申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。 [Kindle]

著者 : カレン・フェラン 神崎朗子

• 大和書房 (2014年3月24日発売)

感想・レビュー・書評

[楽描人カエルン #グラレコ写経さんの感想 · 2022年9月10日]

　コンサルティングに対する誤解。それもコンサルを依頼する側、実際にする側の両面で書かれたものである。
　まず大事なのは予測は当たらないということ。そして、フレームワークや各種手法を当てはめることがコンサルティングではないということである。
　本書は「計画それ自体には価値はないが、計画を立てることがすべてである」("Plans are worthless, but planning is everything.")と言うアイゼンハワーの言葉が引用されている。
　コンサルティングとはまさにこれ。つまり計画を立てることで己を知る。それ故何かがあった場合に適切な対処がとれる。そこにある。
　計画の立て方にもよるが状況ごとにいくつか案を立てておけばよいと思うかもしれない。問題はその状況自体が読めない。予測できないということにあるのだろう。
　だからといってコンサルティングやコンサルタントが不要という訳ではない。特に自分で自分を理解するのはほぼ無理でと思うべき。そう、鏡がないと私たちは自分を見ることすらできない。
　そう考えると、正しい鏡であること。それがコンサルティングであり、その鏡を準備する、メンテする、日々新しい知見を取り入れる。これがまさにコンサルタントなのだろう。

[1661032番目の読書家さんの感想 · 2022年1月3日]

人間らしい組織改革・事業改革を提言する。
著者の主張は、「人間らしさを意識し、対話を重視した改革が必要である。今のコンサルは手法ありきで非人間的で上手くいかない」ということである。
著者の主張には、概ね同意できる内容がほとんどであった。
特に、「ツールの限界」P.92・「数値管理による欺瞞」P.114・「ランク付けではなく、職務適正による人材開発」P.238(=正に多様性を活かす方法)のポイントが共感できる箇所であった。
一方で、注意しなければいけないのが、対話も重要だが、ある部分までは、セオリー重視も意味があるということだ。

個人の思想と照らすと、「人間らしく生きられる、合理的な社会」の前段は一致するものである。ただ、アナログ(加えて、非人間性が蔓延る)社会においては、セオリーベースによる、合理的アプローチによる人間性の解放が急務であると考える。
人間性を保つべき領域と、合理的にセオリーベースで解決していく領域の線引きを念頭に改革をすべきだと理解する。

非人間性領域については、ノーバート・ウィーナーの「人間機械論」も読んでおきたい。

[アヒル殿さんの感想 · 2021年6月6日]

コンサルの失敗に焦点を当てて、経営は結局のところ理論通りに行かないことを述べる切り口で、ではどうすべきか？を著者自身の経験に基づき解説した良書だと思う。

結局のところ「将来のことは誰もわからない」のに、戦略・計画の策定そのものが目的化していることの愚を説いている。目まぐるしく変わる世の中において、計画通りには行かないことを肝に銘じておかなければならず、情勢の変化に応じて臨機応変に対応できるための心構えや準備をしておくこがベストであろう、というのが個人的な結論の着地点だった。がっちがちに計画を固めてしまうと逆に軌道修正が難しくなる訳で、、、

あと、別の言い方をすると、勉強でノートをまとめるとき、それをやり過ぎてしまった経験があるかもしれない。が、つまりはそれがダメよ、ということだと思う（要は、ノートまとめはあくまで手段。目的は学習内容を身につける、応用できるようにする、ということですよね的な話と同じでしょう）
どんなことでもそういった事に陥るものである、ということを気づかせてくれる。

[Toshiさんの感想 · 2024年3月25日]

コンサルティングファームが提唱する流行りのソリューションや理論に踊らされることへの警鐘を鳴らし、社内での対話の重要性を説いた一冊。

著者はデロイト→ジェミニとコンサルティングファームを渡り歩き、事業会社も経験した人物だけに説得力がある。

コンサルタントであるならば通読し、戒めとしておきたい。単なるソリューション売りになってはいけないと身をつまされた。

[eisaku0330さんの感想 · 2023年2月13日]

「経営コンサル」は誤り！経営は管理ではない。
VISIONとCommunication
数値目標は✕
(178)
Google「優れたマネジャー８つの習慣」
①優れたコーチであれ
②ある程度は任せて、細かく管理しない
③部下の成功と幸せを気にかける、示す
④生産的で、成果志向
⑤コミュニケーション、
⑥部下のキャリア開発
⑦明確なVISIONと戦略を持つ
⑧アドバイスできる技術的SKILL

[まっくふるーりーさんの感想 · 2023年2月2日]

ソリューション売りになってはならないと言う話に尽きる。例が少し極端だと感じる。

[いかちょろりんさんの感想 · 2021年7月1日]

「やっぱり、邦題うますぎるよな〜」と思ったので英題も調べたら
「I'm Sorry I Broke Your Company」でした。
そのまんま！笑
英題の時点で面白いタイトルになるのは確定でした。

女性の著者で翻訳者も女性なので、全体的に優しいタッチで、とても読みやすかったです。

[sasasinnetさんの感想 · 2021年5月19日]

おもしろかったが、批判的に紹介されている各種ツールやフレームワークに、実感を持って理解してるわけではないので、おもしろさはだいぶ遠い。まばゆい流行語に出会ったら話半分に流して、この本に冷水ぶっかけを求めてみるくらいがいいんじゃないでしょうか。

[iadutikaさんの感想 · 2021年3月16日]

申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。
コンサルタントはこうして組織をぐちゃぐちゃにする

カレン・フェラン著
神崎朗子訳
大和書房
2014年３月30日発行

著者はＭＩＴ大学院卒後、大手コンサルティングファーム数社で一流コンサルタントとして活躍、その後、コンサルのばかばかしさに嫌気がさしたのか、ファイザーに転職、ジョンソン＆ジョンソンでも活躍し、今はまた自分たちで経営コンサル会社を始めている。

「申し訳なかった。心底、そう思っている」というのがこの本の書きだし。
訳者あとがきでは、マッキンゼーのパートナーとして活躍後、独立した南場智子氏も、著書において、「マッキンゼー時代のクライアントにばったり会うと、土下座して誤りたくなる」と述べていることが紹介されている。

それほど、コンサルタントの仕事って、いい加減なのだろうか？著者はやや自虐的な部分を含め、彼女自身が行ってきたコンサルタント業のばかばかしさを書いている。一定の功績を認めつつも、あざ笑う。

コンサルタントの仕事には、偉い学者が構築した多くのモデルやメソッド、ソリューションなどがあり、改良を加えれば加えるほど、理論が新しければ新しいほど、それらは現実離れした複雑な数式となり、マニュアルは浩瀚になるようだ。管理職が部下の管理で使う有名なマニュアル本は、609ページあるらしい。それを片手に人を使う？

会社のことを一番分かっていないコンサルタントがやってきて、難しい専門用語をならべたて、高額なソフトを買わせながら意味不明なソリューションモデルを展開。偶然うまくいけばクライアントからさすがと言われ、いかなければクライアントにもっと徹底しろという。コンサルタントが引き揚げた後は、山のような資料が残るだけ、とのこと。

会社が高額なコンサルタントを雇う様を、個人の生活にたとえて書いているところが面白かった。
例えば、
名門大学を出た１流コンサルファームで働く女性。自分の将来を決めるため、彼女は数名のライフコーチを雇い、自分の５カ年のライフプランの設計を依頼した。ライフコーチのチームは、さっそく本人や、彼女の家族や友人にインタビューを行い、次のような計画をまとめた。
まず、ニューヨーク大学のロースクールヘ入学し、国際法を学ぶ。その後、一流の国際法律事務所に入り、世界を股にかけて活躍する。やがてその事務所のパートナー（役員）と恋に落ちて結婚し、一男一女を育てながら、パートタイムで法律の仕事を続ける。しかし、もし千載一遇のチャンスが巡ってきて、彼女に世界銀行関連の海外のコンサルティングプロジェクト条件がオファーされたら、いったいどうするべきだろうか？オファーを受けたら５カ年計画は台なしだ。それでも、オファーを受けるべきだろうか？
この「ライフコーチ」というのがコンサルタントにあたる。恋の筋書きまでされちゃっている。

こんな仮想例も書いていた。
結婚して10年、小さな子どもがふたりいる。最近、夫とはケンカばかり。お金のこと、家事の分担、ちっともラブラブじゃないことなど、何でもすぐに言い合いになってしまう。自分たちの抱えている問題について話し合うことになった。
ふたりともまだお互いに愛情を持っていること、そして子どもたちのためにもうまくやっていきたいと望んでいることはわかったけれど、やはり外部の助けが必要だ。そこで、結婚カウンセリングを試すことにした。よいコンサルタントはいないかと自分たちでも探し、人にも推薦してもらった。見つかったのは次の５名のカウンセラーである。
・カウンセラーＡは、
結婚生活のあらゆる悩みを解決する、成功まちがいなしの５ ステップのプログラムを用意。そのプログラムに従って指導を行う。第１ ステップはウエブサイトに掲載されているため、家ですぐに始められる。
・カウンセラーＢは、
幼い子どものいる家庭の夫婦不和が専門。これまでに数多くの夫婦を扱ってきたため、問題の原因をぴたりと言い当てるという。相談者には解決方法をまとめたマニュアルが配布される。コンサルティングセッションが２回あるので、質問がある場合には、その際に尋ねることができる。
・カランセラーＣは、
独自のアセスメントを用意しており、夫婦で診断を受ける。その結果にもとづき、結婚生活に関する問題のための標準的な解決ツールを使って、その夫婦に適した方法を考案する。
・カランセラーＤは有名で、
著書が何冊もヒットしている。カウンセリング料は高く、予約もいっぱいで、すぐにはカウンセリングを受けられない。そのため、とりあえず独自のソフトウェアプログラムを購入するように勧められた。ステップ式のプログラムに従えば、結婚カウンセリングのあらゆる項目が網羅されるという。
・カランセラーＥは、まず夫婦に会って問題について話し合い、そこから解決へ導きたいという。
こんなふうに、カウンセラーメニューがあり、それぞれに儲け口が用意されているわけである。

（メモ）
戦略コンサルタントの時代が幕を開けたのは、1980年にハーバード大教授、マイケル・ポーターが「競争の戦略」を出版してから。（32）

この本の「５つの競争要因」「と「３つの基本戦略」だけが経営用語として定着したのは、おそらく挫折しないで第３章以降も読み切った人がほとんどいなかったからに違いない。（33）

新商品開発チームのメンバーは、完璧な商品コンセプトができるまで他部門の人間にはあまり話そうとしない。
その結果、何力月もかけてコンセプトを完成させたあげく、じつは法律や規制上の問題、あるいは製造面の問題で、残合ながら商品化は不可能だと判明する。
開発に費やした時間はすべてムダになってしまう。
コンセプトが未完成のうちに関係者全員に見てもらえば、ダメな乗は早い段階でボツにできるのに、バカだと思われたくない気持ちが邪魔をする。（98）

日標を決めて設定し、それについて報酬や罰則を設けると、必ずといってよいほどその日標は達成されることだ。しかし、残念ながらそのせいで、測定できない大事な目標が犠牲になってしまうことが多い。
最も顕著な例は、数値目標がなければ始まらない営業部門だ。売上の数値は毎四半期の期末にぐっと伸び、翌期の頭に落ち込むのがふつうだ。というのも、毎回の期末の締め日までに何とか顧客から注文を取りつけようとして、営業が値引きやリベートなどの手口を使うためだ。当然ながら利益は減ってしまうが、ほとんどの場合、営業の成績は利益率では評価されないため、知ったことではない。（111-112）

ある年、その地域担当マネージャーは、年度末の売上目標を達成できるように、申し訳ないが必要数よりもかなり多めに発注してほしい、と取引先の販売代理店に頼み込んだ。売れなかった分はあとで返品してもらって構わないから、と約束。ボーナスを獲得。ところが翌々四半期になると、会社には大量の返品が押し寄せた。返品後に売れなくなった商品のほとんどを償却するだけでも会社にとっては巨額のコストだが、それ以外にも余計な手数料や在庫保管料がかかるうえに、騒ぎの影響で各方面ヘの対応にも追われた。
「ストレッチ目標を与えれば、現場はどうにか知恵を絞って達成するものです」というコンサルタントのアドバイスが透けて見える（私もかつてはそう言っていた。本当に申し訳ない）。たしかに、彼らは知恵を絞ったのだ―（112-113）

タレントマネジメントを行わなければ取り残されますという風潮が生まれたきっかけは、２００１年に出版された『ウオー・フオー・タレント』（エド・マイケルズ他著、翔泳社）。著者はマッキンゼーの３名のコンサルタントで、「人材獲得・育成競争（タレント・ウォー）という用語はマッキンゼーが造り出し提唱した。当時はドットコムバブルの真っ只中で、若い世代が就労年齢に達する前にベビーブーマー世代が定年退職の時期を迎えるため、企業は今後数十年、人材面で危機的な状況に陥り、重要なリーダーの役割を務める人材が不足する、という想定のもとに書かれている。著者たちは２００８年に経済危機が起こり、若い人たちの就職先がなくなってしまうなんてことは予測していなかった。マッキンゼー大ハズレ（139）

ほとんどの社員は評価スコアを聞いてがっかりする。このシステムでは社員の業績分布を釣鐘曲線に当てはめて業績の高い者と低い者を割り出すため、大部分の社員は平均ランクということになる。（158）

私がとくに優秀だった部下と業績考課の面談を行い、彼女の評価スコアは５ポイント中４ ・１５だと告げたとき――その会社ではほとんどの社員の評価スコアは３ポイントだったので、それを考えれば天文学的な高スコアなのだが――彼女はなぜ５ポイント中の５ではないのかと食い下がった。（159）

コンサルティングファームにも「アップ。オア・アウト」という、同じような方針がある。「一定の期間内に昇進できない場合は、会社を辞めなければならない」という意味だ。私が働いていた某コンサルティングファームでは、人事部がこの「アップ・オア・アウト」方式を導入したが、我々はふざけて「アップ・アンド・アウト」と呼んでいた。
この会社では、毎年、下位10％の社員および一定の期間内に昇進できなかった社員はクビを切られていた。シニアコンサルタントからマネージャーに昇進した者は、プロジェクトチームのマネジメントはもちろんのこと、クライアントヘのセールスが職責に加わる。たいていの場合、新しくマネージャーになった者にはセールスはまったく新しい職責だ。どれだけ優秀なコンサルタントでも、
最初のうちはみんな苦労する。しかし、下位１０％を切る方法では、新しい仕事のやり方を覚えるまえにクビを切られてしまう。こんな制度のせいで、会社は最も能力のある社員を昇進させたあげく、クビにしてしまっていたのだ（まさにアップ・アンド・アウト）。（230）

偉大なリーダーとされている人物。
ラィンストン・チャーチル、マハトマ・ガンジー、マーティン・ルーサー・キング・ジュニア、エイブラハム・リンカーン、ユリシーズ・グラント、セオドア・ルーズベルト、ダグラス・マッカーサー、ドワイト・アイゼンハワー、トマス・ジェフアーソン、ほか（242）

ジョブズはけっして謙虚な人ではなかった。対人能力、とくに共感能力には著しく欠けていた。
オラクルのラリー・エリソン、ＨＰ （ヒューレット・パッカード）のカーリー・フィオリーナ、ｅＢａｙおよびＨＰのメグ・ホイットマン、ＧＥのジャック・ウエルチ、ディズニーのマイケル・アイズナー。これらのＣＥＯはみな、冷酷とか、攻撃的、無愛想、細かいことにうるさい、暴君のようだったなどと言われている。（254）

「フォーブス」誌に掲載された「なぜ精神病質者は偉大なＣＥＯになる（人もいる）のか」という記事は、総人日のうちサイコパスは１％であるのに対し、ＣＥＯのうち約４パーセントがサイコパスであり、攻撃的で共感に欠ける性質のおかげで成功すると述べている。（255）

リーダーシップの専門家であるマンフレッド・ケッツ・ド・ブリースは、「ナルシシズム」がＣＥＯをはじめとする成功したリーダーに共通する特徴であると言っている。（255）

ジョブズがどんなに不愉快な態度を取っても、チームのみんなは我慢した。それもこれも、優れたアイデアや優れた人材の可能性を見抜いて最大限に生かすことにかけては、ジョブズが類いまれな才能を示したからだ。（259）

「科学的管理法の父」、フレデリック・テイラー（１８５６年〜１９１５年）は、経営コンサルタントの先駆けであり、１９１１年の著書『科学的管理法』（ダイヤモンド社）は数十年にわたるベストセラー。
テイラーにはいい加減なところがあったようだ。実際には何の関連性もないような大ざっぱな計算を行って、その効果を過大に見積り、クライアントには過大な料金を請求し、データをごまかして見事に成功しましたと宣言する――まさに現代の経営コンサルタントの先駆けである。（274-275）

企業経営は科学ではないから「答え」などないし、ましてやビジネスの「ソリューション（正解）」など存在しない。にもかかわらず経営理論は、多数の方法論やあらかじめ用意されたソリューションでできており、成功への手順を指示するのだ。（278）

ほとんどのコンサルタントは、クライアントの助けになりたいと心から思っている。しかしもちろん、なかには嫌なやつもいる。それがどんなに頭が切れる人間だとしても、嫌なやつと発展的な関係を築くことは望めない。けれども、良心的なコンサルタントの多くは、自分たちのつくりあげたデタラメに効果があると信じており、それはそれで問題なのだ。かくいう私も、かつてはそういうモデルやメノッドを信じていたし、とくに自社が開発したのは優れものだと思っていた。（301-302）

雇わない方がいいコンサルタント。こういう連中。
・万能型の方法論やソリューションを提案し、事前の分析をろくに実施しない人たち。
・小難しい用語ばかり並べ立てる人たち。わかりやすい言葉で話さないのは、自分たちのやっていることを本当には理解していないか、クライアントに知ら
れたくないからだ。
・すぐに巨大な効果を約束する人たち。どんなに確実に思えても「返全可能だから」と押しつけてくるサービスには注意すること。そういう相手は約束をちゃんと守るかどうか、わかったものではない(ベテランを引き上げて新人を寄越すとか)。
・経験に乏しい人たち。実際の経験がない場合、提供できるのは方法論だけだ。もしその方法論がまちがっていても、経験がないため認識すらできない。
・どんなことにも答えられ、つねにこちらが望むとおりの経験があるかのように見せる人たち。ハッタリの可能性が高い。
・信用できないと感じる人たち。
（303）

「コンサルティングにおいて重要なのは方法論やツールではなく、対話である」
「クライアント企業は経営をコンサルタント任せにせず、自分たちでもっとちゃんと考えるべきだ」（316）

[ken23677さんの感想 · 2019年9月16日]

コンサルの人が書いた本で、「コンサルを宛に任せっぱなしでは良くない」とう内容が書かれています。

確かにコンサルの言うことは一理あります。大方正しいです。でも最終的に実行するのはクライアントです。コンサルの事を鵜呑みにしてはいけず、コンサルとは上手に付き合っていきましょう。
という本です。

コンサルを利用するorコンサルの人には必読書かと思います。