インテル経営の秘密: 世界最強企業を創ったマネジメント哲学

著者 : アンドリュー・S.グローヴ 小林薫

• 早川書房 (1996年4月1日発売)

感想・レビュー・書評

[kakabalikaさんの感想 · 2023年7月1日]

インテルのマネジメント方法について経営者自らが解説。
勉強になるが、表現がわかりにくい。

[japapizzaさんの感想 · 2023年1月28日]

　この本には三つの基本的なアイデアを盛り込んである。第一のアイデアは、マネジメントに対する成果(アウトプット)志向性である。ということは、たいていの、努力を外に向けるアウトプット志向的活動―製造業者がそうだが―におけるいくつかの原則を、われわれビジネス活動の他の形態にも適用するのだが、とくに力を入れたいのはマネジャーの仕事についてである。インテルの場合を考えてみよう。この会社はまぎれもなく製造・生産会社であるが、かなり複雑なシリコンのチップと、そこから築き上げるコンピュータのような製品を作っている。わが社には現在三万人以上の従業員がいる。そのうち、約二五%が製品を実際に作る仕事に従事している。さらに別の二五%がその担当部署の監督や機械の保全やエンジニアとしての仕事や製造プロセスの改善など、現場の製造要員の支援を行なっている。さらに別の二五%の人間は事務管理(アドミニストレーション)部門で働いており、生産のスケジューリング、人事記録の整備、顧客への請求書の作成、仕入先への支払いなどの業務に従事している。最後の二五%が新製品の設計や、それを市場へ送り出すことや、販売や、アフタサービスを行なっている。
…
　第二のアイデアは、それが企業の仕事であれ、政府官僚機構の仕事であれ、人間活動のたいていの形態は、個人の手によって追求されるというよりも、チームによって追求されるということである。この考え方は、本書の中で私自身が最も重要だと見なす次の文の中に要約されている。すなわち、「マネジャーのアウトプットとは、その直後の監督下にあったり、または影響下にある組織体のアウトプットである」。
…
　チームは、そのメンバーである各個人の中から最高の業績遂行活動が導き出された時に、最もよく機能して、その業績を高める。実はこれが、この本での第三のアイデアなのである。企業においても、運動選手をして「その個人としてのベスト」を絶えず発揮させるように動機づける方法を、そのまま採用できるのだろうか。私の意見では、それはビジネスでも可能だし、だからこそ後で詳述するように「スポーツ・アナロジー(スポーツでの喩え)」を検討してビジネス・チームのメンバーから高水準の業績を生み出させ、かつ持続させるための課題関連フィードバックと呼ばれるものの役割を吟味する所以もそこにあるのである。


　簡素化を実施する際に必要なのは、それぞれのステップが"なぜ"遂行されるのかを自問自答してみることである。一般に、多くのステップは大した理由もなしに、作業の流れの中にただ存在していることがわかるだろう。伝統的にそうだからとか、正式の手続き上そうきめられているからということで、行なわれていることが多い。ご存じのように、英国における米国大使館の「ビザ工場」の場合、現実には申請書の一〇〇パーセントの処理などする必要はなかった。したがって、あるステップにどのような理由が存在しようとも、一つ一つについて批判的な厳しい目で質問し、常識的に見てそれがなくても困らないようなものは捨て去らなければならない。インテル社の広範な事務管理的活動では、いろいろな仕事の遂行に必要なステップ数で、約三〇パーセントもの実質的縮小が可能となった。

■マネジャーのアウトプット＝自分の組織のアウトプット＋自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット


　おわかりのように、私の日の大部分は情報収集に使われる。さらにこれもおわかりのように、そのために用いる方法も数多くある。標準化された定期的なレポートやメモを読むが、その他、随時あれこれと情報を手に入れる。社内外の人、よその会社のマネジャーや証券分析の専門家、マスコミの人とも話をする。内部から外部から、そして内部からの顧客の苦情も重要な情報源である。たとえば、インテル社の訓練部門は、私もインストラクターをしているが、私の内部顧客でもある。このグループの人たちから時折出る苦情に全然耳を貸さないとすれば、社内「情報提供者」としての私の実績の評価をしてもらえなくなるので、それは間違いということになろう。人々も何かをしてほしいと思うからこそあれこれと事情を告げるのである。さらに自分からの話をよりいっそう裏付けるために、時には有益な情報を浴びるほどくれることもあるのだ。このことは、希望どおりのことを私がするかどうかは別として、心得ておかなければならない。
　しかし実をいうと、マネジャーならだれでも同じことだと思うが、私にとって最も役立つ情報は、たまたま交わす、ちょっとした会話の中にこそある。この種の情報は文字に書かれたものよりも、はるかに速くマネジャーの耳に届く。しかも一般に、情報はタイムリーであればあるほど、その価値はより高くなる。
　では、一体なぜ文字で書かれたレポートが必要なのだろうか。そこで提供する情報がタイムリーでないのは明らかである。しかしそうしたレポートはまとまったデータ・センターを構成し、随時入ってくるインプットの確認を助け、われわれが見逃すかもしれないようなものを、安全網のように洩れないように掬い取ってくれる。だが、レポートにはもう一つまったく別の機能がある。レポートが公式化されて記録される時に、それを書く人は口頭でいう時よりも、厳密にならざるを得ない。レポートの作成者はその説明の中で、トラブル個所を確認し処理せざるを得ない。つまり、そういう規律と思考を自らに課さざるを得ないところから、レポートの価値が生じてくるのである。レポートは情報伝える方法というよりは、“自己規律訓練”の“手段”なのである。レポートを“書くこと”は重要だが、読むことは重要でないことが多い。


　ワン・オン・ワンを実施する頻度はどのくらいが適当か。あるいはこう設問してもよいこういったミーティングがどのくらい頻繁に必要とされるかを、何をもとに決めたらよいのか。答は、部下一人一人の職務または課題での習熟度"である。いいかえれば、ある特定の部下が、目下取り組んでいる特定のタスクについて、どの程度の経験を持っているかである。この経験とは一般的な経験を指すのではなく、年齢をいってるのでもない。後で触れることだが、特定の状況における最も効果的な管理スタイルは、部下のタスク習熟度が高くなるにつれて、密着した監督のあり方から緩やかな監督のあり方へと変化する。したがって、特殊な状況における経験が少ない部下にはワン・オン・ワン頻繁に(たとえば、週に一回)実施し、経験に富んだベテランならば回数を減らす(二、三週間に一回というように)。
　ここでもうつ考慮すべきことは、担当職務の領域内での状況変化がどのくらい速いかという点で ある。たとえば、マーケティングの場合、変化速度が速いので、状況の発展に遅れをとらぬためには監督者はワン・オン・ワンを頻繁に行なう必要がある。


■意思決定の理想的なモデル
　上の図はノウハウ事業における意思決定の理想的なモデルである。第一段階は、すべての意見や問題点がオープンに受け入れられて議論される〝自由討論"である。異論や反対が大きければ大きいほど、"自由"ということばがいっそう重要になってくる。このことはだれでもよくわかっているように思えるのだが、実行されていないことが多い。議論が白熱してくると、通常、参加者は事態の方向を感知しようとして、どんな見解が優勢であるかを見極めるまで腰を引いていて発言しようとはしない。そういうとき、負け戦さとなるような立場に与していると見なされるのを避けるために優勢な意見の方を支持する。一見、奇怪に思えるかもしれないが、そういう行為を奨励している組織も実際にはあるのだ。あるアメリカの自動車会社の苦悩を物語る記事を引用してみよう。「私は、解雇をいい渡された会合で、こういわれました。「ビル、一般に、この会社でうまくやっている人たちは、上司が意見を述べるまで発言を差し控え、上司の発言があったのちに、その意見を支持するよう心がけるべきなのだ』と」。これは恐ろしい管理の仕方である。こういうやり方から生まれてくるものはすべて、悪しき意思決定である。なぜなら、知識のある人が意見を差し控えるなら、問題が何であれ、そうでないやり方に比べずっと不完全な情報と洞察に基づいて意思決定がなされるからである。
　次の段階は、一つの〝明確な意思決定"に到達することである。ここでも、当該問題に対して大き異論が大きければ大きいほど、この明確"ということばがいっそう重要になってくる。実際上、完璧ともいえるほどの明確さをもつように、意思決定の内容や条件を特に入念に枠組み設定しておかねばならない。ここでもまた、われわれはまさしくそれと反対の行動をとる傾向がある。つまり、ある意思決定にまだ論議の余地があると思うときは、議論を避けるために問題をあいまいにしようとしがちなのだ。しかし、あたりさわりのないことをいうだけでは結局は議論そのものは避けられず、単に延期されるだけになるからである。そうした決め方が不満な人は、もしそれについてその場で率直な話がしてもらえないならば、いっそう腹を立てることになろう。
　最後の段階においては、その問題の関係者はだれしもが、そのグループによってなされた意思決定に対して完全な支持をしなければならない。これは、必ずしも全員の同意をとりつけることを意味しない。参加者が意思決定を支持するとの約束をするかぎり、それは満足すべき結果なのである。多くの人は自分が賛成でない意思決定を支持することには困惑を覚える。が、自分たちがそうしなければならないことも、また明らかに避けられないことなのである。みんなが同じ事実をつかみ、組織の利益を目指すという点ではみんなが一致している時ですら、心底本気で意見の相違を感じることはよくあることだ。賛成をとりつけるために以下に時間をかけても、同意を得るのがむずかしい問題が多々あるのである。


　ブルースとシンディの活動の基本は、そのプランニングが、将来"の出来事に影響を与えるため現在達成しなければならない仕事を産み出した点にある。私がこれまで見たところでは、今日のギャップを認識してそれを埋めるために、懸命に意思決定しようとしている人びとがあまりにも多い。しかし、今日のギャップは過去のいつかの時点で計画したときの失敗を表わしている。今日の間題を改めるのに必要な意思決定に集中することを強いられるのは、比喩的にいえば、車のガソリンが切れてしまって慌てておたおた走り回っているようなものだ。早目に満タンにしておくべきだったことは明らかである。このような運命に陥るのを避けるために、計画を作成するとき、解答しなければならない問いがあることを思い出そう。それは〝明日〟の問題を解決するために〝今日"何をなすべきかについてである。


　今度は、次のページに示した、インテル社の組織形態を検討してみよう。これは"混血"組織になっている。この混血という特性は、会社組織全体が、各事業部門、つまり使命中心の部課と機能別編成の部課の二つの混合から成り立っているという事実が基礎となっている。私の考えによれば、これは、軍隊組織とかなり似ている。事業部門は、さしずめ機能別編成組織による毛布、給料、空中偵察、情報などのサービスを受ける個々の戦闘部隊に相当する。後者の機能別組織は、こうしたサービスをすべての戦闘単位に供給するのが仕事である。各戦闘部隊は、自らの支援部隊を持つ必要がないので、戦って前方の丘を奪取するというような特定の使命に専念できる。かくて、各戦闘部隊は、必要な行動の自由と独立性をすべて保持することになる。
　機能グループは、社内の下請け業者だと考えればよい。営業組織を例に取ってみよう。多くの会社が外部の販売代理業者を使っているが、社内の者を使えば、おそらく安い費用でもって、より適切に対応できるはずである。同様に、製造、財務、データ処理の部門は、すべての事業単位にサービスを提供する、内部の下請け業者ともいえる機能グループだと見なすことができる。
　インテル社従業員の約三分の二が、こうした機能別単位の中で働いていることそのものが、その非常な重要性を物語っている。会社をこうした機能グループに組織化する利点は何か。まず第一に、規模の経済が実現できることである。コンピュータ情報処理の場合を見てみよう。複雑なコンピュータ装置は非常に高価で、大型電子機器はあらゆる事業単位に利用されてこそその性能をフルに発揮できる。もし各事業単位ごとにコンピュータを備えていれば、この高価な装置は、たいていの場合、遊休化してほこりをかぶることになる。
　もう一つの長所は、全社的な優先順位の変更に対応して、社の資源を移行し再配分できる点である。たとえば、製造部門は機能別に編成されており、全社的観点からとらえたニーズに最も適するように、その製品ミックスを変えることができる。もし、事業単位ごとに製造が行なわれるとしたら、ある事業単位からその能力を取り上げて別の事業単位に移すことは、面倒でやっかいな問題を引き起こす。
　さらに、その長所として、テクノロジー開発部門の研究技術者のような、ノウハウ・マネジャーの専門的知識や技術を、会社の隅々にわたって使用でき、それらの知識と仕事に強いテコ作用を与えてくれる点がある。最後に、インテル社の機能グループのおかげで、各事業単位は自分たちの特定の業務のマスターに専念でき、コンピュータ、製造、テクノロジーなどのことで考えわずらうこともなくなる。
…
　会社の大部分を使命中心形態に組織化する長所は何なのだろうか。それはただ一つしかない。つまり個々の集団や単位が、絶えず自分の事業あるいは製品分野に対するニーズと接触を保ち、こうしたニーズの変化に対して迅速に対応できるという点"だけ"である。他のすべての点については、どう考えても機能別編成の組織化のほうに軍配が上がる。しかし、どんな事業でも、その本務は環境からの需要とニーズに応えることであり、この即応できるか否かがきわめて重要なカギとなる。したがって、どんな組織にも、使命中心の集団をグループとして形成させている。
　数え切れないほどのマネジャーが、この二つの組織形態の最善の組合わせを求めて努力してきた。インテル社とても例外ではなく、上級マネジャーのあいだで、また何百人ものミドル・マネジャーのあいだで、自分の監督するグループの組織化を改善しようとする試みが時に応じてなされてきた。しかし、考えつく限りの組織形態を検討しても、いつも出てくる結論は混血組織構造に代わるものがない、ということだった。


■職場環境での行動をコントロールされる三つの方法
・自由市場原理の力
・契約上の義務
・文化的価値


■面接の質問例
・会社よりもさらに上司、特に直属上司よりもさらに上のレベルの人が重要だと見なしたいくつかのプロジェクトについて話しなさい。
・自分の弱点は何か。それをどう除去しようと努力しているか。
・
わが社があなたをなぜ採用すべきかについて、こちらを説得してみてほしい。
・現在の立場で直面している問題はどんなものか。その問題をどのように解決しようとしているか問題が起こるのを防ぐにはどうすればよかったと思うか。
・なぜこの新しい仕事をこなせるといえるのか。
・あなたの一番重要な達成事項は何か。なぜそれがあなたにとって重要か。
・何があなたにとって一番大きな失敗であったか。それから何を学んだか。
・エンジニアをマーケティングの仕事に採ろうとするのは、なぜだと思うか(これは状況によっ質問内容を変える)。
・あなたの大学生活で重要だったコース、あるいはプロジェクトは何であったか。なぜそれは重要だったのか。

■上記4分類
・技術/スキル
・知識を使って何をしたか
・差異
・仕事上の価値観


■行動指針チェック・リスト
　次の課題で少なくとも一〇〇点以上行くならば、明らかにベターなマネジャーになる可能性がありますから、大いに頑張って下さい。

<生産関係>
●工程、組立て、試験生産というように自分の仕事の業務内容をハッキリさせる。
10点
●現在とりかかっているプロジェクトの中で制約的ステップとなっている困難な点を見つけ、それを中心にした仕事の流れを描く。
10点
●自分の仕事の中で受け入れ検査、仕掛り検査、最終検査を行なうのに適切な場を規定し、かつ、これらの検査が処理段階をモニターするものなのか、遮断式のものなのかを決める。また、規準をゆるめて可変的(弾力的)検査方式に移れる条件を明らかにする。
10点
●グループのアウトプットを測るための六つの新しいインディケーターを見出す。ただし、それらはアウトプットを量的にも質的にも測定できるものであること。
10点
●仕事の場でこのインディケーターを定例的に使ってチェックする習慣をつける。また、スタッフミーティングでもこの検討を定期的に行なう。
20点
●いま一番力を入れている最重要の戦略(行動計画)は何か。それを必要とした環境からの要請と、現在の状況や、事態の動きはどうか。もしこの戦略を成功裡に実施できたなら、あなたや会社にとって満足すべき状態が結果として現われてくると思うか。
20点
〝"
<テコ作用>
●いちばん退屈で時間のかかる仕事の簡素化を実施する。全関連作業手順の少なくとも三割を省略する。
10点
●自分のアウトプットを明確化する。つまり自分が管理し、また影響力を及ぼしている組織のアウトプットの構成要素は何か。重要度順にリストアップする。
10点
●情報や知識を収集する方法を分析する。〝見出し"〝新聞記事"〝週刊誌"のバランスはどうか。重複しているか。
10点
●旅に出てみる。そのあと、旅の途中で出会った人びととの交流や取引を列挙する。
10点
●一ヵ月に一度は〝口実"を見つけて旅に出るようにする。
10点
●部下に次に委せようとしている仕事はどのようにしてモニターするつもりかを書き出す。何をいかにして見ているか、また、どの程度の頻度でか。
10点
●ゆとりが生じたときにこなせるプロジェクトの一覧表を作り出す。
10点
●部下のひとりひとりとワン・オン・ワン・ミーティングをスケジュールをきめて行なう。(ワン・オン・ワン・ミーティングとはどういうものであるかを事前に説明し、準備させる)
20点
●カレンダーで先週のところを見る。活動を、重要性(テュ作用)の低いもの、中程度のもの、最重要のものに分類する。最重要に入るものをもっと多くするための行動計画を作成する。(どの活動を減らすことにするか)
10点
●次週の時間面での困難さを予測してみる。どのくらいの時間がミーティングにとられると思うか。どれがプロセス中心ミーティングで、どれが使命中心のミーティングか。
　もしも後者が自分の時間の二五パーセント以上を占めているなら、それを減らすにはどうしたらよいか。
10点
●向う三ヵ月間、組織にとって最も重要な目標は何かを明確化する。キー・リザルトがでるようにそれを推進する。
20点
●前記の事柄を部下とも充分討議した後に同様にやらせる。
20点
●自分の責任範囲だが未処理になっている決定がいくつあるかをリストアップする。そのうち三つを選び、六つの質問法を用いて意思決定の仕方の筋道を立てる。
10点

<業績達成>
●マズローの欲求段階説に従って自分の動機の状態を評価してみる。ついで部下のやる気についても同様に行なう。
10点
●部下に競争のルールを説明し導入する。つまり業績達成基準を示すための一連のインディケーターを決める。
20点
●部下に、タスク関連のフィードバックを与える場合、どういうやり方があるか、そのさまざまなやり方をリストアップする。そのフィードバックをもとにどのくらい進歩したかをどれだけうまく把握できるか。
10点
●部下ひとりひとりのタスク習熟度を低い、中位、高いに分類する。それぞれにふさわしいマネジメント・スタイルを評価する。今、自分の用いているマネジメント・スタイルをあるべきスタイルと比較する。
10点
●いちばん最近に上司から受けとった考課と、部下に与えたタスク関連のフィードバックとしてのいちばん新しい考課を評価する。それは業績を向上するのにどのくらい役立ったか。それを行なうときのコミュニケーションのやり方は、どんな状態のものであったか。
20点
●こうした考課を理想的な形でやり直してみる。
10点

[Good1225さんの感想 · 2022年1月26日]

ようやく読了した。ものすごく時間を要した。内容はとてもよく、繰り返し、折に触れて読み返したい。ただ、読み辛い！(涙) 文体が私にはフィットしないのでものすごく時間がかかった。

[二見 大揮 / Futami Daikiさんの感想 · 2019年2月20日]

誕生日プレゼントにいただいた本、思った以上に時間がかかってしまった。組織が最大のアウトプットを産むためにはマネジメントを行う人間のアウトプットを最大限まで引き出さなければならないという考えのもと、インテルのCEOグローヴのマネジメント手法が記されている。ボトルネックの話から部下との関わり方に到るまで記されていた。

[yajjjさんの感想 · 2018年10月9日]

久々にビジネス書を手に取る。原著は85年、邦訳は96年刊行でありながら今年改めて刊行された新邦訳版がベストセラーになっている本書(原題はハイアウトプットマネジメント)。優れた経営者の本はその後本業の経営が傾いたりした際に化けの皮が剥がれるなんてこともあり得ようが、本書は古典として生き残る名著であろう。そして何より大きな価値はミドル・マネジメントがたくさんのビジネス書を読まなくとも、読んで即実践の参考になる内容となっている点である。まさに今振り返りたかったが故に出会えた本。

[gbh10103さんの感想 · 2017年9月4日]

経営者の組織運営論が朝食レストランを比喩に体系化、類型化されている。特にメーカー経営関わる幹部や人事関係の人にはとても参考になる。

[ginza7さんの感想 · 2017年7月2日]

1on1もokrもインテルから始まっているとは知らなかった。

[teruchinさんの感想 · 2013年10月5日]

マネジメントの基本行動として参考になる。但し奥深くはない。

[thomas-matsuokaさんの感想 · 2012年7月21日]

いろんな人から勧められてamazonで購入しました。今は、
残念ながら廃刊となっているようなので、私も中古本を入手
しました。

日本のタイトルからは、インテルの経営戦略みたいな本に
読めますが、どちらかというと、マネージャー向けの
マネージメントに関する本です。
プランニング、進捗管理、組織体系、モチベーション、
評価・報酬など、多面的に取り上げていますが、
たとえ話やインテル社の事例を紹介しながら、非常に
判りやすく纏めてあって、読みやすいです。

個人的に新しい発見は少なかったのですが、人事考課の
くだりで、下記のような表現があって面白いなと思いま
した。急成長した会社をまとめるCEOだけあって、
人に対する洞察力は流石ですね。

＜問題解決の諸段階＞

　無視する
　　＞　否定する
　　　＞　他人を非難する
　　　　＞　責任をとる
　　　　　＞　解決策を見つける

[オチャーミー・バッドヘンゲさんの感想 · 2012年7月19日]

GOOGLEのOKRについて調べていてこの本にたどり着いた。かなりリスクが高い環境で競争していることが伝わってくる。第一線のプレイヤーが書いているだけあって実践的な内容で、ドラッガー同様、経営者にとってはありがたい知恵に満ちていると思う。