ダークサイド・スキル 本当に戦えるリーダーになる7つの裏技 (日本経済新聞出版) [Kindle]

著者 : 木村尚敬

• 日経BP (2017年7月5日発売)

感想・レビュー・書評

[kantarockさんの感想 · 2018年5月25日]

大企業にて上を目指すための、俗に言う政治みたいなものをスキルとして哲学した本。大企業で上がっていく人は実践できてそうなスキルで、批評家で上がらない人は手に取ることもしなさそうなので、ターゲットはいまいちわからなかった。

メモ
・KYな部下を育てる、自浄作用をもつということ

[kooochanさんの感想 · 2024年1月8日]

・今日の活動はPLのどこに紐づいているか？付加価値は生み出せているか？
・大本営オペレーションではグローバルを相手にできない
・普段から思想を布教しておいていざという時に一気呵成にシナプスを総動員させる
・ウインドウが開く瞬間、気が熟す時を逃さない
・普段からの信念をここ1番で捻じ曲げない、男気貯金を貯める
・組織図上のブライトラインだけでなく非公式なダークラインネットワーク、神経回路を組織内に張り巡らせておくこと
・部下に7割の時間を割くと決め、結果半分くらいで着地するのがちょうどいい

[今野 圭さんの感想 · 2023年8月16日]

様々なリーダーシップの書籍を読んできましたが、数値目標が達成しそうもない時の振る舞い方に言及しているのは初めてでした。
教科書的でないスキルについて触れられており、とても参考になる一冊です。

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はじめに
日本企業の根底に脈々と流れる価値観
・みなで協調しながら物事を決める
・空気を読むことが美徳とされる
・会社への忠誠心を重視、よそ者を排除
組織を動かし会社を変革するためにはもっと泥臭いヒューマンスキルが必要

Prologue 表のスキルだけでは生き残れない時代
中庸な事業を如何に覚醒させるか
今求められるのは長い時間軸の改善ではなく、思い切った判断を伴う改革
現場も経営も見られるミドルの役割が重要
ブライトサイドスキル・ダークサイドスキル

Part.I 7つのダークサイドスキル
その1 思うように上司を操れ
その2 KYな奴を優先しろ
その3 使える奴を手なずけろ
その4 堂々と嫌われろ
その5 煩悩に溺れず欲に溺れろ
その6 踏み絵から逃げるな
その7 部下に使われて使いこなせ

PartⅡ. ダークサイド・スキルを磨くポイント
その1 いつでも戦える態勢を整える
その2 人を操る3つの力
その3 ブレないリーダーになるために
　数値目標でないビジョンを作る
　言行一致を目指す
　腹をくくる

PartⅢ. ダークサイド・スキル実践編
先に行動を変えないと意識は変わらない
デッドラインだけ決めてやり方は任せる

[charmie11さんの感想 · 2023年5月27日]

話が無駄に長い
キャッチーな言葉をタイトルにしてみたけど、そこまでの中身じゃない

[nomitomo13さんの感想 · 2023年5月12日]

人を動かすためには「ダークサイド・スキル」を身につける必要があることを説いた本。

ダークサイドと書いていますが、決しておどろおどろしいものではありません。「ダークサイド・スキル」は人に影響を与えて、人を動かすことで自分の意思を通すのに必要なスキルです。

リーダーとして組織の変革を起こしたいなら、ダークサイド・スキルは必須のビジネススキルです。

[アヒル殿さんの感想 · 2023年1月8日]

（比較的大きな組織における）マネージャーにとっての必須スキルのお話。
人たらしになるには？というのを冷静に、かつ、真面目に考えましょうということですかね。

よく「優秀なプレーヤー（ブライトスキルフル）は優秀なマネージャー（ダークスキルフル）になれるとは限らない」と言いますが、ほんと気を付けないといけませんね。

いつも思うのは、これ系の本全てが言っていることは「（1 on 1で）人の話を聞きましょう」ということですね。
いや、本当にそのとおりかと。全ては共感から始まるのでしょう

でも、ちょっと味方を変えると「社内政治の勝ち方〜」みたいにも捉えられますかね。まぁ正直、表裏一体だと思います…

[kr96さんの感想 · 2021年12月29日]

ダークサイドスキルとは、内面から組織に影響を与える技術であり
①ボトムアップな部下とのコミュニケーション
②強いビジョンの作成
この2つが鍵となる

①
良いリーダーとは、良い質問を部下に投げかけることであり
部下から本音の話を出させる
なので、自分にバツをつけてくる部下や、KYな部下は宝であり
自分の改善点の発見や、チームの柔軟性につながる

②
良いリーダーは、良いビジョンを作成する
ビジョンは数値以外の目標であり、いざとなった時の意思決定の柱になる
リーダーの意思決定は情報不足の中で行われることが多いので、そんな時にもぶれないビジョン作成の為には
自分を棚卸しし、自分の信念を明確化させておく


部下と質問形式のコミュニケーションを行い、良いビジョンに言動一致させることで
内面から組織を変えていくことができる

[あああら 1646886番目の読書家さんの感想 · 2021年12月8日]

木村尚敬（きむらなおのり）氏による著作。
2017年7月5日　1版1刷

株式会社経営共創基盤 パートナー　取締役マネージングディレクター
慶應義塾大学経済学部卒、レスター大学経営大学院修士課程修了（MBA）、
ランカスター大学経営大学院修士課程修了（MSc in Finance）。
ハーバードビジネススクール（AMP）修了。IGPI上海執行董事。
学生時代にベンチャー企業を創業し10年間の経営に携わった後、
日本NCR、タワーズペリン、ADLにおいて事業戦略策定や経営管理体制の
構築等の案件に従事。
経営共創基盤参画後は、全社経営改革（事業再編・中長期戦略・
経営管理体制整備・財務戦略等）や事業強化（成長戦略・新規事業開発・M&A等）など、
様々なステージにおける戦略策定と実行支援を推進。
グロービス経営大学院教授も務め、企業変革・事業戦略・ファイナンス関連領域を
担当し、次世代リーダーの育成にも注力している。
著書に、『稼ぐ力を取り戻せ』（日本経済新聞出版社：共著）、
『なぜ、あなたがリーダーなのか』（英治出版：共訳）がある。

経営共創基盤に所属しており、冨山和彦氏の名前も
本文中に何回か出てきた。
冨山和彦氏の著作に通じるものを提言しているなと感じた。
古くて大きい大企業を変える為には日頃からのオルグ活動、
説得、シンパ作りが欠かせない。
普段からの小さい事の積み重ねが大切なんだってこと。
ちょっと残念なのはカルロス・ゴーンの事例が多く出ていて
2019年の今となっては少し残念な感じであることかな。

他に本書で印象に残った点を列挙してみると

トップダウン型でうまくいっているのは、ユニクロの柳井正社長にしても、
日本電産の永守重信社長にしても、オーナー経営者である。
オーナーが言うことと、いわゆるサラリーマン社長が言うことでは
影響力がまるで違う。

経営トップからすると、会社が大きくなるにつれて、自社のことは
全部見えているようで見えていない。主力の事業や地域、
自分の出身母体については、さすがに全部見えている。
だから、経営トップは自分で判断を下すことができる。
ところが、数字が小さい事業部や地域はどうしても目が届きにくくなる。
「自分が見えているのは全体の4割から5割ぐらいだ」と吐露するCEOは多い。

上の人達が一次情報で見えている範囲は、よくて全体の半分だ。
残りは二次情報ベースの判断しかできないので、両方見られるミドルの
人たちがいかに質の高い良い情報を上げられるかが、経営判断に
大きな影響を与えるのだ。

安全地帯でぬくぬくと育ち、減点されない人がトップとして
ふさわしい時代は終わった。
むしろミドルのうちにどれだけ清濁併せ呑む判断の回数を
積み重ねてきたか、面と向かって反対派に立つ人、
静かに抵抗してくる人たちを、自己の持つ組織上の権力だけに
頼らずにどれだけ巻き込み組織を動かしてきたか、こうした
厳しい経験を積んできたかが問われるようになったのだ。

4割5割しか見えていない中で全体の意思決定をしなければいけない
トップにとってみると、ミドルから出てくるパスで判断しなければ
いけないわけで、そのパスの出し方いかんによって、全社の舵取りが
変わってしまう可能性がある。
裏返して言うと、ミドルは組織を自分の意のままに動かそうと
思ったら、そういうパスを意図的に出せばいいということになる。
決めるのはトップだが、トップに材料を提供するのはあくまで
ミドルだからだ。

情報に非対称性をうまく使えば、上司を思うように操ることも
不可能ではない。

ミドルの人たちに求められているのは、表向きはファイティングポーズを
維持しつつ、裏で先を見通したネゴシエーションを進めておく
したたかさだ。自部門の数字が上がらないからといって、
それを隠したままでいることのほうが問題だ。
（みんなが参加している業績報告会議のような場で無く
　こっそり耳打ちする）

現状を正しく把握して先を見通し、勇気を持ってそれを上司に
伝えること。「今年の予算はなんとか通りましたが、このままいくと
２，３年後は正直厳しいです。今のうちに手を打ったほうがいいです」
と言えるかどうかが問われている。
弱音を吐くこととは違う、逃げることとも違う。
本当に事業を理解しているからこそ、長い時間軸でどうやって
生き残るか、勝ち抜いていくかの冷静なパスを、正しいタイミングで
出すということだ。

前向きなCND（調整・根回し・段取り）＝稼ぐための調整・根回し・段取り

上司が自分で答えを言わないことだ。
上司としても忙しいので、何か聞かれたときに一番楽なのは、
答えを言うこと、指示を出すことでもあるのは間違いないが、
先に答えを言ってしまうと、部下はそこにすり寄ってきてしまう。
上司の発言によって下の人間はどうしてもバイアスがかかるから
バイアスをかけずに思ったことを言わせるためには
「○○さんはどう思う？」と粘り強く問い続けることだ。
自分のほうが職務経験が長いし、答えはわかっているかも
しれないが、面倒くさくても「これをやっておけ」と言うのを
グッとこらえて、部下に言わせる。
それを我慢できるかどうかで、KYな人間が育ち、上司の顔色を
うかがわずに、自由に色々な意見を言える文化ができるのだ。

ある程度の年齢になると、劇的なスキルアップは望めない。
どうがんばっても、全知全能の神にはなれないのだから、
すべて自分でやろうという発想を捨てる必要がある。
そこで、ミドルがとるべき戦略は「借り物競走」である。
使えるものはなんでも使って、総合力で勝負する。

何か事をなそうというときは、どうやって役に立つ人を集めて
チームをつくるかが重要になる。
全部自分でやろうとしないで、あちこちから能力や機能を
借りてくるためには、発想の転換が必要だ。
相手構わずパクるためには、上の人間は下の人間を認めることから
始めなければいけない。「俺の言うことを聞け」というだけでは
上司はもはや務まらないのである。
部下が自分にないものを持っていたら、それを認めて、
うまく引き上げてやらないと、良いチームは築けない。
高圧的なパワーマネジメントではない、マネジメントスタイルが
求められているのである。

自分に足りないところを冷静に見極めて、それを補ってくれる人を
集めてチームアップする。そういうふうに発想を転換しないと
いつまでたってもリーダーになれない
→普段から周りの人間のやることをよく観察する
　どういうスキルを持っているか、性格、どういう場面で能力を
　発揮するか、頭の中で仮想チームをつくって常にシュミレーション
　しておく。

部下との距離感というのは大事で、塩野七生さんは「ローマ人の物語」で
親近感と敬意は両立しないと述べている。
部下から好かれることと、上司として敬意を払われることは違うのだ。
近づきすぎると、好かれるかもしれないが、お互いに緊張感が
なくなり、いざというときに厳しいことを言えなくなる。
だからといって離れすぎても、信頼関係が築けないから、
自分の手足となって動いてもらうことはできない。

たとえ嫌われても、相手に恐れと敬意を抱かせれば
相手を動かすことができる

畏敬の念　相手が自分に対して抱く畏れと敬意がまざった感情

「自分の背中を見てわかってくれる」ということはない。
夫婦関係でも「長年連れ添っているから、言わなくてもわかる」
というのは幻想で、やはり言葉にして伝えないと、
たいていのことは伝わらない。

ポイントは、情報は待っているだけでは集まってこないので、
自分から取りにいかなければいけないということだ。
部下の立場では、聞かれないことをいちいち報告するのは
面倒くさいし、自分に不利な情報は基本的に言いたくない。
結局、こちらから積極的に取りにいかない限り、入ってくる情報には
部下のフィルターがかかっているのである。
そのため、ミドルの人たちは、インテリジェンス活動を上に
向けて行うだけでなく、下に対しても同じように行う必要があるのだ。

待ちの姿勢では、入ってきたとしても、聞こえのいい情報しか
手に入らない。自分から取りに行かなければ、本当にほしい
裏情報は手に入らないのである。

上司の器の大きさは、部下の多様性を見ればわかる。
上司の言うことに逆らわず、おべっかを使う部下しかいなければ
そのチームは上司の能力を超えることはない。
似たようなタイプの部下しかいなければ、そのチームからは
新しい発想は出てこない。

体感的に、自分の時間の7割は部下のために使うくらいの心がけで
ちょうどよいのではないだろうか。

日常的に諜報戦を戦っている人たちは、上に行けば行くほど
孤独になる。同じ目的に向かって行動する仲間はいても、
お互いの関係はドライだ。学生時代の友達のようなウェットな
関係ではない。

強いトップは変わった人が多い。なんでもできる万能型というよりも
ある部分に強いこだわりを持っていて、そこに対する執着心が
並大抵のものではない。ただの願望というよりは、誰が何と言おうと
実現させるという執念だ。

肩書をフル活用したパワーマネジメントは、部下の恐怖感を利用した
恐怖政治になりやすい。だが、恐怖政治が長続きしないことは、
歴史が証明している。必ずどこかでひっくり返されるのだ。
また、肩書に頼って仕事をしてきた人は、肩書を失った瞬間、
誰もついてこなくなる。

ポジションパワーで無理やり言うことを聞かせるのではなく、
「この人のためならしかたない」と思わせるだけの人間力があるか。
そうした人間力は、普段の言動の積み重ねで養われていくものである。

実務担当が電話で相互に連絡できるレベルまでもっていかなければ
他社に学ぶことはできないということです。

他社に学ぶというのはけっこうむずかしくて、
例えば、しまむらという会社から、マニュアルが変わるという知恵を
手に入れてくる。でも、同じようにしまむらに勉強に行って
物にした会社は無印とイトーヨーカ堂しかないんです。

（後継者を）同じタイプを選ぶと、言うことを聞いてくれるし、
寝首をかかれることもないし、安心して部下に譲れるんですけど
自分の能力の七掛けのトップを選ぶ可能性が非常に大きい。
この七掛けトップがまた同じように七掛けのトップを選ぶ。
七割のさらに七割で49％ということになると、二代前の
半分以下のトップになって、さすがに業績はガタガタになります。
全く違うタイプを選ぶと、将来自分が追い落とされるかもしれない。
でも、そっちのリスクをとったほうが組織は健全に動いていきますね。

調整型のリーダーでは難局を乗り切ることはできません。
みんなの意見で経営するというのは最悪の負けパターンなんです。
決めるべき人に9割の権限を集めていく。
そうしないと経営はうまくいきません。
一番いけないのは、多数決で決めること。
経営を多数決で決めてはいけません。
経営方針をみんなで議論して決めようなんてことは無理です。
それはトップが自分で決めることです。

[torres77799さんの感想 · 2021年9月26日]

スラスラ読めた

[らーにゃさんの感想 · 2021年6月6日]

何ともタイトルのインパクトが全面に出過ぎている書。

目を惹くタイトルの場合は、あまり中身には期待しないけれども良い意味で裏切られた。

そもそもタイトルのダークサイドスキルとはどういうものか？という定義から、そのポイントについて述べられている。まず本書で冒頭に下記定義している

▶︎ブライドスキル：目に見える分かりやすいスキル（資格やプログラミングなどのハードスキル）
▶︎ダークサイドスキル：目に見えにくいスキル（段取りや根回しなどの意思決定などに影響するソフトスキル）

この視点で後者のダークサイドスキルの能力向上のポイントなどや具定例が出ているわけですが、個人的に良いなと思ったのは「人を操る力」という箇所の3つの力でした。

＜人を操るために必要な3つの力＞

その①：コミュ力
→お金の数字から見える違和感の匂いを嗅ぎ分け適切なコミュ力がある。前提としてBSとPLとキャッシュフローなどのお金が読めないといけない

その②：人間力
→トップはもちろんのこと、現場とも繋がり、現場に対しては何かあれば自己犠牲してでも守る姿勢で引っ張る。特にできる人にはウェットに、出来ない人は最初からドライになってでも規律を作り・目線合わせをする。

その③：リーダーシップ
→欲望は持ちつつも、高い志を常に心がけ、外に対しては強い規律性など、自分への厳しさをオープンして信頼を獲得していく。

この3つはマネジメントしている上で非常に大事な視点だと感じたので、自己を振り返るとともに、今後、何を留意して何を学ぶべきか、考えるきっかけになりました。

中間管理職の人には特に読んでほしい一冊です。

著者プロフィール

㈱経営共創基盤 （IGPI）　共同経営者 （パートナー）　マネージングディレクター
慶應義塾大学経済学部卒、レスター大学修士（MBA）、ランカスター大学修士（MS in Finance）、ハーバードビジネススクール（AMP）
ベンチャー企業経営の後、日本NCR、タワーズペリン、ADLにおいて事業戦略策定や経営管理体制の構築等の案件に従事。IGPI参画後は、製造業を中心に全社経営改革（事業再編・中長期戦略・管理体制整備・財務戦略等）や事業強化（成長戦略・新規事業開発・M&A等）など、様々なステージにおける戦略策定と実行支援を推進。
IGPI上海董事長兼総経理、モルテン社外取締役、りらいあコミュニケーションズ社外取締役
Japan Times ESG推進コンソーシアム　アドバイザリーボード
グロービス経営大学院教授、大学院大学至善館特任教授
主な著書に『ダークサイド・スキル』（日本経済新聞出版）、『修羅場のケーススタディ』（PHPビジネス新書）などがある。

「2023年 『企業変革（ＣＸ）のリアル・ノウハウ』 で使われていた紹介文から引用しています。」