ブルー・オーシャン・シフト

著者 : W・チャン・キム レネ・モボルニュ 有賀裕子

• ダイヤモンド社 (2018年4月19日発売)

感想・レビュー・書評

[Yoshi_Okaさんの感想 · 2021年7月15日]

ブルーオーシャン戦略を読了し、続けて理解を深めるために読んだ。全書の要点を再度説明しつつ、ブルーオーシャンシフトの5つのステップの解説に重点を置いて述べられている。実際にBO戦略に着手する際に、本書の手法に沿って実践することで、スムーズにBO戦略を実行できるように思える。

【メモ】
・ブルーオーシャンシフトとは、マイケルポーター「生産性フロンティア」を右上方向シフトさせ、差別化と低コストの両方を追求すること
・アイデアや変革努力がいかに創造的であっても、「人をどう動かすか」という問題に対処しない限り、ブルーオーシャンへの移行は果しえない
・BOSを成功へと導く3つの鍵
　１．BOの視点を取り入れて視野を広げ、事業機会の所在についての考え方を改める
　２．商業的にうまみのある新製品や新サービスを開発し新市場を開拓するための、実用的なツールと適切な指針を持つこと
　３．人間中心のプロセスを持つこと

・市場創造を破壊的創造や錯乱と同一視、イノベーションの問題とするのは間違っている面もある。ブルーオーシャンは新市場を創造する。
・サイバーセキュリティ、肥満、生涯教育、仮想現実、医療サービスの分野は非錯乱的創造の新しい機会に満ちている
・技術イノベーターは技術の卵を産むが、孵化させて商業的な成功へ導くかに重点を置くべき。技術イノベーションのバリュー・イノベーションへの転換
・グラミン銀行、スターバックス、イラク国立ユース管弦楽団は最先端技術をほとんど用いずに新規市場を創造した。買い手に愛される理由は技術ではなく、シンプルさ・使いやすさ・楽しさ・優れた効果である
・業界成長期は、既存顧客に重点を置くが、需要が停滞した際はそれが逆に足枷になる。業界外に新規需要を開拓する機会があってもそちらに目が向かなくなってしまう。

◆適切なツールと指針
　Step1：準備に取り掛かる
　　・PMSマップ（パイオニア、安住者、移行者）で実現可能性が高い分野に重点を置く
　　・ＢＯＳにふさわしいチーム（各事業ユニットの責任者含む）10～15人を築く
　Step2：現状を知る
　　・戦略キャンバス（テンプレートあり）で競争要因や重点対象、顧客価値、主力企業の戦略を図表に表す
　　・戦略転換の必要性を悟り、合意に至る
　Step3：目的地を思い描く
　　・買い手の効用マップ（テンプレあり）で顧客経験全体を通しての苦痛や不安をあぶりだす。
　　・非顧客層の3つのグループで開拓可能な需要全体を把握する
　Step4：目的地への道筋を見つける
　　・6つのパス（代替業界に学ぶ、業界内の他の戦略グループ、別の買い手グループ、補完財、機能志向と感性思考の切り替え、外部トレンドの形成に加わる）で市場の境界を引き直す
　　・4つのアクション（取り除く、減らす、創造する、増やす）でBO施策を考案する
　Step5：戦略を絞り込み実行に移す
　　・ブルーオーシャン見本市を開催し、どの施策を実行に移すかを決める
　　・自社と顧客の両方に恩恵をもたらすビジネスモデルを構築
　　・製品やサービスを市場に投入し、展開していく

・市場シェアは遅行指標。映し出すのは将来ではなく過去の実績。
・市場シェアと業界の魅力度に代えて、「価値」と「イノベーション」に着目する
・財務部門を味方につけるには、最初から財務スタッフをチームに加えておく
・相談相手にふさわしい人物は、社内情勢に詳しく、社内政治に熟達している。サポーター、妨害者、支援者の目星がついている、人望の厚い部内者。
・取り組みで明らかになった知見は幹部層への報告を徹底する。期待内容を明快にして、突拍子もない期待を持たれるのを防ぐ。
・現場調査のルール。現場に飛び込んで自ら購入者と同じ経験をする
・ブルーオーシャン戦略の実践者は「非顧客第一」がスローガン。非顧客層向けに新しい効用を引き出すこと
・自社製品に備わっていないが、業界では特に新しくない要素を「創造」対象にする罠に陥る例もある
・却下されるアイデアは、①アイデアは優れているのに込み入ったちぐはぐな説明で価値を判断できない②一見素晴らしいアイデアも差別化のための差別化を目指しており、顧客価値を高めるものではなく、利益提案に欠ける
・うまく説明するのに5分以上かかるような戦略は複雑すぎるか、平凡すぎて長所が無い
・人間中心の手法とするため、尊厳を重んじる肩書を用いる

[a0019447さんの感想 · 2020年3月9日]

ブルーオーシャン戦略の指南本。
事業創造戦略とは。
実際は電子書籍だが、検索結果でなかったのでこちらで登録

メモ
・イノベーションで破壊が起きるのは、そこに代替の要素が存在する。高機能により代替されるものもあれば、必ずしも高機能とは限らず、破壊的イノベーションのような、ニーズを満たす低機能の製品の場合も同じ。撹乱的創造という言葉で表現。
・一方でセサミストリートのような既存市場を撹乱せずに行う非撹乱的創造も存在する。バイアグラも非撹乱的創造。グラミン銀行、ライフコーチ
・撹乱的創造のみならず、非撹乱的創造も存在する事を念頭におくべし。赤いものを探すと青いものは見えなくなる。
・ブルーオーシャンシフトの基本手法3つ
1 業界の長年の懸案を打開する解決策を示す。
　　カセットCD mp3 デジタル写真など
2 業界の長年の懸案を再定義した上で解決する
3 真新しい問題を見つけて解決するか、真新しい事業機会を掴み取る
　バイアグラ、グラミン銀行、着メロ
　サイバーセキュリティ、BOPなどが今後の機会
・技術イノベーターとバリューイノベーターは異なる。以下に孵化させて商業的な成功に導くか、普及につなげるか。
・買い手に愛される理由は技術ではなく、シンプルさ、使いやすさ、楽しさ、優れた効果にある。
・ブルーオーシャン戦略家は答えを求めて自省し、何が可能か、何から利益が上がるかを業界の現状にとらわれずに知ろうとする。競争優位の構築ではなく、競争を無意味にすることに邁進する。既存顧客を奪い合う代わりに非顧客層に着目して新たな需要の開拓を目指す。
・ブルーオーシャンシフトのプロセス
1 準備にとりかかる　pmsマップ
2 現状を知る　戦略キャンバス
3 目的地を思い描く　買い手の効用マップ　非顧客層の三つのグループ
4 目的地をへの道筋を見つける　六つのパス
5 戦略を絞り込み、実行に移す　ブルーオーシャン見本市
・pmsマップ　パイオニア　バリューイノベーションを体現するサービス事業。利用者は顧客でなくファン。かつてない価値を提供する。
安住者settler 顧客価値は二番煎じ。戦略は横並び。
移行者migrator 競合他社より優れた価値を提供するが革新的ではない。
・対象選定基準
安住者またはそれに近い移行者
責任者がレッドオーシャンからの脱術をねがっていふこと。
他に大きな施策が進行していない。手一杯でないこと。
事業製品サービスが背水の陣を敷いている
・現状の全体像を明確にする。→戦略キャンバス
自社の製品サービスが何にどれくらい力を入れているかを他社製品と比較しビジュアル化したもの。
戦略の四要素1競争要因2各要因の提供度合い3自社と他社の戦略プロフィール4自社と他社のコスト構造を明快に示す。横軸は買い手の価値でなく主な競争要因。買い手の価値と競争時に重視する要因は異なることも表せる。
・ブルーオーシャンシフトで戦略プロフィールが次の3つの基準を満たす。1基本形状が業界の平均的な形状と見るからに異なっている2戦略プロフィールにメリハリがある。3訴求力のあるキャッチフレーズを用いて市場に語りかけ、製品やサービスがもたらすものを率直に伝えるべき。美辞麗句とは無縁の誠実な内容。差別化目的ではなく、実際に買い手にとっての価値の飛躍的向上につながっていることが最初の試金石。
・戦略キャンバス作成　5-12の競争要因を特定。
製品サービスのほか、流通プラットフォームに関連する可能性。3つ全てについて考える。言葉は買い手の視点で。
比較対象は業界リーダー。
・買い手の効用マップ
苦痛をしいて需要を頭打ちさせている要因は何か、これを理解するきっかけを与えてくれるマップ。
自業界を含むほぼ全ての業界が解決すべき大きな問題を抱えている気づきを引き出すもの。業界が放置している問題と解消すべき苦痛をあぶり出し、対処することで引き出される効用を示す。
顧客経験のフローを横軸に、縦軸に効用を生み出すテコを表現するもの。テコは例えば、顧客の生産性、シンプルさ、利便性、リスク低減、楽しさや好ましいイメージ、環境への優しさ。
顧客経験フローで効用を低減させている要素をあぶり出す。
・ブルーオーシャン戦略では非顧客が第一。既存顧客の取り合いではなく、新たな需要の掘り起こしによる業界の成長が狙いなので。
非顧客層の3グループ
1潜在的な非顧客層。仕方なくサービスを使っている、すぐにでも乗り換えうる顧客。
2検討した上で利用しない判断をした非顧客層。条件を満たすのは容易で切り替え起きやすい。
3これまで決して潜在顧客にならず、事業機会には別の領域が対応しているとみなされている非顧客層。可能性は大きいが決してその他全員ではない。恩恵を受ける可能性はあるが、現実的でない、魅力がない、想像できないなどの理由により本気で購入を考えだことがない人々。
・成長率が10%を超える非顧客層は遠からず重要な非顧客層となる可能性。
・6つのパス　他の人々の目には熾烈や競争が展開されるレッドオーシャンしか映っていない場合でも事業機会を見つけられるようにするもの。質問を工夫することで新規市場創造に関する洞察を得ようとするもの。
１代替業界に学ぶ　✖️同業他社への注目　別の業界でサービスが選ばれる理由を掘り下げ、購入決めて要素をうまく組み合わせる方法を探し、新しい市場空間を開拓する。
２業界の他の戦略グループから学ぶ　顧客が戦略グループ同士を比べて一つを選ぶ際の決め手をつかむ。規模の大きい順に二つの戦略グループをくらべてみる。
３別の買い手グループに目を向ける　直接購入者のみならず、それに影響を与える人にも想いを馳せること。、
４補完財や補完サービスを見渡す　製品サービス価値を増減させる補完材に着目する。観察から機会を見出す。業界の従来定義とはずれた要因も効用阻害要因としてみつけだす。
５機能志向と感性志向を切り替える
６外部トレンドの形成に加わる
・新たな価値コストフロンティアを開拓して競争から抜け出すには既存の要素を取り除き、新しい要素を創造することで未知の価値を買手に提供することが必要
・国内事例がわかりやすくて秀逸。
ニューズピックス、jins、ソラコム、パーク24

[kazzu008さんの感想 · 2019年3月4日]

ブルーオーシャンへの移行方法を詳細に記載された本。例えは分かりやすかったが、全体的には抽象的だった。前作の『ブルーオーシャン戦略』を読んでいなくても理解はできる。

[osawatさんの感想 · 2018年10月18日]

レッド・オーシャンは大多数の企業が競争する業界、ブルー・オーシャンは新たに創造された業界。技術イノベーションではなくバリュー・イノベーション（appleとか）

[gonco3さんの感想 · 2018年7月12日]

【生きる領域】
ブルーオーシャンに出し続けることはむずかしいと思います。１個や２個は出すことができると思いますが、出し続けることは困難です。しかし、ブルーオーシャンの発想は重要ですし、そういう考え方をすると楽しいです。

だれもいない海へ漕ぎ出す、こんなワクワクすることはありません。
まだだれも踏み入れていない未開の地、いいですね。

ただ現在では全く未知の世界はほとんどなく、少し見方を変えた未開の地はたくさんあるように思います。あるものに極端に特化したものなどはある意味ブルーオーシャンです。
スマートフォンなどは新しい市場を切り開くほどのインパクトがありましたが、そこまでのインパクトは必要ありません。
既存を少しひねったぐらいのもので十分です。今までにないものであればOKだと思います。ただ、「使いやすさ」この点は重要です。どんなにコンセプトがいいものでも快適に使用できないものは広がりません。

考え出したものがヒットするかしないかは正直やってみないとわかりません。
10回出して1回ヒットするかしないかというレベルですから、ほとんど失敗します。成功率を高める方法もありません。つまりヒット数を増やすには数を打つしかありません。ヒットの率は変わりません。

【常に少数派】を自負するわたしとしてブルーオーシャンは魅力的な世界です。


　本の内容とは全く関係ありませんが、海外の著者は冗長過ぎます。ある程度の厚みがないと海外では本として成り立たないのかもしれませんが、例えを多数入れるので主語と述語が遠く離れてしまいます。
言葉としての成り立ちは日本語より簡潔、明瞭だと思うのですが、簡潔にまとめられた文章は安っぽく見えるのかやたらと文章が長いです。。。

その点、日本の著者の方が簡潔にまとめられていてすばらしいです。

[空中遊園地さんの感想 · 2024年4月12日]

初読なら「ブルーオーシャン戦略」で内容カバーできる。新しい内容は含まない。
・前著の反響でできた誤解を解く
（創造的破壊との違いなど）
・経営層へのメッセージ
・実践企業の成功例

[だぶさんの感想 · 2023年3月18日]

わかったようなわからないような
なんかとても恣意的な感じもするけど、実務の上ではそれでいいんだろうな
この本の通りに進めてみると発見はありそう

[こどもおねむさんの感想 · 2021年12月27日]

前作のいわば実践編。
前作も衝撃を受けたが、こちらも非常に論理的で刺激的。4つのアクションと6つのパスにより、明確に対策を講じる事が出来る。
今作のまとめとして、マレーシアと言う国家規模でのブルーオーシャンシフトが上げられており、ブルーオーシャン戦略が経営者だけではなく、万人に通用する、まさに新たな世界を切り開くための戦略だとわかる。
付録として4社の事例があげられているが、緻密に自社の強みと弱みを分析し、見事に新しい市場を開拓している。
実生活でも、同じ考え方でより良い生活に変える事が出来るはずだろう。

[mochi-51さんの感想 · 2020年10月3日]

ブルーオーシャンへと挑む実例と考え方はとても勉強になった

[takashiyamazakibさんの感想 · 2020年8月6日]

20200314
『ブルーオーシャン戦略』から10年後に上掲された本作は、ケーススタディの更なる追加と、それに伴う戦略メソッドの確立、および、人間的なプロセスが重要であると説いている。
自身の立ち位置を見極め、顧客目線や代替策からブルーオーシャンへ向かう思考を持つことが大事である。さらに本書の特徴であるチーム＝人選の見極めと、人のモチベーションを高める視点がプロジェクトを推進させるキーとなる。

//MEMO//
前著『ブルーオーシャン戦略』の続編。
新しい論点が追加されたわけではなさそうなので、最新のケース研究を追加して論拠を強めたといったところか。
競争せずとも、差別化とバリュー創出を生み出すという戦略策定の上の次元の話であり、戦略を練る自分にとって参考にしたい議論である。

シフトへの３つのキー
①ブルーオーシャンへの視点

②実践的ツールと行動指針
・準備に取り掛かる
→PMSマップ(Pioneer Migrater Settler)

・現状を知る
→戦略キャンバス、メリハリ、高い独自性、訴求力のあるキャッチフレーズ

・目的地を思い描く
→買い手の効用マップ
→3つの非顧客層をイメージ

・目的地への道筋を見つける
→6つのパス
①代替業界に学ぶ
②業界内の他の戦略グループから学ぶ
③別の買い手グループに目を付ける
④補完材や補完サービスを見渡す
⑤機能志向と感性志向を使い分ける
⑥外部トレンドの形成に加わる

→4つのアクション＝ERRC(取り除く、減らす、増やす、創造する)

・戦略を絞り込み、実行に移す

③人間的なプロセス
・細分化
・実体験に基づく発見
・公正なプロセス

破壊的創造＋非破壊的創造
≠技術的創造
＝バリューチェーン創造

著者プロフィール

W・チャン・キム（W. Chan Kim）
韓国出身。INSEADブルー・オーシャン戦略研究所（IBOSI）の共同ディレクター。主な著作に『ブルー・オーシャン戦略』、『ブルー・オーシャン・シフト』。
米ミシガン大教授などを経て現職。欧米、欧州連合（EU）諮問委員、世界経済フォーラムのフェローなどを務めており、“Thinkers 50”（世界で最も影響力のある経営思想家）の第2位に選ばれている。