ずるいマネジメント 頑張らなくても、すごい成果がついてくる!

著者 : 井上和幸

• SBクリエイティブ (2015年4月21日発売)

作品紹介・あらすじ

「部下が、何度言っても動いてくれない」
「相談に来た部下に親身にアドバイスにしたのに、実行されない」
「徹夜で方針を練って発表したのに、部下は白けムード」
「部下はさっさと帰宅するのに、上司の自分の仕事は終わらない……」

こんな人は、ぜひ、本書で「ずるいマネジメント」を実践しましょう！

説明よりも「質問」で部下を動かす！
任せる（放置する？）ことで、実力を伸ばす！
部下のタイプ別扱い方で、ストレスなく動いてもらう！
「仕組み」で、できない人をなくす！
そして、上司である自分はより高い仕事にチャレンジする！

心理学などの理論＋著者の経験からなる、
実践的かつ使える内容が満載です。

感想・レビュー・書評

[kazubookchannelさんの感想 · 2023年8月8日]

部下にできる仕事・部下がやるべき仕事はガンガン振ってしまう
→そのことでさらに大きな一つ二つ上の仕事を自分にまかせてもらう
＝自分が頑張らないことを頑張る
内発的動機：有能さと自己決定感覚、仕事の報酬が仕事
可視化・レコーディング・プロセス　この３つの徹底ができない人をなくす
部下に任せる業務と自分が必要な業務に分ける。承認・対外業務等の必要な業務に特化する
衆議独裁：最終的な意思決定権は上司にある。選択した理由を述べる。
競争優位の戦略：コストリーダーシップ戦略・差別化戦略・集中化戦略
できる人×できた人＝引き上げる人
えこひいきを全員にする
迷ったときには今取り組むべきことに集中する
上司を打ち負かそうとしない、上司を信頼・理解する
できない上司であれば自分が一枚上手の付き合いをする
部下のマネジメントで得た時間を自己投資（情報・経験・健康・自省等）に使用する。
魅力的なリーダー：専門性・人的魅力・一貫性・返報性・威厳・権威
上司の仕事：ミッション・バリュー・ウェイの決定
上司の責任：命令責任・結果責任。トラブル・問題に逃げずに陣頭指揮できるか？

[mikiyokoさんの感想 · 2021年2月11日]

中間管理職をしている人の中にある「なんかいつも忙しい」と思っている悩みに正面から向き合ってくれる本でした。ずるい、という表現ではありますが、あくまで前向きに、部下と上司がそれぞれの役割の中最大限能力を発揮し成長するための内容が詰まってました。
部下が取る責任は実行責任と報告責任、上司がとる責任は命令責任と結果責任というところをしっかり踏まえ、上司としてチームが働きやすい環境を考えて実行できるようにするノウハウが詰まっている本でした。

[まるさんの感想 · 2018年12月31日]

譛ｬ雉ｪ繧偵▽縺?※縺?ｋ縺ｨ諤昴≧縲ょｮ溯ｷｵ縺吶ｋ縺薙→縺ｯ豎ｺ縺励※邁｡蜊倥〒縺ｯ縺ｪ縺?→諤昴≧縺後?∬ｩｦ縺ｿ繧九↓蛟､縺吶ｋ縺ｨ諤昴≧縲

[だぶさんの感想 · 2018年4月9日]

部下を自律させるための方法論。参考になった。

[fujiit0202さんの感想 · 2017年2月22日]

なにかのプロジェクトリーダーになると、
プロジェクトの目標を達成するために、
チーム全体をマネジメントしていかなければなりません。

しかし、企業である以上このプロジェクトが
最終的には会社全体の収支にどのように
影響していくのかを考える必要があります。


本日ご紹介する本は、
長期的な観点から
マネジメントの考え方を解説した１冊。


ポイントは
「頑張らないを頑張る 」

リーダーが実務を頑張ってしまうと
未来のための活動ができなくなります。
さらに、メンバーが依存してしまいます。

実務はメンバーが自分でどうすればいいかを
決めて進められるようにし、
リーダーは、チームの将来のことを考えないと
何時まで経ってもチームの進歩がありません。

”自分が頑張らない”を頑張りましょう


「今」

今の状況を作り出したのは、
周りの環境や世間のせいではなく、
自分が選択してきたことの結果。

これからの未来を「どんなふうにしてやろうか」と
”企むこと”が重要です。


「デッドライン」

業務力の低い人は、時間軸のマネジメントがダメな人が多い。
そんな時には、デッドラインを決めていいつけるのではなく、
”デッドライン”を質問して、自分で言わせることが重要。

他人から言われたことよりも、
自分で発言したことのほうが、
やる可能性は高まります。


ぜひ、読んでみてください。

◆本から得た気づき◆
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今の仕事にまみれている人が、明日のさらに上の仕事を任されることはない
「できない人」の共通項は、上司に質問や相談をする頻度が、できる人に比べて圧倒的に少ないこと
業務力の低い人は、時間軸のマネジメントがダメな人が多い
「よし、失敗しろ！」ぐらいのことを思いながらやらせてみる
腰の重い部下は、いくら「やれ！」といっても進まない
　　１．小分けにする（チャンクダウン）
　　２．小さな一歩を、毎日与える（ベビーステップ）
これからの未来を「どんなふうにしてやろうか」と企むこと
小さいことを積み重ねるのが、とんでもない所へいくただ一つの道 　
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◆目次◆
第１章：ずるいマネジメントのお膳立て
第２章：ずるいマネジメントとは何か
第３章：実践！ずるいマネジメント「部下を動かす」編
第４章：実践！ずるいマネジメント「チームマネジメント」編
第5章：「困った部下」との付き合い方
第6章：アドラーに学ぶ　忙しさで消耗しないための心の整理術
第7章：ずるいリーダーシップとは
終章 本当に〝ずるい上司〟にはなってはいけない
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[blabbermouthjpさんの感想 · 2016年3月13日]

２０１３年産業能率大学の調査では、上場企業を中心とする調査対象の99.2％の課長が、プレイングマネジャーである


部下がやるべき仕事、部下ができる仕事は、ガンガン振る、
上司のあなたはもっと上の仕事、もっと戦略的なことやクリエイティブな仕事をやる。


社長・経営幹部の仕事は何か？

事業の目標を決め、方向付けをする
資源調達と分配をを行う
実行の動機づけと進行管理を行う


自分が任されたチームの目標は何なのか。

そのための短期・中期・(長期)の取り組み方針、方向性を明確にし、メンバー全員でシェアする。

その方針・方向性に基づいて、メンバーの分担を決める。あるいは必要なメンバーを追加したり入れ替えたりする。

達成に向けて、動機づけに気を配り、進行状況を管理しシェアする。


『チームが機能するとはどういくことか「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ』英知出版

ハーバード・ビジネススクール教授で、MBAやエグゼクティブ教育プログラムでリーダーシップ教鞭をとっているエイミー・C・エドモンドソン氏の著書
「TEAMING－How Organaizatioins Learn,Innovate,and Compete in the Knowledge Economy」

原書のタイトルになっている「チーミング」とは、「協働する」という活動状況を表す造語で、チームが相互に絡み合った仕事を遂行するためのダイナミックかつ活動的なプロセスを指している。


・大前提として、事業活動に関する情報がチームメンバー全員に公開・共有され、いつでも誰でもその情報にアクセスし確認できる(「オープンブック・マネジメント」)

・まず何よりも上司である自分が楽しく働いている。メンバーにとっての働き方の模範となっている。

・目的・目標が共有されており、それが情熱を掻き立ているものとして定義されている。その目的・目標が、メンバー共通のビジョンを呼び起こしている。

・チームの位置づけが明確に定義されており、チーム内の役割が明確化されている

・心理的安全な場となっている。構成メンバー全員が、日々、安心して働ける心理状態が担保されている(雇用リスクがない、あるいは少ない。構成員から自分が仲間の一員として認識されている)

・プロセスに挑戦することが奨励されている。メンバーを行動に駆り立てるムードや仕組みがある。トライ＆エラーを高速回転させ続ける場となっている。「上手に失敗して、早く成功する」風土が形成されている。

・ディスカッションが常に促され、学んだ成功体験・法則がナレッジ化される仕組みが構築されている。心から励まし合うカルチャーが醸成されている

・個々が個を活かし、役割を果たし、チームの目標を達成するという姿勢・価値観が強固である

・学ばない人、働かない人が排除される風土が確立されている

このようなチームが形成されれば鬼に金棒。



■部下を動かすための２つの人物タイプ

マネジメントには、部下の人物タイプをおさえることも原理としては欠かせない。

2タイプを把握しておく


「関係動機型」と「課題動機型」


「関係動機型」・・人間関係を重視し行動する

　・どうしましょうか？
　・信頼関係を重視
　・嫌われることがタブー
　・”どのように進めてほしいか”を言ってほしい

「課題動機型」・・課題そのものが行動の原理

　・任せてほしい
　・実力・実績を重視
　・パフォーマンスを重んじる
　・仕事の進め方にとやかく言ってほしくない


関係動機型タイプは、仕事の進め方については依頼者の具体的な支持を求める傾向が強い。

部下がこのタイプの場合、上司であるあなたは、まず最初に「どのように進めてほしいか」について詳しくガイダンスを行うことが望ましい。


課題動機型タイプは、テーマ・課題・ゴールについて指示を受けたら、そのプロセスについてはあまり細かいことをとやかく言われることを望みません。

このタイプの部下を持っていたら、上司のあなたが具体的なところに口を出すと、彼・彼女はそれを内心、疎ましく思うことが少なくないので、「任せたよ」と投げるのが好ましい。


上司をこの2タイプで見ると、「関係動機型タイプ」の上司は、比較的巡行モードで和気あいあいとやることが求められる組織状態に強く、トラブルが多い状況や企業再建段階などには弱いという傾向がある。

一方、「課題動機型タイプ」の上司は逆に、急場をしのがなければならないような状況やターンアラウンド・フェーズに滅法強く、仕事に邁進するた、テーマ性の薄い、組織状態の良好な職場がとても苦手、という傾向が強い。

手取り足取りはバカをみる
放置プレイで部下は育つ！

■部下との対話では、この1つの態度に徹底せよ

部下との対話においてとる態度は、つきつめると次の５つの対話パターンに集約される。

①診断的態度：「どうして？」など、理由や原因を追究する聴き方
②評価的態度：部下の発言に、良い・悪いと評価を加える聴き方
③解釈的態度：部下の相談に、「それは○○なんじゃないか」などの自己解釈を加えて返答する聴き方
④支持的態度：「そうそう、わかる、わかる」と同調する聴き方
⑤理解的態度：部下の悩みや発言に、「理解」と「共感」を寄せる聴き方。「きみの言っていることはこういうことなんだね。言いたいことを理解したよ」と表明する聴き方

結論から言うと、基本的に部下との対話で使うパターンは「理解的態度」のみ

一般的に私たちは、
「どうして？」(診断的態度)、
「それはダメなんじゃないか」(評価的態度)、
「それって、××だな」(解釈的態度)
と、この３つの聴き方を繰り返しながら話しがち。

しかし、これらはいずれも指示的なものであり、部下の自発・自立を損ねる聴き方・話し方である

「そうそう、わかる、わかる」(支持型態度)と聴くのは、一見よさそうだが、なぜこれはだめなのか。

「同調」する聴き方は、一時的には効果的だが、本人の依存性を強める副作用がある。
結局、受け止めているようでいて、これもまた、先の３つと同じく「同意」という上司のあなたの主張を与えている。常に同意ならよいかもしれないが、別の機会に、もしあながた同意できなかった場合、それが逆に裏切られたという部下の理解(誤解)につながってしまう。

まず、「理解的態度」で相手への理解と共感を寄せる。

ポイントは、「きみの意見に同意であれ、同意せずであれ、僕はきみの意見や発言についてしっかり理解したし、尊重しているよ」ということを(心の底から)表明すること。


■部下が勝手に動きたくなる状態を作る「内発的動機理論」

心理学者のＥ・Ｌ・デシの理論によれば、人は「有能さ」と「自己決定の感覚」の２つの要因を感じながら活動できるとき(これを「内発的に動機づけられた行動をしている」という)、さらなる有能さと自己決定の感覚
を求めて意欲を燃やし、努力して活動していく。


人は、強要されたり金銭でつられたりすることよりも、心理的に自由な状態に置かれたときにこそ仕事に没入し、結果、驚くようなよい業績をあげる。


似た理論に「動機づけ・衛生理論」がある。

人の欲求には２つの種類がある。

それぞれ人の行動に異なった作用を及ぼすことがわかっている。

人が仕事に不満を感じるときは、、その人の関心は自分たちの「作業環境」に向いているのに対して、人が仕事に満足を感じるときは、その人の関心は「仕事そのもの」に関連しているということ。

ハーズバーグは前者を「衛生要因」、後者を「動機づけ要因と名付けた。

「衛生要因」を改善することは不満の解消にはなるが、プラスの動機づけにはならず、やりがいを得るには「動機づけ要因」を満たす必要がある。


「衛生要因(環境要因)」には、

・政策および管理の施策
・監督のあり方
・作業条件
・対人関係
・金銭・身分・安全

などがあげられる。


「動機づけ要因(意欲要因)」には

・達成そのもの
・達成を認められること
・チャレンジングな仕事
・責任の増大
・向上と成長　　　　　

などがあげられる。

リクルートは「仕事の報酬は仕事」と言われており、よい仕事をした人がさらに重要な役割や案件を得ることができるという風土や仕組みがある。

これはまさに、内発的動機づけを活用したものだといえる。


やりがいのある仕事の目標や夢、しかもそれは、永続的に追い求められるものがよお。

ひと山超える手前で、次のさらに高い山を与える。青天井の夢やゴールを提供する。

ワクワク感にあふれた、やりがいのある職場、フローがそこここで起きているチームには「決してたどり着かないゴール」が必要である。


■できない人をなくす仕組み

　可視化、レコーディング、プロセスへのアプローチ

業績が低い人は、たいがい、セルフモニタリング能力が低く、状況の事実を明確に把握し、更新することが苦手。

できる人は、自ら業務設計し、仮説を立て、実行・検証を繰り返し、出てきた課題に対して自分で調べたり情報収集したり、上司であるあなたに相談や質問に来るであろう。

「できない人」の共通項の１つは、上司のあなたに質問や相談をする頻度が、できる人に比べて圧倒的に少ないorまったくないこと。

しかし、「普通～できない人」のためには、これらを仕組み化する必要がある。

それが、「可視化」「レコーディング」「プロセスへのアプローチ」である。


昨今は、ＫＰＩ(Key Performance Indicator：重要業績評価指標、目標の達成度合いを測る定量的な指標)マネジメントはかなり浸透していると思うので、皆さんの会社・部署でも、自社・自事業なりのＫＰＩを設定し、その計測をされていると思います。
そのＫＰＩの数値自体も考課・給与査定に入れている

確認してほしいことは

「業務全体のプロセスや数値を可視化しているか」

「メンバー自身が、自分のＫＰＩを自ら記録しているか」
「上司のあなたは、結果ではなく、先行プロセスに対してのチェックとアラート、アプローチを行っているか」

の3点。

つまり、

・チームとして「全体が見えること(可視化)」

・メンバー自身が、自分でゲームの盤面を動かしているか(レコーディング)
・上司のあなたは、テコの部分をしっかり動かしているか(プロセスへのアプローチ)

ということ。

およそこの３つが揃って業務が推進されていれば、土台としては手堅く、「蓋を開けてびっくり」というようなことを発生させずにすむ。


■実践！「部下を動かす」編

<何度言っても、部下が動いてくれない>

「説明」なんかしなくていい。
「質問」しておけば部下は勝手に動く


人が動きたくなるのは、「言われたから」ではない


こういうときの部下の心理は、２つのパターンがある。

①プレッシャーを感じ縮こまってしまう・・・気持ちはあるけれど、体が動かず、いわゆる金縛り状態になっている。
②とにかく反発する・・・意識的にか、無意識的にか、人は「やれ」と言われたことには心理的に反発する。
上から命令されることを嫌がり、下手をすると、上司がどんなに説明をしたとしても、「そのやり方は違うんじゃなの？」と内心思っている。


説明・説得より「質問」


説明なんかせずに、まずは「質問」を投げかけること。

コツは、部下自身が主体的にやりたくなるように質問を投げかけること。

ポイントは相手に考えさせること。

「いつまでにやらないとだめじゃないか」ではなく、

「これを完成させるには、どうしたらよいかな」

「この件を成功させるには、何が必要だろうか？」

と質問することで、部下は「これについては、こうして進めたほうがいいと思う。

「これについては、こうして進めたほうがいいと思います。」「今月中に受注するには、いついつまでに見積もりを提出しなければならないので、今週中にこういう風に提案をつめます」


デッドラインを質問する(時間軸のマネジメント)

「いつまでにやる？」

部下には、「説明」「説得」ではなく、質問にする。


「で、きみはどうしたいの？」と聞けば部下が考える

依存症部下を鍛え直すやり方。自分が頑張らない。


「作戦シート」と提出させる

形(言葉)に落として思考を固定化することは、思考のトレーニングにもなる。


聴き方

「原因追及思考」
「目的・結果追及思考」

原因追及は、「なんでこうなった？」「どうして？」など鬼軍曹タイプ上司、MBAホルダー等の高学歴系ボスに非常に多い。

目的・結果型の質問とは、

・どのようになれば、満足な状況になるか？
・満足な状況が100点満点だとすると現在の状況は何点か？
・満足な状況と、現在の状況は、どこが違うのか？
・そのギャップを埋めるためには、どんなことができるのか？
・そのことを行うために、どのような障害があるか？
・満足な状況を実現したことは、どのようになったらわかるか？
・満足な状況を実現するために、とるべきはじめの一歩は？

辞意を表明した部下は慰留せず、できない人がいづらい組織をつくる。


「怒らないで叱る」

グローバル企業

・上司になったら、質もレベルも高い仕事の方にシフト
・逆にそれまでやってきた現場仕事は部下にどんどん任せ、部下に大きな経験ができる場を作り、成長させる。
・そして自分は、これまでの仕事を手放してラクになって、空きスペースにより付加価値の高い業務を入れていく

日本企業

・部下と同じような仕事をかなり抱え込んでいて、上司のほうが仕事が終わっていない
・しかもレベル上げをするゆとりがないので、擦り切れていく


リーダーは「衆議独裁」。意見を出させて、最後にまとめるだけ

議論で数が多い意見といった理由で、最も多数のものに決めるということではない。


「俺が俺が」にならない勇気


優秀なマネジャーほど自分より優秀な人を使える。


ポーター「競争優位の戦略」

・他社よりも低価格で生産・販売することで、市場で競争優位に立つコストリーダーシップ戦略

・自社製品を差別化することで、マーケット全体において競争優位を確立する差別化戦略

・市場を限定したり、製品を絞ったりすることで、そこで競争優位を確立する集中化戦略

ポーターの戦略

「コストリーダーシップ」「差別化」「集中化」がある。結局「コスト×集中」「差別化×集中」の２つのどちらか。


個別の話を受け付けず、必ず皆で話す。


リーダー自ら「オープン」であることが必要。　

One on One ミーティングをすると、メンバーに不信感が蔓延する。

個別面談拒否＆自ら常にオープンに


「できる人」を選ぶな。「できる×できた人」部下を選べ

「できる人」スキル・能力が高い人
「できた人」人間力が高い人


業績給・賞与で報いる部分と、ポジション・役割で報いる部分は、仕分けなければならない。

昇進昇格要件は、要するに企業理念や価値観への共感度と職務の求める視座の理解・高さなど、いわゆる「できた人」かどうかの部分が重要。

ここがしっかりつみあがっている人をポジションとしてあげていきます。

できる人に対する業績に関する報いは、その期間中の給与でちゃんと還元する。そのことと昇進・昇格は別問題。


間違った人を採用することは、人手不足の10倍の苦労をわざわざ買うことになる。

採用の失敗は教育で取り返せない。


上司の責任・・意思決定責任、結果責任

部下の役割・・実行責任、報告責任


目標や採点は部下自身に決めさせた方が、「次」につながる

リクルート創業者・江副氏
”社員皆経営者主義”

ユニクロ・柳井氏
”全従業員総商売人”


腰の重い部下には、小さな成功体験を積ませる

悪気はないのに腰の重い部下。彼らの問題は、手順・段取りを自分で設計することが苦手で、時間軸の意識が薄いことにある。

今日は何をする、今週何をするなど設計させる。


スリーエム、新規事業開拓を重視している会社は「チャレンジして失敗することを評価する」制度がある。


レジリエンス(回復力)を鍛える。


上司は、心の中でつ自分自答するフレーズ

「このことで、最終的に困るのは誰なのか」
「この問題の、解決の当事者は誰なのか」


人が職場に不満を持ったり、転職したいと思う9割方の理由は「上司に対する不満である」といわれている。


不適切な行動の4段階ゴール

第1のゴール　注目

注目を集めるための問題を起こす

第2のゴール　権力闘争

どちらの力が上かを示す行動にでる

第3のゴール　復讐

思い通りにならないと、その文、不適切な行動で復讐

第4のゴール　回避・無気力の誇示

かかわりを避けたり、無気力をアピールする

EQ理論によれば、「人は理屈で説得され、感情で動く」


自分を磨く3つの投資活動

①「人と会う」「情報を得る」「足を運ぶ」活動
②健康を保つ活動
③自省する活動

「良い縁がさらに良い縁を尋ねて発展していく様は、誠に妙なるものがあるーこれを縁尋機妙(えんじんきみょう)という。また、いい人に交わっていると良い結果に恵まれるーこれを多逢聖因(たほうしょういん)という。
人間はでｋるだけいい機会、いい場所、いい人、いい書物に会うことを考えなければならない」
安岡正篤　陽明学者　思想家


「習慣」こそが、私たちをとんでもない未来へ連れて行く

「一事が万事」「人は習慣の生き物である」

自己啓発書の世界的ベストセラー『地上最強の商人』(オグ・マンディーノ)の言葉、

「すべてを優先して、守るべき最初の法は、よい習慣を作り、みずから、その奴隷となることだ」

イチロー
「小さいことを積み重ねるのが、どんでもないところへ行くただ１つの道」


魅力的リーダーは、

・すごい(専門性)
・すてき(人的魅力)
・ぶれない(一貫性)
・ありがたい(返報性)
・こわい(威嚇・権威)

マネジャーの持つ権限と責任と、部下が持つ権限と責任には違いがあることをはっきりとさせておく


自分の自己重要性を満たしてくれる場を、職場以外にキープする。


『地頭力を鍛える』の中で

地頭力とは、「結論から」「全体から」「単純に」考える力・思考する力

地頭力を知りたい、学びたい人は
『いま、すぐはじめる地頭力』細谷功著

『あたりまえだけどなかなかできない係長・主任のルール』明日香出版社

・ツキ・運を呼び込む行動習性を身に付ける
・いまのツキ・運の状態を体感・把握する


「ツキ、運を呼び込む行動修正」とはどのようなものか

・よい表情
・スピード感
・不要なものを捨てる
・ツキある人と付き合う

などを意識すること

「いまのツキ、運の状態を体感・把握する」については、
・自分の意識がポジティブ/ネガティブのどちらに向いているかをしっかり意識する
・ツキ・運のよい人は、よい状態のときに、それが最も自分「らしい」ように振る舞い、良くない状態のときは、それは自分「らくしくな」ように振る舞う。


”三つの輪”

「できること(CAN）」
「やりたいこと(WILL)」
「求められること(MUST)」

これをさらに深めるものが、

『７つの習慣』で提唱する「第８の習慣」における、
「ボイス(内なる声)」

「才能(得意なことは何か？)」
「ニーズ(求められるもの)」
「情熱(私が本当にやりたことは何か？)」
「良心(私は何をすべきか？)」

この”四つの輪”の交わり重なる部分に「ボイス(内なる声)」が存在する。


四つの輪の一つ一つをリーダーシップの属性に重ね合わせると、「ビジョン」「自制心」「情熱」「良心」となるとコヴィー博士は説明する。


これは、「知性」「肉体」「情緒」「精神」の４つの側面(人間の4つの側面)から導かれている。

・知性によって、周囲が望むニーズと自分の持つ可能性を結びつけること

・ビジョンを実現するために、自分の感情や欲望をコントロールすること

・ビジョンを実現するために、内面の炎・欲望を湧き上がらせること

・そして、何が正しく何が正しくないのかを知る本質的な道徳観念により、意味あるもの、貢献へと自らを駆り立てること

[Y.Ryuoさんの感想 · 2015年6月9日]

『ずるい』というより『賢い』とか『できる』マネジメントの方がぴったりくる。
確かに、できない人には退場してもらう割り切った仕組みや対応もあるものの、それもチームとして業績を上げるためのものだと理解できる。
部下には実行責任と報告責任を、上司は命令責任と結果責任をなど、なるほどという本格的な情報が満載だと感じた。
でも、読んだだけですぐにマネジメントが上手くできるはずはない。
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著者プロフィール

能楽師。観世流（梅若）シテ方。能楽協会会員。京都梅若会所属。緑幸会主宰。京都市在住。昭和45年角当行雄師に入門。55世梅若六郎師56世梅若六郎師（現・実玄祥師）に師事。シテは70数番。披キは以下の通り。昭和60年初シテ「小鍛冶」。平成4年「石橋」5年「猩々乱」10年「俊寛」12年「千歳」14年「道成寺」「藤戸」15年「弱法師」17年「花筺」18年「鉢木」「絃上」19年「砧」21年「山姥」22年「石橋大獅子」23年「望月」24年「隅田川」25年「松風」28年「恋重荷」。平成30年3月26日　一般社団法人日本能楽会「功労者表彰」受賞。

「2020年 『お能健康法』 で使われていた紹介文から引用しています。」