a_temperさんの感想
2018年12月11日
PMPをとった私にとっては、やはりPMBOKはPMP持っている人の間で通用するモノサシ、最後のよりどころ(PMBOKではこう言っている が )でしかないという事実にがっかりする一方で、プロジェクトはダークマターに満ちている、そしてそれは人間の感情が諸元である、という点に文字として触れられたのはよかったかもしれない。 そもそも、マネージャーはコミュニケーション命！なのに、一番大事なステークホルダーエンゲージメントマネジメントの章がめっちゃ少ないもんな。でも実際はそこにプロジェクトの成功と失敗の要因が潜んでいる。 合理的なことを言っててもプロジェクトが進まないのは、いつまでも人と人とが分かり合えないからなので、どんどん進めていくしかないんだなあ。 以下、なるほどーと思った抜粋。 あと、問題解決の全体観 は読もうと思った。 ・曖昧さがプロジェクトを前に進める重要な方便となる （書きすぎないことがいいこともある） ・幸運の女神には前髪しかない （タイミングが大事。早さが大事。いろんなルールをどこまで破れるか？） ・交渉のシーンを想像して必要なエビデンスを準備 （仕変とか、課題とか…QCDSを変える"ネタ"） ・重要な案件ほど会議で決めようとしてはならない （根回し命。"会議で話したよー"というアリバイ作りですらある） ・わざと報告書に突っ込まれそうな箇所を設ける （一言指摘野郎の気をそらす。バレバレはダメよ） ・「正しい解決策だから受け入れられる」は子供の考え （ザクっと刺さって痛い…受け手の感情も大事） ・顧客満足度は主体的にコントロールする （どんなに高いサービスも、いつしか慣れてしまう） （現実に引き戻して、プロジェクトの最後に満足度を高めるように） ・堂々とうそをつく。「正しいと思わせる」 （想定内だけどねーって。やばい時ほど笑う） ・マネージャーの理解度は、顧客の経営層が納得するレベルでいい （下もキリがない。下の説明稼働を奪うことになる） ・メンバーに「所感・課題・対策」を書かせる （バロメーター。忙しくなるほど減る。） ・現場のメンバーが何にコミットしているかで、リスクの芽を摘む 「顧客の現場」→外面はOK,内面の管理が大丈夫か？ 「プライド」→結果責任を負わせる。煽る。 ・役割分担がチーム内で議論になったら危機のサイン （炎上PJだと壁を作ると逆効果という話） ・ルールで問題児を縛るのは逆効果 （5%のために95%が迷惑をする羽目に） ・どちらを選んでも負けのケースに出くわしたら、価値観、哲学に基づいて判断するしかない （この通り。出会いたくない） ・部下が対策を立てられる問題なら大したことない （やばい問題にくよくよすべきだ） ・問題に対する最初の打ち手は必ず失敗すると思え （二の矢、三の矢が大事） ・遅延挽回の「銀の弾丸」は存在しない。スコープ削除、要員追加、工期の延期がセオリー （そうだよねえ） ・「問題である」とラベリングするとめんどくさくなる （上位層にまで行くと厄介。こまい課題の裏帳簿が必要なのは、これかあ。）
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