イマドキ部下を育てる技術 なぜ、今日も部下に腹を立てているのか? (朝日新書)

著者 : 嶋津良智

• 朝日新聞出版 (2013年1月11日発売)

作品紹介・あらすじ

「上から目線」で怒るより、「下から目線」で褒めるより「横から目線」で認めて、育てる。「些細なことで傷つく」「なんでもメールですます」「自分の頭で考えない」「超プライベート重視」こんなイマドキ部下にイライラしていませんか?「最近の若い者は…」と言う前に、まずは、あなたが「怒らない上司」になりましょう。

感想・レビュー・書評

[pinkertuliptreeさんの感想 · 2013年3月3日]

部下として、割と納得できた。部下のレベルがいまひとつ低い気がしたが・・・。あんまり好きな文章運びではないので★3。

＜内容メモ＞
非難よりも理解で人は動く
（人を動かす）より。
人を非難するかわりに、相手を理解するように努めようではないか。（中略）そのほうがよほど得策でもあり、またおもしろくもある。そうすれば、同情、寛容、好意も、おのずと生まれ出てくる

女性は男性以上に働く理由を求めている。やる気のある女性であればあるほど。人生のイベントごとにキャリアが分断されるので、自分自身の存在を肯定的にとらえるためにも納得感のある働く理由がなくならない。

目指す成果に影響があるかどうかで怒るか怒らないかを決める
①儲かるか②お客様の役に立つか③部下・従業員の成長につながるか

計画残業を推奨。朝決める。いかに残業をしないかを考える。

部下にはマネジメントポリシーを明確にしよう
上司の考え方や行動に方針。
著者のポリシー
ーー部下への最大の貢献は、目標達成させてあげることーー
①自由と規律のバランスを保つ
②自ら動こうとする環境に配慮する
③実力主義
④コミュニケーション
⑤説明責任と結果責任
⑥自分にしかできない仕事にフォーカスする（権限委譲）
⑦徹底した「行動」の質・量の追求
⑧目的・目標思考
このようなポリシーを掲げることは、部下たちに下した判断の裏づけとして引き合いに説明だせる。自分で何かをやるときの検証材料になる。部下たちが迷ったときに、●●さんならこう考えるはずというように、部下の想像力や自主性が養われる。

定期的に話し合って考え方をすりあわせる時間が大切。

人が行動するには、とにかく理由が必要。

優れたリーダーは理由から伝える。Why→How→What

目標より目的を意識する
目的・・・何のために、なぜやるのかという理由。
目標・・・いつまでに何をどうするという手法。
人は目標では動機づけされない。人は目的にのみ動機づけされる。

キミはどう思う？

叱るときは、どうしたらできたと思う？目の前の行動に関して目指す成果にフォーカスした聞き方をする。
よい時・・・事実→周囲への影響→上司の感情
悪い時・・・よい時のあと、相手への尊重（例：この件に関して、キミはどう思っているか、聞かせて欲しい）
部下を叱る際は、人としてどう見られているかを意識させるよう心がけ、部下がとってしまった行動の理由を、最後にしっかり聞いてあげることが大事です。

部下にして欲しいことがあれば、細部に焦点をあてる。

部下の希望がかなえられなくても、誠意をもって説明する

ホウレンソウの時間を決めてしまう

仕事の目的は逆算で具体化する。上司は部下ができるだけ具体的にゴールをイメージできるように導く。明確なゴールイメージができたら、そこに到達するまでの道のりや走る意味も見えてくる。今日一日やるべきことが、真の目的から逆算することで見えてくる。

不安を取り除けば部下はやる気になる
やる気の出る仕事の与え方5ステップ
１、どんな責任のある仕事なのかを部下に伝える
２、その仕事を成し遂げたら、どんな達成感が手に入るのかを部下に伝える
３、その仕事を成し遂げたら、どんな人や組織から、どんな評価・承認が得られるのかを部下に伝える
４、その仕事を成し遂げたら、そんな成長が手に入るのかを部下に伝える
５、指示・命令をしても動かない3大要因（不安、疑問、異論・反論）を取り除いてあげる
人は不安がひとつでもあると思うように動けなくなる。何に対して不安を感じるのか？それは見えない未来。ゴールイメージ、プロセスイメージを部下の心の中に確立させよう。

上司の成長は部下の成長でしか測ることはできません。上司にとっての究極の仕事は、自分の仕事をなくすこと。自立した部下、自立した組織を形成すること。

部下に仕事を任せる上で、私がもっとも重要に思っていることは、部下のやる気の出るパターンを一人ひとりつかんでおくこと。部下①丸投げ②プロセスを上司と共有したい③成果に至るまでのやり方すべてを指示されてはじめてやる気の出る人・・・・
部下に最高のパフォーマンスを発揮してもらい、組織全体が最高のパフォーマンスを発揮できるようにもって行く。

その仕事をすることによって何を学べるか考えさせる。上司として、仕事を通して最終的に部下に何を伝えようとしていますか？

[deck25さんの感想 · 2021年1月21日]

評価1以下です。イマドキ部下側の立場から読みましたが、部下の考えも理解しようとは言いつつカーシェアの利便性を理解できないと言い放ったり、会社の飲み会に否定的な若者を柔軟性がないと切り捨てたり、結局団塊世代のTHE老害に向けた自分に都合のいい内容ばかり。この著者の部下になど絶対になりたくないし、全くついていこうなどとは思わないので、私の上司がこの本を読まない、読んでも影響されないことを祈るばかり。

[日下部 尚樹さんの感想 · 2019年1月22日]

まさに職場で、価値観の違いによる行き詰まりを体験していたからか、非常に納得して入ってくる内容が多かった。

ブライト艦長のように上から叱りつける上司、善悪は置いておいて、自身の組織に殉ずる「ガンダム世代」。
ルフィのように他のメンバーと同じ高さの目線のリーダー、組織はあると言えど、その中でも個々が個々の価値観に重きを置く「ワンピース世代」。
世代間のジェネレーションギャップを、その２つの世代に分けて考える。

筆者が提唱する世代の分かれ目では、自分はちょうど真ん中あたりになる。
そのせいか、自身の部下についてはガンダム世代の視点が理解できるし、自身の上司に対してはワンピース世代の視点が理解できる。
いずれにしても、お互い相容れないままでは何も事は解決しない。
それは自分も常々感じていたことだし、この本でもそう言っている。
お互いの「理解できない」という反射的に生じる感情をひとまず置いておいて、「常識的におかしいと決めつけない」「成果につながるかという尺度で考える」等、歩み寄りのアプローチを取ってみることが重要と学んだ。

上司を、部下を疎ましく思って愚痴を言うだけだった方、試しに読んでみるとよいかも。

[dai-aiさんの感想 · 2016年6月9日]

レビュー省略

[prepre1212さんの感想 · 2014年9月14日]

どう育てるか？

→イライラしなければ、世代間ギャップらあっていい
役割で人を見るのをやめてみる
上司はべき論を捨ててみる
飛び抜けたリーダーは、なぜ、どのように、何をという順序で伝える

[ashimuraさんの感想 · 2014年3月16日]

妥協できるものはすべて妥協してしまえ。
どうしても譲れないものだけ、しっかり教え込め。
といことのようだ。

部下とは世代ギャップがある（ガンダム世代の40代、ワンピース世代の20台）。対立しても仕方がない。
世代ギャップを切り口としているのは面白い。実用的なものを求めているならば、他の本も読むほうがよいと思う。

[ht13さんの感想 · 2013年5月26日]

いまよりよくなると思えないから、いまが一番幸せ
部下からの話を聞けないとき、上司はどういう態度を取るべきか
「べき論」を捨てる
部下自身が納得して仕事ができる理由付けをしてあげる
「キミはどう思う？」

[09b3121さんの感想 · 2013年3月10日]

今時の若者について一読の価値あり。

[tatsutさんの感想 · 2013年2月12日]

シンブルに結論を出し、説明を加えていく論法。順序よく章、項目を組み立て、始めに何を述べるかを伝えている為、読みやすく、吸収しやすい本であった。

著書の中で、上司の世代をガンダム世代、若者世代をワンピース世代と括り、親しみやすくしているが、個人的には好きではない表現。

ただ、実際の上司、若者の心境を的確に捉えているように思う(私個人がそう感じた為)ので、現場への有効活用が望める。

とはいっても、これが全てではなく、１つの視点であることには注意し、今後に活用したい。

[skylarkingkyさんの感想 · 2013年2月5日]

世代間のギャップに対してどう対処するかを指南しています。
まず、ギャップを認める。
ワンピース世代とガンダム世代です。価値観の違いを認めること。
その上で、相手との会話を大事にし、行動の意義や目的を考えさせる、理解させる事で、部下を仕事に導き、成長させよう！って事。

まあ、その通りと思いましたが、上司側もその通りに行動できるかというと、心構えだけでは難しいね。

結局、本書の中にキラーな視点やフレーズがないから、ココロに残らないのであります。

著者プロフィール

一般社団法人日本リーダーズ学会代表理事　リーダーズアカデミー学長
もっと‘稼ぐ‘組織を作る「上司学」「組織づくりの12分野」メソッドの開発者である第一人者。大学卒業後IT系ベンチャー企業に入社。同期100名の中でトップセールスマンとして活躍、その功績により24歳で最年少営業部長に抜擢。就任3ヶ月で担当部門が全国ナンバー1になる。28歳で独立・起業し代表取締役に就任。Ｍ＆Ａを経て2004年52億の会社まで育て株式上場（IPO）を果たす。2005年次世代リーダーの育成を目的とした 教育機関『リーダーズアカデミー』を設立。2007年シンガポールへ拠点を移し、講演・企業研修・コンサルティングを行う傍ら、顧問・社外役員として経営に参画。業績向上のための独自プログラム『上司学』が好評を博し、世界16都市でビジネスセミナーを開催。延べ50000人以上のリーダー育成に携わる。2013年 日本へ拠点を戻し、一般社団法人日本リーダーズ学会を設立。世界で活躍するための日本人的グローバルリーダーの育成に取り組む。主な著書としてシリーズ100万部を突破しベストセラーにもなった『怒らない技術』などがある。

「2023年 『話し方の一流、二流、三流』 で使われていた紹介文から引用しています。」