会社を変える 不合理のマネジメント―1.5流から超一流への発想転換

著者 : ポール・レンバーグ 山崎康司

• ダイヤモンド社 (2008年9月27日発売)

感想・レビュー・書評

[komodaさんの感想 · 2016年12月12日]

http://www.diamond.co.jp/book/ ,
http://kai-consulting.jp/archives/92?m=publications ,
http://www.paullemberg.com/

[bookshare2014さんの感想 · 2015年2月13日]

口だけ「イノベーションを起こしたい」とか言ってる人多いんだけど、
　本当に新しく意味のあるものを生み出そうとすると、ぬるいゾーンと決別しなければいけない。本にある「ジョージ・バナード・ショー」の言葉の引用が痺れる。「常識的な人は、自分自身を世の中に適合させようとする。一方、不合理な人は、世の中を自分自身に適合させようとする。したがって、世の中の進歩は全て不合理な人にかかっている」

[tabutakaさんの感想 · 2010年2月7日]

今年のテーマ「その先」
をぼんやり頭に浮かべながら
渋谷のLIBROで出会った一冊
アソコのちょっと新しいもの求めてます的 空気が惹き付けたタイトルですね

内容は確かに「合理的」ではない(笑)

戦略・戦術策定においては
ブレークスルーを生み出すための逆転の発想
が肝要で

そして筆者はその「実行」を重視
これには共感

ボクにとって最も印象的だったのは
「実行」の際には必ず他人に「依頼」することが発生するが
そのときは「不合理な依頼」を行うコト、という主張

常識的に実行可能な難易度・量・スピードでは
結局、ヒトは動かない
ヒトに動いてもらうには価値・ゴールを共有してもらう前提で
突き抜けた難易度・量・スピードを要求して、互いに合意する

この「突き抜けた感」がないと、ヒトって動かせないよなぁ と痛感

ボクが最初に入った会社の社長サンを思い出しました
カレも相当エキセントリック

「不合理な発想」の再確認させ
「不合理な要求」を気付かせてくれた

この一冊との出会いに感謝。

[caesar5さんの感想 · 2009年2月22日]

●不合理のマネージメント
・快適ゾーンから飛び出す。できるだけ遠くに離れること。
・ルール破りのためのルール
・ルールは目標達成の結果を導き出すためのもの以外にいらない。
・よいルールは秩序、組織、プロセスを保ち、予測可能性を維持するため存在する。悪いルールは誰かの人生を楽にするために存在している。そしてルールは良いものから悪いものに変化していく。
・ブレークスルーはルール破りなしに決して起こらない。
・スタッフが対応できる顧客数が限られている⇒スタッフ一人一人がより多くの顧客にサービスできるようにするにはどうしたらよいか。
・すべてのことをやるには時間が足りない⇒仕事量を増やさずに、今より短い時間で多くのことをやるにはどうすればよいか。
・金曜日はオフにせよ。ハードワークするべき時にずる休みをするのが、本来の回復の特性。
・ブレーントラストを作れ。
・価格設定の真実。
・稼ぐためにはつかえ。
・優れた支出判断は費用と投資の違いを明確に意識している。
・マーケッティングアプローチを商品フォーカスから顧客フォーカスにシフトする。
・失敗と失敗に伴う無駄は学習や能力向上のための絶対必要条件。
・複数のコンサルタント会社を採用しそのプロセスを厳しいスケジュールで管理する。プロセスが進み最終結果が出るや否や、敗者にストップをかける。商社に飲み続けさせる。複数のチームを作る。今回の業務時間的成果はチームをいくつか作ってみよう。
・多くの無駄があるものの、不合理な行動を正当化する莫大な見返りの種がまかれるのだ。
・すすんで失敗から学ぶ。
・ブレークダウン（機能不全）を公に宣言することにより、計画の立て倒し、道具の一新、資源の再調達、自分の仮説のリセットさえ可能になる。ブレークダウンをブレークスルーに導く。
・・皆が競って権力や利益を求めようとしている組織ではうまくいかない。こうした組織では見栄えが全て。失敗のにおいがするだけで隠そうとする。しかし不合理な会社ではブレークダウンはチャンスである。
・事後分析なき失敗は意味がない。
・マイノリティーレポートを手に入れよ。不合理な考えの鉱脈になりうる。
・システム上の予測可能性は素晴らしい。悪いのは予測可能性の奴隷になること。予測不可能な世界で予測可能なようにふるまうことが危険。少なくともしばらくの間の繰り返しと一貫性を奨励する。コツを会得すればよりよい方法を八卦するまで続けるがよい。
心配無用。だれかが必ずへまをして、間違いを起こし、そして、ときどきそれがプログラムの完全につながる。そのままやるがよい。
・ある社員の業績が悪い時はそればその人の責任なのか、プロセスの責任なのか見つけ出しなさい。もし文書化したものがなければ、そこが改善の出発になる。文書化しものがあれば社員がそれに従っているかどうかを検証しなさい。システムが忠実に守られているが期待されている結果が出ていない場合は間違いなくシステムの問題。
・分類、整理、システム化は秩序と単純化である。本当の敵は未知であるというテーマを極める最初のステップである。システムは厳密性、標準化、合理性をもたらす。
・楽しく仕事をすることさえもシステム化している。
・システム化は創造性がないということはない。システム化された会社はお定まりの仕事を標準化し、人の頭をそして仕事から解放する。自分の頭を当たり前のことに使う代わりに普通でないことに使うことで創造性は増す。
・スーパースターは首にしろ。
・彼らはやめるという脅しをかけ、ほとんどのオーナーは降参する。わがまま代理店。あなたが恋に落ちたスーパースターは実はあなたの将来を羽交い絞めにして、あなたの動きを封じ込めている。
・彼らの頭の中にあるものをモデル化作業をする。内部、考え方、信念の持ち方、自己のイメージ化、自分への語りかけまで。平均値をあげ、標準偏差を縮小せよ。スターのやり方をダウンロードし、ハードディスクに保存する。
・何をやるかに集中せよ。何をやるかについて皆を興奮させよ。そのあとに、どうやってやるかを考えればよい。
・意志の力。意思はうまく活用すればありきたりの存在を何か目見張る存在に変える力を持っている。
・組織内では多くの時間が浪費されている。力が拡散し弱められている。仕事時間は無駄遣いされ、集中力に欠けている。
・意志力を作る方法。事前にしっかりと計画し、目的をもって物事に向かうことだけ。
・期待成果を生み出すのに必要な期間、繰り返し実施されなければならない。
・戦略はあなたを戦いの場に連れて行ってくれるが、実際に請求書を支払ってくれるのは実行だ。
・戦略は刺激的であるが実行は戦略よりはるかに重要。
・首尾一貫した実行。なぜ多くの会社がこれを自分のＤＮＡに組見込めないのだろう。
・経営は実行。
・絶え間のない微調整、再調整、再配備。
・時間が長くなればどうしても飽きが来るという自然の摂理であるが、実行が全て。
・強い規律と強い意志を持つ企業文化を育てる。
・戦略実行に対する最高レベルの企業コミットメントが成功のカギとなる。
・時代遅れの官僚主義的組織では低い生産性も大目に見てくれる。
・最善を求め、すべてを点検せよ。人に多くのことを要求せよ。結果達成に対し、公の場で彼らに褒賞を与えよ。
・企業、個人の意志力を高めよ。そして全員が自分たちの結果に責任をもつようにせよ。
・責任の文化を作る。約束を果たすことに縛られる。
・やるといったら、やるといった期日までに、やるといった条件で行う。責任とは、口に出した約束をやり遂げること意味するのだ。
・オーナーシップ。この仕事は私の仕事だ。私がオーナーだ。私は結果に責任を持つ。最後まで私が見届ける。
・チーム内のそれぞれのメンバーが進んで責任を持つようになると仕事がより早く進むようになる。したくない、という気がしない。という気持ちも自然の感情だが、後ろ向きの気持ちは何が大きなことがかかっているという全体的な感情の中でかき消されていく。業績の足を引っ張りがちな物事や生産的な時間を浪費する小さな物事はすべて受け入れられなくなる。自分のやるべきことをやろうとしないメンバーはチームから遠ざけられる。
・泣き言なしゾーンが自然に生まれる。人は格好の餌食を見つけては不満を漏らす。
・泣き言は害がないように見えるかもしれないが、実際には人のエネルギーを奪い取り、意志力を搾り取る。
・責任は実行の隠し味。
・チーム全員がリアルタイムで期限と結果を管理、共有する。
・毎週、全員参加のスタッフミーティング。
・全員の勤務時間を開示する。
・全員の合意。
・具体的成果を追跡し、かつ各々の任務遂行状況と作業能力を追跡するメカニズム。
・短期間で遅れを取り戻すためのバックアップ計画。
・小さな問題がおおきくなるまえに解決するための定期的ミーティング。
・チームを超えた活気あるコミュニケーションシステム。
・時間がかかることはコスト増。
・責任ミーティングで軌道修正をする。ここでは実行は後でとなる。考えることに集中する。
・過去にうまくいった経験をベースにしがちになる。
・実行を軌道に乗せようとことを急ぎすぎるとすでにお試し済みの効果のない解決策を単に形だけを変えて幾度も試し続けるだろう。
・すべてのミーティングに録音機器を用意し、のちに書き起こせ。
・おとりでつれ。
・リーダーでさえ拒絶されること嫌う。その結果、私たちは小さなやれることを依頼しがちになる。スケールダウンした依頼は本当に望んだ結果よりはるかに小さなものになる。時がたつにつれ私たちはあまり多くのものを頼めないことを単純な事実として受け入れるようになる。
・相手アイエスという義務はなく、ノーということができるルールにする。
・すべての約束は自発的なもので、自由な意思が前提。
・大きなドアを叩け。大きな音で叩け。社員、パートナー、契約者、業者、顧客、投資家。
・もちろん恩を忘れてはならない。喜んであなたに恩を売りたいと思うほどに大きな行為で返す。
・多くのものを頼み、以来レベルをあげ、依頼をもっと不合理とすること。
・大きな依頼は生産性を向上させるだけでなく、やるきも起こさせる。
・依頼されたことが生死を賭けた重大事だと知ると、二重にやる気を起こさせる。
・彼らは社員の勇敢さをたたえ、会社を救うために何かをしたいという前向きの気持ちを呼び起こした。こうした話を聞きあきることなく、必ずそのチャレンジに応じて立ち上がった。
・正式な依頼とする。ビジネス全体が行き当たりばったりの無計画状態に陥り、皆、自分の都合でことをすすめるようになる。
・作戦司令室を準備する。
・最大の敵は、理性の声。
・大きな頼みごとをする。責任を求める。チームメンバーに一生懸命考えさせる。
・もしも、あなたが既に会社に勝利を持ち込む人物との評判を得ているならば、多くの不合理に見える行動をやりとおすことができるはず。
・時間表を半分に縮めよ。すでに時間が水増しされている。誤差を考慮しすぎる。いつも通りのすべての作業案を受け入れ、いつもと同じようにゲームプランを立てよ。自分が必要と思う誤差や保険を加えよ。そして最後のステップでスケジュールの時間表を半分に縮める。
・パーキンソンの法則を使え。仕事は、その仕事に割り当てられた時間まで拡大する。
・資源の需要は常に資源の供給に合致するまで拡大する。
・経費は収入に見合うまで増加する。
・人は活気ある行動に携わっている時には、怠惰にどっぷりつかっているときに比べもっと楽しく時間を過ごせるようになる。すべての出し抜きに対してこの考えを貫く。
・すべてを測定し、業績統計データを頻繁に更新し、その計画やプログラムが期待通りに動いているかどうかを簡単に判断できるようにせよ。必要であれば何度でも変更をくわえ、そして可能な気義理最大の業績を叩き出せ。
・測定できれば改善する。たんに測定するだけで物事は少なくとも変化する。
　遅い社員の作業観測をしてみよう。
・不合理な人は、効率的で、かつ、効果的であろうとする。
・なんでもよいのでまず行動に移せ。
・トマス・マルサスの収益逓減の法則を大事にせよ。完全主義は良くない。完璧主義は膨大な時間とお金を使う。
・お手上げ状態を続けてはならない。スーパースターも勢いを失う。
・公の場で罰してはならない。チーム全員が結果に関心を持ち、自分たちが解決の一助になれると思ってもらう。山形の件についてやりすぎた？今後の経過を開示していく。
・確実に勝とうとするあまり、完成予定に余裕を持たせることはあってはならない。安全ののりしろをゼロにせよ。
・注意散漫になってはならない。
・社内に皆できるをいう雰囲気を作り、共有してもらう。

[aki0404さんの感想 · 2009年2月9日]

お勧めです！「理不尽なマネジメント」って本、誰か書いてくれませんか？？