問題解決 ― あらゆる課題を突破する ビジネスパーソン必須の仕事術 [Kindle]

著者 : 高田貴久 岩澤智之

• 英治出版 (2014年3月6日発売)

感想・レビュー・書評

[フルキケイさんの感想 · 2024年4月12日]

how思考になっては、いけない
なぜなぜを考える
いろんな角度から検討してってこと
繰り返し読まないと理解できないなと思った

[のすたさんの感想 · 2024年4月13日]

WHERE →WHY→HOW

[t.kawashitaさんの感想 · 2023年8月27日]

問題解決手順3ステップ
（１）WHERE：どこどこ分析（問題はどこにあるのか）
（２）WHY：なぜなぜ分析（真因・根本原因にたどり着くまで、なぜ５回が目安）
（３）HOW：解決策の策定

６つのHOW思考特性（アンチパターン）
（１）HOW思考：次々にHOWのアイデアが出るが、WHERE/WHYと関連を振り返えってない
（２）コインの裏返し：WHERE→HOW、WHY抜け落ち
（３）原因決め打ち：WHEREがなくWHYから入る（←我々SEに多いタイプ、言われてみれば…）
（４）分析屋：WHERE・WHYが強く、HOWが弱い
（５）ぶつ切り：WHERE｜WHY｜HOWがそれぞれ分断、関連がない
ベストプラクティス
（７）WHERE→WHY→HOWがつながってしっかり検討できている

①WHEREの切り口
WHEN・WHERE・WHO・WHAT
問題の特定(WHY)のPoint：論拠と原因の２つがあるので、WHYは強い論拠を用いる
②WHEREは抜け漏れなく調査した上で特定
下記の有効なフレームワークを繋げて使うのが良い
・共通分析（3C、SWAT）
・外部環境（PEST、SForces）
・内部環境（バリューチェーン、SPRO、ヒトモノカネ、4P、4M）

HOW実行でドミノ倒しが実現するかが重要
（HOW→WHATさかのぼれるか、WHEREに届くのか）

[まっくふるーりーさんの感想 · 2022年8月27日]

どこに問題があるのか(where)、何が真因なのか(what)、どのように解決するのか(how)という一連の問題解決がわかりやすく具体的に解説されていてとても勉強になった。

[u6kさんの感想 · 2022年5月9日]

読了。問題解決のステップを、ストーリーと解説で説明してくれて大変読みやすかった。やはりストーリーや例があると理解しやすい。次は、この手法を活用できるようになろうと思う。

[Tani Akinoriさんの感想 · 2021年8月11日]

問題解決の思考の技術・実行の作法について書かれている本。既に知っている内容も多かったが、例題などもあり、より理解を深める事ができた。

[田舎野郎さんの感想 · 2021年4月10日]

1日1章くらいのペースで読んで、その日の業務で各章に書いてることを意識してみた。
ソフトスキル本は読んで終わりじゃなくて、時間をおいて自分の業務に落とし込めてるか確認する作業は必要だなと思った。

特に印象深かったのは、問題の範囲を見間違えないこと。
ついつい自分の業務範囲ばかりでKGIKPI等考えてしまうけど、少し視野を広げてみたら全く別のアプローチがあるなあと思った。
問題の範囲を広く見ることで上司目線になる＝評価UP仕事任せられる等いいことありそうと思った。

んで、この本はあるべき姿と現状のギャップを課題と定義してるけど、これは「課題」という言葉に関して自分なりの意見。

課題という言葉、ムズムズするんだよなあ。曖昧な言葉すぎる。文脈によって、現状にも解決策にも目的にも仕事にもなる。
こちらが課題という言葉使うと、聞き手によって解釈変わる。
ただ、話し手が「課題」を使うときもあるため、それが何を指しているかは認識する必要がある。

そして相手が「課題」という言葉を使った文脈で、自分も「課題」を使うことは良しというか、むしろコミュニケーションを円滑に進める上で大切なこと。
その瞬間瞬間を柔軟に対応するために、自分の中で「課題」という言葉を定義することは控えようと思った。

[takahirokazamaさんの感想 · 2021年3月2日]

問題には「発生型」と「設定型」がある
〇発生型
・誰が見ても明らかにわかる問題
・原因追及により再発防止
〇設定型
・あるべき姿に照らし合わせて初めて解る問題
・あるべき姿の設定による問題認識が重要

[kuwatakaさんの感想 · 2020年12月14日]

電化製品会社のDVD製造部門を立て直すコンサルタントを本書に主人公に見立てて、お手本としてのトヨタの事例を交えつつ、問題解決の基本的フレームワークから、会社の事業部門をまたいだ問題解決のタスクフォースをどのように機能させていくかを説く。

KPI（KGI）を特定するのは仮説（Plan）をどうたてるか？と同義だ。その仮説をどう実行（Do）していくか、その実行をチェック（確認、検証）とはどういうことか、カイゼンの勘所は？PDCAのひとつひとつを丁寧に解説している。

[1to52さんの感想 · 2020年11月27日]

問題解決とは
「理想」を「わかる」から「できる」にすること。
そして「できる」が「当たり前」として定着すること。

問題をヒントに、原因を考える。
原因をヒントに、自動的に「できる」環境を考える。

定着するとか、自動的にできるとか、当たり前とか、
要は努力や注意が不要な状況を作り出すということ。

問題の原因を人に求めることや、
その対策として「気をつける」などは下策中の下策。
改善が属人的だし、努力や注意では必ず漏れる。
*個人技、職人芸などを志向するならその限りではない。

理想的行為の障壁をゼロ化する。
理想の行為が一番楽になるような環境を作ること。
わかりやすいのはベストプラクティスの完全自動化。

非理想的行為の障壁は極大化する。
例えば、歯を磨かないのは気持ちが悪いのと同じこと。
非理想的行為（歯を磨かないなど）には障壁を設けられる。
つまりは習慣をもたらす環境設計がキモである。
究極の標準化はマニュアル等の整備ではない。
マニュアルが実体化した環境の整備である。

ベストプラクティスの自動化にはコストがかかる。
考え方に関わるような習慣形成には1年くらいかかる。
つまり、「当たり前化」のコストはかなり高い。
よって、問題と原因の究明にはそれに見合った努力が要る。
問題と原因の究明が浅ければ全ては無駄（有害）に終わる。

また、莫大なコストをかけて得た問題解決である。
車輪の再発明は可能な限りさけた方がよい。
よって、その知見を緊密に共有する方がよい。
トヨタで言うところの、いわゆる横展。

なお、自分の経験上はMECEな分析と思えても、
個人的盲点（原体験や価値観）によって認識は漏れる。
自分が理解できる範囲、行動できる範囲にとどまらず
理解や容認ができないところまでフォローして
初めて少しはMECEに近づけるのだと肝に銘じる。

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著者プロフィール

株式会社プレセナ・ストラテジック・パートナーズ
代表取締役社長・グローバルCEO

東大理I中退、京大法卒業。シンガポール国立大学(NUS)E MBAコース卒業。

アーサー・D・リトル、マブチモーター株式会社、BCGを経て起業。
現在は多数のリーディングカンパニーの人材育成、アジア各国におけるリーダー育成にも従事。

個人活動でウェブサイト「外資コンサル.com」を運営、15年以上にわたり就活支援を手掛け、
多数の転職支援セミナーを担当。
東大・京大・早大など多くの大学で入社後のキャリア形成など、
長期的な視点からアドバイスを行っている。

著書の『ロジカル・プレゼンテーション(英治出版、2004年)』は
10年超のロングセラーであり、多くの就活生・若手社会人にバイブルとして活用されている。

「2020年 『ロジカル・プレゼンテーション就活　面接・グループディスカッション対策 2022年度版』 で使われていた紹介文から引用しています。」