コールセンターの経営学 戦略拠点への進化を遂げる

著者 : 谷口修

• リックテレコム (2015年11月16日発売)

作品紹介・あらすじ

つながりやすく、コミュニケーション品質が高い――コールセンター・マネジメントの多くは
この実現に力が割かれています。
しかし、経済環境や消費者のサービスに対する期待値が変化するに伴い、
センターの業務内容も大きく変わろうとしています。
変化に即応し、真の「戦略拠点」へと進化するための「コールセンターの経営」について解説します。

感想・レビュー・書評

[kei0127さんの感想 · 2016年1月27日]

■総論
・コールセンターの運営哲学を持つ
・ベストサービスはノーサービス
・コールセンターは「顧客情報集約拠点」
・コールセンターに求められる役割は多様（契約促進、継続促進、ニーズの把握、解約受注、ヘルプデスクなど）

■KPI
・効率指標よりも品質指標を大切にする
・コールセンターの稼働率が高すぎると、オペレーターの品質低下、離職リスクの向上に繋がる（90％が限界）
・電話対応時間をKPIとして採用すると、オペレーターは電話応対時間を削減する方向にドライブされ、顧客満足度が下がる可能性がある
・DMの発送タイミングをコントロールすることで、コールセンターにかかってくる電話のタイミングをコントロールする

■運用
・マネッジする対象は、１）コール、２）スキル、３）プロセス、４）組織
・コールセンターには、１）オペレーターを採用する者、２）入呼量に関する予測を担当する者、３）入呼量の計画と実績を分析する者、を最低配置する必要
・加えて、オペレーター10人程度あたり1人のスーパーバイザーを配置する必要
・コールセンターの現場は、オペレーターが企業を代表して顧客と向き合う場所で、負荷が高い。オペレーター同士のコミュニケーション促進、改善案の自律的提出を促す企業風土醸成、ストレスが軽減される設備（イス、電話、レイアウトなど）の設置などの工夫が必要
・処理時間の長いコールが企業の利益に繋がっているのか定期的に検証する必要
・（アウトソース先としてのコールセンターの場合、）顧客から要請される多岐に亘るKPIをどのように管理しているのだろうか？
・アウトソース先のコールセンターとして、稼働率の標準化や精度の高い呼量の予測を行うためには、顧客の業務計画に関する理解が不可欠。どのようにコミュニケーションを取っているのだろうか？
・顧客をセグメンテーションする（例、利用回数×過去購入金額）ことで、顧客に応じて提供するべきサービスレベルを区別する
・自社でコールセンターを抱える場合、コールセンターの位置づけによって、１）原価と捉えるか、２）販売管理費（販促費）と捉えるか、３）顧客に価格転嫁するか、が決まる。
・安価な地域でコールセンターを設置すると、オペレーターの通勤に駐車場が必要となったり、本社からの人員の交通費が必要となる可能性があるので、必ずしも費用が抑制されるわけではない

■品質
・閑散時期に非顧客対応業務（研修など）を割り当てることで、品質強化に取り組む
・クレームであってもホスピタリティを持って対応することで、クレーマーを自社のファンに転じることができる可能性。一方で、セルフで音声を聞いてもらう方法とどのように並行して使用するか

■トレードオフの費用
・人件費vs通信費：（着信者課金の場合、）人員数を減らして人件費を減らし稼働率を上げると、顧客の待ち時間が長くなり、通信費が嵩むようになる
・インバウンドvsアウトバウンド：インバウンドのコールリーズンを把握し、呼量を減らすための打ち手としてアウトバウンド、あるいはメール送信を行う
・IT投資額vs自動化の成果
・採用費vs品質

著者プロフィール

イー・パートナーズ代表取締役。1990年代にはコールセンター向けIT/テレフォニーのシステムインテグレーション、CRMソリューションのマーケティングを担当した後、米国MCI(現Verizon)のコンサルタントと多国籍チームによるコールセンター/CRM専業コンサルタントとして活動。2000年にイー・パートナーズを創業し、amazon.co.jpのコールセンター構築・運営をはじめ、多くのコールセンターのコンサルティングを展開している。米国のセンター運営方法論、ICMIの研修展開や、2004年創設の「コンタクトセンター・アワード」表彰制度(コンピューターテレフォニー誌主催)によるコールセンターの相互研鑽と業界活性化にも注力している。

「2015年 『コールセンターの経営学 戦略拠点への進化を遂げる』 で使われていた紹介文から引用しています。」