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利益を出せていない経営者の必読書。
個人的には、いろんなビジネスモデルに興味があって、正直、「まったく新しい、この本で知れて良かった」っていう収益モデルはなかったけど、この本の良さは、全体像を形式的に整理してあるところ。
知ったところで、これを実行に移せなければ、何の価値にもならないのだけれど、「主要顧客から、主要プロダクトで、直ちに利益を回収する」しか脳がない頭デッカチ経営者は、上手くいくケースとそうでないケースをまずは学んだ方がいい。
個人的に主要メッセージを３つにまとめるならば、
・価値創造と価値獲得は両方重要だが利益革新先行で◎
・課金は「誰から、何で、いつ」の組み合わせ
・企業有利は結局失敗する。ユーザー有利な設計か？
このあたりになる。事例も分かりやすいものが多く、売上ではなく、追加的コストをかけず利益を生み出せることの重要性も説かれており、この思考を欠いちゃいけないよなと思う。
以下は、個人的、振り返り用↓
・利益は、顧客を喜ばせ続けるために必要な原資
・日本企業は、低利益で苦しんでいるところが多い。
株主資本利益率で見ても、投下資本利益率で見ても低すぎる。
・顧客の支払い意欲と、それを作り出すためのコストの差額が生み出される価値になる。
・何の予備知識もなく、値札のついてない製品を見せられて、いくらなら支払っても良いのかを率直に類推してみて欲しい。それが、製品への顧客の評価額、すなわち、支払い意欲だ
・顧客の支払い意欲を上げ、それを作り出すためのコストを下げることができれば、生み出される価値は大きくなる。
・これでなければダメだと顧客が思うほどの独自性を打ち出すなど、他社が真似できない仕掛けが必要となる。
・価格は、支払い意欲とコストの差額によって生み出される価値を顧客価値と利益に分ける重要な変数だ。
・顧客価値とは、顧客が製品に対して持つお得感であり、支払い意欲が価格よりも高い時に得られる。
・どのようなポイントで課金すれば利益が増えるのか、顧客以外に利益を増やしてくれる相手はいないのか、今この瞬間だけでなく、継続的に利益をもたらす方法は無いのかといったことがテーマとなる。
・象徴的なのが、GoogleやFacebookが採用する。3者間市場、いわゆる広告モデルだ
・コストコやテスラのような例は、ものづくり企業や物売り企業であっても、革新的な価値獲得をビジネスモデルに仕込んでおけば、利益を増やすことができることを示している。
・ヒルティは、「顧客の生産性を高める」と言う価値提案をアップデートしたことで、提供プロセスも大きく変えた。工具を作って代理店におろして販売してもらうのではなく、自社が直接顧客企業に出向きサービスを行う体制に進化させたのである。
・マーベルのビジネス革新として、製品販売利益に、ライセンス利益、さらには映画制作の利益の価値獲得の変革には学びが多い
・売り上げで見るのか、利益で見るのかは大きな違いを生む。その最たるケースが、本業へのインパクトを図る時だ。収益化の枠組みでは、どうしても売り上げを見てしまう。その証拠に収益源が多岐に渡るとき、売り上げ構成比を念頭に置いてしまう。しかし、それだけでは判断を見誤る、この収益源を利益構成で見ると、話がまるで違ってくる。
・売り上げ100億円の本業の利益率が5%で、追加的な収益源には追加的コストがほぼかからず、売り上げ2億円がそっくりそのまま利益だったとしたらどうだろうか。利益対比は、金額にして5億円対2億円。本業の40%にも相当する。
・アップルの2020年決算のプロダクトでは粗利益率31.5%、サービスでは66%にもなる。全体では、最終的に38.2%にまで高められている。諸経費を引いた営業利益率は、24.2%。サービス部分を拡大することで、iPhoneを始めとするプロダクトとサービスの両方で相互補完的な価値獲得を実現するようビジネスを変革させた。
・アマゾンでは、本業では赤字覚悟で、最大限に価値創造しつつ、しっかりと価値獲得も行う。しかも、そのやり方が、本業とは別の利益源に頼る利益イノベーションによるものだ。AWSによる利益源を含んでビジネスモデルを作り上げているアマゾンと、小売流通業だけの利益源しか持たない企業では勝負にならない。
・テスラは、ライバル企業に排ガス規制の排出枠を販売する。同業他社が思いをつかないアイディアで利益イノベーションを行った。
・コストコは「販売では設けない」と決めている。年会費を1年分を最初に徴収する。会費がほぼ最終利益になる。
・Netflixは、オリジナル作品に惜しみなく投資をし、ビッグデータで顧客の趣向を分析することで、良質なコンテンツをこれでもかと言う位顧客に提案し、継続せずにはいられないサービスまでに高めている。
・世の中をあっと驚かせるイノベーションを実現した企業も、本業の価値獲得のみで、あれだけの利益を生んでいるわけではないということだ。
・ルーカスは、配給してもらう条件として、監督としての奉仕をほとんど受け取らない契約を提案した。そのかわりスター・ウォーズから発生する、商品化権をライセンスとして保有することを契約に盛り込んだ。
・アンバサダーには、協力の対価としてプロダクトの代金や利用料を低く設定するか、場合によっては無料にする。学生ユーザは、卒業後も個人的にそのソフトウェアを使い続ければ、正規料金を支払う通常ユーザへと育つ。
・利益イノベーションを考える上では、現在の事業部門の価値獲得を新たな価値獲得に置き換えるか、あるいは価値獲得を増やす際には、別の事業部門を立てるのが望ましい。
・多様な収益源の代表例として、プロダクト、消耗品、メンテナンス、サービス、廃棄、会費、副産物、知財、広告、ロイヤリティーなどが挙げられる
・課金ポイントとして、主要プロダクト、補完プロダクト、補完サービスが大枠にある。
・課金プレイヤーとして、主要顧客、顧客関係者、状況優先顧客に分けられる。
・顧客関係者は、例えば、子供向けの映画の親であったり、ラグジュアリー関連の企業は、女性を主要顧客とし、男性を顧客関係者としてきた。
・状況優先顧客は、アミューズメントパークの優先乗車券等は、まさにこれにあたる。
・課金タイミングは、商品やサービスを購入した支払い者とのその後の関係性をとらえるとクリアに見えてくる。
支払者は、プロダクトが欲しいわけではない。購入してからが本当のスタート。
・フリーミアムは補完が必要と感じるまで使い込んだユーザからのみ課金して利益を獲得する。
・プラットフォームは「弱者から儲けず、強者から儲ける」
・マッチメイキングという価値獲得の拡大は、まさに課金プレイヤーのメリハリをつけ、「特定の人からは儲けない」という方針を貫いている。
・利益スイッチは、課金プレイヤー、課金ポイント、課金タイミングからなっている。
・かつて天才的な誰かが生み出したこれら30の価値獲得も、利益ロジックを見れば、体系化された8つのロジックに全てが落とし込めることがわかる。
・ユーザが魅力を感じないのは、サブスクリプションと名乗りつつも、実は企業有利なポジションにあると言う根本的な問題が潜んでいるから
・前金制サブスクリプションが成立するのは、鉄道の定期券や購読習慣のある新聞や雑誌の定期購読、年間に行く回数が、あらかじめ決まっているようなテーマパークの年間パスなど、利用が習慣化しているものである。ここに参入するには、強力なロイヤリティーやインフラレベルの地位を築く必要がある。
・パーソナライズがあって、初めて、サブスクリプションは継続してもらえる。
・会費を払ってもらうには、会員特典が必要だ。お得感だけでは、ユーザが振り向いてくれない。
・今のデジタル世代は、定額制サブスクリプションとフリーミアムをバランスのとれた価値獲得と見ている。
・これまで販売してきたプロダクトを分割払いで提供するのではなく、そのプロダクトを使って利用価値が高まるようなサービスをサブスクリプションで提供するやり方が、まさに定額制レザーブレードとして展開されている。例えば、ペロトン、ソニーグループだ。
・デジタル時代に、ものづくり企業がサブスクリプションに成功するために、1つのポイントがある。サブスクリプションと言いながらリース形式を取るのではなく、限界コストが少ないものをサブスクリプションで提供するということだ。
・リカーリングモデルの本質は、いかにユーザに嫌な思いをさせずに、継続的に支払ってもらえるかを考えることにある。
・保証を機能させるには、デジタル時代には、ユーザの動きがほぼ全て捕捉できていることが大前提となる。
・アマゾンでも30日間の返品が可能だ。意外にこのことをうたう企業は少ない。サービス業では近年返金保証が増えている。
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- 感想投稿日 : 2023年7月30日
- 読了日 : 2023年7月30日
- 本棚登録日 : 2022年4月10日
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