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- Amazon.co.jp ・本 (184ページ)
- / ISBN・EAN: 9784023308077
作品紹介・あらすじ
"ビジネスモデル""ガバナンス""リーダーシップ"グローバル企業のトップを走り続ける著者が論じる日本経済再生に真に必要な3つのイノベーション。
感想・レビュー・書評
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視点自体は目新しくはないけれども、著者自身の経験から語られるものだけあって、評論家が同じこと言うよりは説得力がある。特にガバナンスへの変化を拒むハードルとして、外部からの競争の仕掛けがないことをあげられていたが、それは言えているかもしれない。企業の取締役は、即ち経営者であり、また生え抜きである事が未だに一般的である。一企業内での競争には勝った人達かもしれないが、ガバナンスを担うという観点から必ずしも最適な選ばれ方をしているとは限らない。しかもその企業内の競争も、どちらかと言うと円罰ゲームで正解を出し続けた人が勝ち残る仕組み（途中からそれが鮮明になる）で、発想としては常識的な人のみが残る。ちなみにアインシュタインの言葉によれば、常識とは18歳までに学んだ偏見、だそうだ。いずれにしても、トレードオフを繰り返す戦略的な動きよりも、既定路線を着実にこなしていく執行能力が高い方が評価につながる事が多い様に思える。
もう少し具体的な提言があったら、この本はもっと良かったが、それでも十分に納得感を持って読めた。
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著者の考えに激しく同意。
特にガバナンス・イノベーションという概念が腹に落ちた。日本全体に必要だろうが、まずは目の前の組織にて、この考えを持ち込みたい。
ベタープレイス社のビジネスモデルには少し懐疑的だが、アイディアは興味深い。将来は電気自動車が普及してほしいと願う一人として、今後も情報収集し、ビジネスで絡んでいきたい分野である。
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グローバル化に日本はどういう対応すればいいのか？この問いに答えるべく筆者はビジネスモデル、ガバナンス、リーダーシップという３つの観点でのイノベーションが必要だと説く。ビジネスモデルは、我田引水な気もするが、ガバナンス、リーダーシップについては、波頭作品を上回って具体的であり、一読に値する。
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抽象的でなく具体的に、これからの日本についての提言がなされていてとても示唆に富んだ名著でした！ガバナンスを変えることなく自己改革はない、という話は納得させられた著者が現在取り組んでいる電気自動車の普及の話もおもしろかった。
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はじめに
●真の変化は危機感が生み出す
☆やはり自発的な変化には限界？
●３つのイノベーションが日本には必要
①ビジネスモデルイノベーション
●大きな仕組みを構想する力
②ガバナンスイノベーション
☆今ある仕組みを壊せる力
③リーダーシップイノベーション
●外向きの発想
●ハングリーさの源を国家レベルの仕組みとして作る
第一章 日本がいま直面している時代とは？
●明らかな正解のない時代
●世界第二位の経済規模の腕力が効かなくなる時代
日本はいまやEU、アメリカ、中国に続く四番手
●不明瞭で日本人にしかわからない説明
☆確かにそう思われているだろうな
●中国の脅威
技術ノウハウの見返りに市場を提供するという姿勢
●従来の強みが足かせになる時代
参入企業が多い→昔は競争。今は淘汰
自国市場が大きい→グローバル対応を考えない
垂直統合型→モジュール型
やさしい日本市場→撤退を急に求められるような切迫感がない
正解のある教育→
第二章 デジタル化が起こす［ものづくり］の大転換
●デジタル化は日本の従来の強みを弱体化する
●市場拡大とともにシェアが激減する日本企業
昔はシェアをキープできた。今はできない
［理由］
●すり合わせ型ものづくりの衰退→モジュール型→国際分業型へ
●巨額化する半導体投資を回収するために海外に外販せざるを
得なかった日本メーカー⇒技術の流出を自らおこした
●グローバルに巨大化する市場に日本だけが追従できていない
中国・韓国のアメリカ留学は増えている
●日本的経営と相性が悪いデジタルものづくり（ソフトウエアの重要性）
第三章 ビジネスモデルイノベーション
●プロダクトイノベーションからビジネスモデルイノベーションへ
●いいものを作っていれば売れる時代ではない
●デジタル時代のビジネスイノベーションに必要な七つの力
１．感動するユーザーエクスペリエンスをつくる力
☆顧客を感動させるのはまさにアップル
●顧客のいうことをあえて聞かない開発（ヴィトン）
２．オープン化とブラックボックス化のメリハリをつける力
●垂直統合分野と外部資源活用のメリハリ
３．指導権を取れるアライアンスを構築する力
●顧客や技術を操れることの重要性
４．もうかる仕組みを事前に設計する力
５．顧客からの信頼をブランドに昇華する力
●ユニクロがよい例
６．個別要素の強みをプロットフォームに構築する力
●強み要素のデファクト化
７．優秀な人材が馳せ参じる組織力
第四章 ビジネスモデル・イノベーションのケーススタディー電気自動車－
●電気自動車はモジュール型の代表
●しかし安全の観点から、そう簡単に自動車メーカー以外が台頭するとは考えにくい
●電池と充電が課題だが当面は電池交換による対応が妥当
●ベタープレイスではその仕組みを提供。日本ではタクシーで
☆ケーススタディとしてここだけ具体性に欠ける
第五章 ガバナンス・イノベーション
●日本人は皆殺しにあうような戦争を経験していない
●真の危機感はガバナンスチェンジの脅威から生まれる
現状を脅かすようなシナリオの存在も同様の効果
⇒本当の改革の原動力に
●日本人はトレードオフへの対応が不適
トレードオフと全体のパッケージを辛抱強く国民（社員）に説明し、理解を得る者こそが、ガバナンスを担うに値するリーダーと言える
●日本人はガバナンスの変化よりも自己変革で対応しようとする
●現状を否定することが必要な改革では、ガバナンス自体を変えないと、変革を抵抗勢力につぶされたり、骨抜きにされたりするリスクが大変大きい
●経済危機はガバナンスチェンジの良いチャンス
●日本企業のサラリーマンにはストックオプションを与えて、株価が下落するのを身をもって体感させるとよいのでは？
☆その考え自体がそもそも受け入れられないのでは？
第六章 リーダーシップ イノベーション
●現場力を国の競争力に転化するリーダーシップ
①多様性からエネルギーを生み出す力
②全体感を持ち、問題を定義する力
●トップになってもおかしくない人材を動かせる人材
③グローバルな仕組みの中で、日本の繁栄を図る力
●日本の独自性を強調することは逆効果
まずは世界に誇れる製品ありき
●インターフェースが特殊すぎて日本はオープン化の波に乗れていない。このインターフェースの問題の大部分は英語力
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