化され、時間的にも原因が結果に先行する

2017年10月19日

読書状況 読み終わった [2017年10月19日]
読書状況 読み終わった [2017年10月19日]
読書状況 読み終わった [2017年10月19日]
読書状況 読み終わった [2017年10月19日]
読書状況 読み終わった [2017年10月19日]
読書状況 読み終わった [2017年10月19日]

・ 未来にわたってずっと。誰もが新しいものに追いつこうとする永遠の初心者になる
・ 常に<なっていく>ことの問題は、変化が泊まらないことで、前進的な変化に気がつかないことだ。
・ deepmindはゲームの遊び方を教えることはせず、遊び方をどうやって学ぶかを教えた
・ グーグルはAIを使って検索機能の改良をしているのではなく、検索機能を使ってAIの改良をしているのだ
・ もし「知能」という言葉でわれわれが意味するものが、奇妙な自意識だったり、ぐるぐると回り続ける内政だったり、自意識のぐちゃぐちゃな渦だとするならば、健全な知能とはつまり、責任能力を持つものなのかもしれない
・ ひとつの知性が、どんなものにも完全に知性を発揮することはできない
・ ロボットたちには仕事を肩代わりしてもらい、本当に大切な仕事を頭に描くのを手助けしてもらおう
・ 誰か他人の信用を複製することなどできない。信用は時間をかけて得るものなのだ。われわれは信用できる相手と付き合おうとするので、その恩恵を得るためなら追加の金額を払う。それを「ブランディング」と呼ぶ。
・ 無料よりよい生成的なもの
即時性*早く手に入れられる
パーソナライズ
解釈*理解するためにお金を払う
信頼性
アクセス可能性*いちいち保管する手間をかけない
実体化*
支援者
発見可能性*発見しやすくする仕組み
・ マウスのクリックひとつでは簡単にコピーできないような性質を育てよう
・ <流れていく>4つの過程(固定化→流動化)
1) 固定的/希少
2) 無料/どこにでもある
3) 流動的/共有される
4) オープン/なっていく
・ Goodreads*本共有サイト 引用やコメントで双方向のコミュニケーションがとれる
・ スクリーンは何かをあなたに説得するより、行動を引き起こす。双方向性があるから
・ 「所有権の購入」から「アクセス権の定額利用」への転換は、これまでのやり方をひっくり返す。サプスクリプションでは、アップデートや問題解決やバージョン管理といった終わりのない流れにそって、作り手と消費者の間で常にインタラクションし続けなければならなくなる。それは1回限りの出来事ではなく、継続的な関係になる。顧客も継続することによる利点をますます享受することになる。品質の安定、常に改善されるサービス、気配りの行き届いたパーソナライズによってよいサービスだと思えるのだ
・ サービサイズ(サービス化)
・ いろいろなものを溜め込むのは農民だ。デジタルネイティブは我先にと前へ進み、道のものを探索していく。所有するよりアクセスすることで私はいつも柔軟で新鮮な気持ちでいられ、次になにが起ころうとも向かっていけるのだ
・ お金の代わりに信用や地位や評判を得て、楽しみや満足や経験という形で報われる
・ PatientsLikeMeでは、患者たちが自信の治療結果をシェアすることで、お互いの治療の質を向上させており、共同行動が医師にもプライバシーの懸念にも優ることを証明している
・ 人間の目から見れば、フィルターはコンテンツに注目している。しかし逆にコンテンツ側から見ると、フィルターは人間のアテンションに注目している。コンテンツの幅が広がれば広がるほど、注意を向ける先はますます限られてくる。
・ われわれはテクノロジーを使ってコモディティを作り、自分自身がコモディティにならないように経験を生み出すだろう。われわれは経験にお金を払うだろうし、それでお金を稼ぐようになるだろう
・ デジタルであれば何でも、リミックスされるのと同様、やり直しや巻き戻し可能性を持つことだろう(それがライフログや食事の経験であっても)
・ われわれと人工物とのインタラクションが増えることで、人工物を物体として愛でるようになる。インタラクティブであればあるほど、それ...

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2017年10月1日

読書状況 読み終わった [2017年10月1日]

・ 社会物理学はいかに人間の行動がアイデアの交換によって促されるのか(人々がどのようにして戦略の発見・選択・学習を協力して行い、行動の調整を行うか)を研究する学問である
・ 最善の学習戦略は、エネルギーの90パーセントを探求行為(うまく行動していると思われる人を見つけてそれをマネする)に割くことだった。そして残りの10パーセントを個人による実験と考察に費やすのがよいという結果になった
・ 現代社会は個人を重視する傾向にあるが、人間の意思決定の大部分は、仲間たちと共有する常識や習慣、信念などによって形作られる。そしてこうした習慣は、他人との交流を通じて形成される
・ スターはメンバー全員がチームの一部であるという意識を持たせることで、均一で調和したアイデアの流れをチーム内に生み出し、誰もが新しいアイデアに前向きに取り組めるように十分なコンセンサスをつくろうとしていた。
・ 人々が他人と協調して同じ行動をしている場合、共同作業の報酬として、体からエンドルフィンが分泌される
・ エンゲージメント(チーム内のメンバー全員の間で繰り返し共同作業が行われている状態)の存在が社会福祉を向上させ、ビジネス上の関係を成功へと導くような信頼に値する協調的姿勢を促進する(グラミン銀行は借り手が5人一組になり、互いに返済を助け合うことをルールとすることで返済可能性を高めた)
・ 個人のインセンティブよりソーシャル・インセンティブ(今月の最優秀社員)のほうがはるかに効果的
・ エンゲージメントには交流が必要
・ 最大のパフォーマンスを発揮するグループの特徴
1) アイデアの数の多さ。無数の簡単なアイデアが、多くの人々から寄せられる
2) 交流の密度の濃さ。発言と、それに対する非常に短い相づちのサイクルが継続的に行われ、アイデアの肯定や否定、コンセンサスの形成が行われている
3) アイデアの多様性。グループ内の全員が数々のアイデアに寄与し、それらに対する反応を表明しており、それぞれの頻度が同じ程度になっている
・ カリスマ的仲介者は人々の間を熱心に歩き回り、短時間だが熱意に満ちあふれた会話を通じてエンゲージメントを行い、花粉を集めるミツバチのように行動する。あらゆる人々、あらゆる物事に対して純粋に興味を抱いている。彼らが真に興味を持っているのはアイデアの流れ
・ 報酬を幅広い形で提供することで、より多くの人々をチームに参加させることができた
・ ストレスを軽減したいという意識が新しい交流パターンの生成を促す
・ 現在の都市システム設計は、金銭的なインセンティブに大きく頼っている。富裕そうに有利で貧困層が行える探求の量を減らしてしまう
・ 探求の増加は短期的には収入の増加にはつながらない。収入の増加が探求の増加をもたらしている。おそらく、人は裕福になると自信を持ち、新しい社会的機会を探求しても安全だという余裕が出るからだろう
・ 様々なコミュニケーションチャネルと気分の関係を見たところ、気分が非常に良い、あるいは非常に悪い日には、人々はメールやメッセンジャー、SNSといったチャネルは鮭、対面でのコミュニケーションや電話をより多く行っていることがわかった、慰めが必要であったり、特別に幸せな気分を感じていたりするときには私たちはより情報豊かな交流の手段を求める
・ デジタルメディアを通じたコミュニケーションの大部分が現実世界での交流から生まれているが、一度それがはじまると、たとえその後離れた場所にいようとデジタルメディア上での上流が信頼関係を強化することになるのだ
・ アダム・スミスは、「見えざる手」は市場メカニズムがコミュニティ内の仲間の圧力によって制約を受けることから生まれると考えた。しかしその後私たちは、市場メカニズムの方を重視し、彼のアイデアの一部である「仲間からの圧...

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2017年9月24日

読書状況 読み終わった [2017年9月24日]

・ 詳しくなればなるほど、その分野での新しいアイデアに否定的になる傾向が見られたら、「知識が思考を邪魔している」ことを疑ってみた方がいいでしょう
・ 知識の中で特に影響力が大きいのは、成功体験と結びついた知識
・ 自分のアタマで考えること、それは「知識と思考をはっきりと区別する」ことからはじまります。頭の中から知識を取り出してくるのではなく、むしろ知識をいったん「思考の部隊の外」に分離することが重要なのです。
・ 意思決定のプロセスは超具体的に。はじめに「どういう情報が出たら決定するか」を決めることが大事。
・ 「私は考えた」というのは、「私はあるインプットをもとに、何らかの結論を出した、ある考えに至った」という意味。結論がなければ考えていないのと同じ。
・ 構成要素に分解し、あらゆる組み合わせを考えよう
・ 比較の基本は縦(時系列)と横(他者)
・ レベルをそろえると本音がわかる
・ 4つのタイプの異なる仕事
成長の仕事:のびている事業に当事者として関わること
支援の仕事:経営者や実務者を支援
運営の仕事:実際のオペレーション担当
再生の仕事:事業の立て直し
・ ビジネスの世界では、この「新たな選択基準=新たなフィルターを提示する」ことを、「ゲームのルールを変える」という。自分たちが得意な分野で勝負ができるようにゲームのルールを変える工夫をしてこそ、努力が正当に報われる世界に持ち込めるのです。
・ ビジネスモデル:全体の利益のうち、どの部分を誰が獲得するのか」に関する設計モデル
・ 知識を整理するための思考の棚を持っていて、次に知りたい情報を意識的に待つ
・ 空いている棚に入るべき、まだ手に入っていない知識を常に意識すること。それらの知識が手に入ればいえるようになることを、事前に考えておくこと

2017年9月3日

読書状況 読み終わった [2017年9月3日]

・ 詳しくなればなるほど、その分野での新しいアイデアに否定的になる傾向が見られたら、「知識が思考を邪魔している」ことを疑ってみた方がいいでしょう
・ 知識の中で特に影響力が大きいのは、成功体験と結びついた知識
・ 自分のアタマで考えること、それは「知識と思考をはっきりと区別する」ことからはじまります。頭の中から知識を取り出してくるのではなく、むしろ知識をいったん「思考の部隊の外」に分離することが重要なのです。
・ 意思決定のプロセスは超具体的に。はじめに「どういう情報が出たら決定するか」を決めることが大事。
・ 「私は考えた」というのは、「私はあるインプットをもとに、何らかの結論を出した、ある考えに至った」という意味。結論がなければ考えていないのと同じ。
・ 構成要素に分解し、あらゆる組み合わせを考えよう
・ 比較の基本は縦(時系列)と横(他者)
・ レベルをそろえると本音がわかる
・ 4つのタイプの異なる仕事
成長の仕事:のびている事業に当事者として関わること
支援の仕事:経営者や実務者を支援
運営の仕事:実際のオペレーション担当
再生の仕事:事業の立て直し
・ ビジネスの世界では、この「新たな選択基準=新たなフィルターを提示する」ことを、「ゲームのルールを変える」という。自分たちが得意な分野で勝負ができるようにゲームのルールを変える工夫をしてこそ、努力が正当に報われる世界に持ち込めるのです。
・ ビジネスモデル:全体の利益のうち、どの部分を誰が獲得するのか」に関する設計モデル
・ 知識を整理するための思考の棚を持っていて、次に知りたい情報を意識的に待つ
・ 空いている棚に入るべき、まだ手に入っていない知識を常に意識すること。それらの知識が手に入ればいえるようになることを、事前に考えておくこと

2017年8月27日

読書状況 読み終わった [2017年8月27日]

・ 「働き惜しみ」をしない人には、それを見ている周りの人が必ず次のチャンスを与えてくれるのです。
・ 気持ちよく接してほしいのであれば、まずは自分が相手に気持ちよく接すること
・ プロ同士、知見が深い分野について質問するのに恥ずかしいことなどありません。質問された方も自分が尊重されたと感じ、同僚を助けようという気持ちがわくはずです。
・ 「想定外」恥分の伸び白を思い切りだして成長するためのチャンス
・ 議事録:一番上に「決定事項」次に「とるべきアクション」その下に「決定に影響した重要な意見を列挙」
・ 大事なのはリラックスして談笑できる「場」をプロデュースすること
・ 「自分はこの道のプロ」と誇りを持つ
・ 明日できることは明日やる。切り上げるための予定を入れる
・ 「共感する力」を育てる一番の近道は、他者のバックグラウンドについての知識をどれだけ持っているか。さらに、それらに理解を示したうえで、自分の行動・思考に反映できるか
・ 自分の経験をあえて捨て去る
・ 潔い撤退をするために ①なぜ自分のアイデアや意見は十分でないのか ②どのように手直しすれば再検討される可能性があるか をしっかり周囲に聞いておく
・ 自分の好き嫌いを定期的に棚卸しする
・ 誰・なにに対してもフェアであることで、自由を手に入れる
・ 時間をかけて周囲の信頼を得ながら、自分の正論が受け入れてもらえる土壌を育むこと

2017年8月20日

読書状況 読み終わった [2017年8月20日]
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