どうする? 日本企業

著者 : 三品和広

• 東洋経済新報社 (2011年8月4日発売)

作品紹介・あらすじ

成長ありきの経営はもう止めよう。腕時計、ピアノ、鉄などの事例から、日本企業がはまった落とし穴を検証。イノベーション、品質、多角化、国際化の難しさと恐さを示し、活路を探る。

感想・レビュー・書評

[group1984さんの感想 · 2012年9月2日]

本当に新興国ですか？　　－　　国内は成長余力がないから新興国に打って出るというのは、理にかなっているようで、侵攻される側の視点がはいっておらず、日本企業の独りよがりにすぎない。日本が新興国だった戦後、侵攻してくる欧米企業に対し、日本政府はあの手この手で自国企業の防衛につとめた。日本の優秀な官僚が、外国為替法や外資法を駆使して外国企業の参入を制限した。その結果、富士写真ｖコダック、キリンｖバドワイザー、トヨタｖＧＭ、雪印ｖクラフト、花王ｖＰ＆Ｇ、カゴメｖハインツいずれにおいても、日本市場では、外国の名門企業を圧倒している。外国企業で戦後日本への先行投資が実を結んだのは、石油、コンピュータ、化学、医薬の４業種だけである。日本政府は国益に直結するこれらの外資については例外的に参入を認めて保護主義政策の例外としたのである。
日本ですら、自由貿易に門戸を開放したのは、本格的には２０００年代に入ってからであるといわれる。対して、今の中国やインド政府の立場は、戦後日本とそれほど変わらない。新興国政府の視点からみれば、日本企業が参入してきたからといって、そう簡単に門戸を広げるわけがなく、技術やノウハウを吸い上げられて、後に撤退を余儀なくされる。

本当にイノベーションか？　セイコーが１９６９年に世界ではじめてクオーツ式の腕時計を開発した。スイス勢のゼンマイ式機械時計が１日２０秒狂うのが当たり前だった時代に、１秒に３万回振動する水晶を利用して精度を５０００倍に高めた。もっとも、クオーツの原理を発明したのは米ベル研だったので、セイコーの快挙はそれを腕時計サイズに小型化したプロセスイノベーションだった。　
１９７０年代、スイス勢は壊滅的な打撃を受けたが、セイコーの快進撃は８０年代に急ブレーキがかかる。８０年代、香港勢が１０ドルのクオーツ時計を世界に輸出し、７０年代には３０００ドルしたクオーツ時計の値段をわずか１０年で５０ドルまで下げてしまった。９０年代にはカシオが１００ドル前後のＧショックで市場を席巻し、２０００年になると、携帯電話が普及して、クオーツ腕時計を無用の長物にしてしまう。　皮肉にも、クオーツ革命が実用腕時計の頂点を極めることで、実用時計に幕を引いてしまう。
一方、セイコーの凋落にあわせるように、スイス勢が息を吹き返す。「腕時計は男性が身につけることを許される最高級の宝飾品」といわれ、５０万円を超える高級機械式腕時計が富裕層の中国人などにも飛ぶように売れている。　戦略失敗に気づいたセイコーが、Ｇｒａｎｄ　Ｓｅｉｋｏで、高級機械式腕時計に再参入したが、一度傷ついたセイコーブランドはＰａｔｅｋＰｈｉｌｉｐｐｅやロレックス、オメガ、Ｂｒｅｉｔｌｉｎｇとは釣りあわない。

スタインウェイのピアノは一台２０００万円もする工芸品だ。これに対してヤマハの川上源一は、木材を１２０度のオーブンで強制的に乾かしたうえで画一的な自動化ラインに流すことで、スタインウェイの１００倍の規模でピアノを大量生産し、７１年にはアメリカのグランドピアノ市場の半分までを占領する。ヤマハは、職人がつくる工芸品のピアノを自動車工場のようなラインにのせて工業品に仕立て、価格も１５０万円台～として、世界を震撼させた。ヤマハはスタインウェイを何十台も購入し、バラバラに分解して部品単位で素材の出所を突き止めるという作業を繰り返し、「スタインウェイを超えるスタインウェイ」をつくることを目指した。
しかし、８０年代に入ると、韓国のユンチャン、サミックという２大メーカーが、６０万円台のグランドピアノで市場を席巻しはじめ、ヤマハの凋落がはじまる。工業品としての品質を高めて価格を下げ、量を追う戦略は、短期的には成功しても、長期でみれば利益なき成長という壁に突き当たる。

高度経済成長が終わった６０年代から今日まで、売上高は増加しているが、利益率は下降した。「利益なき成長」の図式は、日本企業が海の向うに活路を見出して、対米貿易黒字を積み上げた結果だが、利益という点では何のゲインもなかった。　失われた２０年といわれるが、日本企業の利益でみれば、ニクソンショックの７１年、石油ショックの７３’年ごろから今日まで、半世紀の長期にわたり、「利益なき無理やり成長」を続けている。

[板橋区民さんの感想 · 2015年7月12日]

経営とは立地と構えと均整である、と喝破した著者の日本企業論。立地と構えが悪化しているのに、それにしがみついて小手先の商品改良や事業の幅だしをしても利益率を回復することはできない、ということをいくつかのデータで示しており、それなりに説得力はある。特に戦後日本と現在の中国のアナロジーはその通りだと思われる。
ただ本当に飛び地へのリインベンションしか手がないのかは、甚だ疑問である。滲みだしの悪い例として新日鐵を挙げているが、これは出向先確保のためにでたらめな多角化を進めた特殊な例であり、これを以て滲みだしがすべて成功しないと言い切るのはやや乱暴と思われる。むしろ飛び地に手を出して成功する企業の方が少ないのではないか？経済学者にはこのあたりをデータで定量的に示してもらいたいものだ。肝心なところが定性的になるから社会科学は信用できない。所詮後知恵と言われても仕方がないだろう。

[Mkengarさんの感想 · 2023年4月27日]

三品さんの本は「戦略不全の論理」「戦略不全の因果」でもそうですが、データに基づいた客観的な分析を出発点にしている点で、とても共感が持てます。さらにデータ分析だけでなく、戦略や経営者の資質など数字にあらわせない視点も取り上げているので、非常にバランスの取れた本という印象を受けますが、本書も同じ特徴を備えていました。　「戦略不全の・・・」と比べるとだいぶ軽い読み物に見えますが、中身はかなり深いところを突かれていると感じました。特に、多くの日本企業が「錦の御旗」にしているイノベーションやグローバル化について、単純にやればいいってわけじゃないよ、と警鐘を鳴らしている点には共感しました（中身が大事だということです）。

　「世界でもっとも貧しい大統領」として昨今日本でも有名になったウルグアイのムヒカ前大統領が、国連で「我々は発展するために生まれてきているのではない、幸せになるために生まれてきているのだ」というスピーチをされましたが、これを三品さん流に企業に当てはめると「企業は成長するために生まれてきているのではない、人々を幸せにするために生まれてきているのだ」ということになるでしょうか。我々が当たり前と思っている前提が本当に正しいのか、少し立ち止まって再点検する意味でも本書は素晴らしいと思います。

[tr26さんの感想 · 2020年7月4日]

「心の叫び」を事業にする。

戦略不全シリーズは論理的に日本企業の問題点と処方箋を提示していたが、本書とそのアンサー本である「リ・インベンション」では、マインドや組織文化の部分にまで踏み込んで述べている点において、学びが大きい。

◻︎概要
日本企業が盲信的に正しいと信じ込んできた解「イノベーションと品質、多角化と国際化」に疑問を呈している(どうする？にあたる)。その根源にあるのが、成長戦略と言う不可思議なモデルであり、成長戦略に疑問を呈するところから本書はスタートする。バラ色の中期経営計画と悲惨な決算発表のコントラストを見ることで、成長戦略に終始する日本企業に異議を唱える。

◻︎所感
読者も、本書を読むまでは盲信的に「イノベーションや多角化」は絶対解だと信じてきたが、それらは時代と市場によって変わること、さらには「世の中を変えたい！」という卓越した個人の「心の叫び」抜きにしては、水泡に帰すると気づかされた。経営計画やそれに準ずる数値目標に合わせいくことでは、予測可能なものしか生まれない。
企業にとっては既存事業のオペレーションを行う以上、経営計画は不可欠であるが、企業全体を計画に縛り付けていては、個人の心の叫びは日の目を見ないだろう。筆者の言う様に、スピンアウトなどして、既存の枠組みと一線を画すことが求められる。


〜〜＜各論＞〜〜〜〜
■イノベーションと品質 (2章/3章)
・イノベーションはパンドラの箱
　-いずれ自分の首を絞めることになる
　-志とマーケティングなきイノベーションに長期の繁栄なし
・コンフォーマンス・クオリティが求められるフェーズなのか

■多角化と国際化(4章/5章)
・滲み出しの限界
　これも志ある専業家や狙い打ちして進出してきた企業には勝てない
・国際化はレッドオーシャン+国家の壁
　かつての日本も欧米企業に市場の門戸解放しなかった
　今の新興国も同じだけでなく、日本企業の相手も増えた(アジア)

[とりしんさんの感想 · 2020年4月18日]

成長拡大戦略に異議、成長を追いかけると筋の良いビジネスと筋の悪いビジネスの見極めが甘くなり、筋の悪いビジネスに突き進んでいることが多い。
まさに自分たちがやっている事だと。
特定の顧客グループにフォーカスして集中的に攻め込まねば経営資源を散らしてしまうって事。

[mapleさんの感想 · 2019年6月12日]

"自社の「やりたい仕事」を精密に定めることこそ、経営戦略の第一歩となるのです"この言葉が非常に心に沁みる内容でした。

[koyama1026さんの感想 · 2019年5月31日]

『どうする？日本企業』三品和広・著　東洋経済新報社

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こんにちは、土井英司です。

本日は、ベストセラーとなった『ストーリーとしての競争戦略』以
来、ひさびさに興奮した戦略書を紹介します。

※参考：『ストーリーとしての競争戦略』
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4492532706/businessbookm-22/ref=nosim

日本企業の海外進出やイノベーションが叫ばれるなか、安易な戦略
に乗ることの危険を指摘した、時宜を得た内容で、非常に好感が持
てます。

本書の冒頭、著者は日本企業が一貫して売り上げを伸ばしてきたの
に対し、営業利益は低迷していることを指摘しています。

さらに、営業利益の急増に先行して特別損失が膨らんでいることか
ら、日本企業が人員整理や設備のリストラなど、非常手段に訴えて
増益を確保した可能性を指摘。

成長ありきの経営をやめ、新たな志を持って事業に取り組むことを
提案しています。

興味深いのは、かつて世界市場を席巻したセイコーやヤマハのケー
スを取り上げ、現在の日本企業が取っている戦略の危うさを指摘し
ている点。

いわく、「志なきコンフォーマンス（顧客の期待を裏切らない程度
の品質で市場を取りに行くこと）は空しい」。

コンフォーマンス戦略をとったセイコー、ヤマハの失敗と、現在ヨ
ーロッパで苦戦しているレクサスの例を挙げながら、コンフォーマ
ンス・クオリティを訴求すれば中国で勝てるという考え方に警鐘を
鳴らし、さらには経営陣の怠慢とも言える、「滲み出し」戦略（現
状の延長で考える自己都合の戦略）を冷静に批判しています。

著者が提唱する、「立地（誰に向かって何を売るのか）→構え（相
手にデリバリーするまでのプロセス）→製品→オペレーション」の
逆ピラミッドに即して経営するのが勝つための王道だとするならば、
企業は利益率を上げるために「跳ば」なければならない。

そう、以前ご紹介したマエカワのように、「跳ぶ」必要があるのです。

※参考：『マエカワはなぜ「跳ぶ」のか』
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お客様や商品を思い、これまでにない価値とプロセスを実現すれば、
一見関連のなさそうなビジネスでも成功でき、利益もついてくる。
それが「跳ぶ」ということです。

では、「跳ぶ」ために一体何が必要なのか？

それは、本書の最後の一行に委ねることにしましょう。

戦略の前に、戦術の前に、企業経営で忘れてはいけない大切なこと。
本書は、それに気づかせてくれる一冊です。

著者が提唱するリ・インベンションは、いまいちパンチが弱いもの
の、新規事業が未来の指揮官を育てるという視点や、現在の若者の
資質を生かしたビジネスを創るという視点など、分析部分はじつに
読み応えがあります。

「学者には、こういう本を作って欲しい」という良い見本です。

ぜひ読んでみてください。

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▼ 本日の赤ペンチェック ▼
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仕事の醍醐味は、事業を通して世界を変えるところにあるはずです

日本企業の収益力は、技術志向を謳わない海外企業と比べると比較
にならないほど低く、イノベーションのあとに利益がついてきてい
る気配がありません。そこを直視すると、日本企業が重視する技術
イノベーションの普遍的効力については、疑義を挟まざるをえない

誰に向かって何を売るビジネスを営むのかという事業の「立地」や、
売ると決めたものを売ると決めた相手にデリバリーするまでのプロ
セス（これを私は事業の「構え」と呼んでいます）は、思い立った
からといって、簡単に変えられるものではありません。だから、戦
略性が高いのです

腕時計業界では、イノベーションに勝った日本企業が、異次元競争
を仕掛けてくる海外勢の前に敗退するという現象が、他に先んじて
起きました

限られた経営資源を普及帯に張り付けていた間、他の戦線が手薄に
なってしまったのです。その隙に本丸の中級帯や高級帯を攻め込ま
れ、セイコーは安住の地まで失いました

売上と利益が単一のセグメントでは両立しないことを、ハイエック
（スウォッチ・グループ創業者）は熟知していたのでしょう

もう一度ピアノを進化させる試みに正面から挑んだパオロ・ファツ
ィオリ氏に、私は敬意を払わずにはいられません。彼は、職人三十
数人、年産一五〇台未満の体制で、一〇倍以上の規模を誇るスタイ
ンウェイを、ただパフォーマンス・クオリティにおいて上回ること
を目指しているのです。いたずらに規模を追わないのは、何をやり
たいのかが心の中で明確になっているからに違いありません。この
志こそ、日本の企業に決定的に欠けている中核要素ではないでしょ
うか

ポーター教授は、「飛び地」を極端に嫌う日本企業を見て、ヒトの
限界を指摘します。地縁に固執するのは、自分が知らない事業に尻
込みする経営者の偏好ではないのか

滲み出しは安全そうに見えて、実は危険極まりない

市場で売り抜く力がモノを言うビジネスや、顧客との技術折衝が鍵
を握るビジネスでは、どうしても地元に密着した国産勢が優位に立
ちます。そういうフィールドでは、新興国に過大な期待を抱かない
に限ります

新規事業は指揮官を育てる

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『どうする？日本企業』三品和広・著　東洋経済新報社

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◆目次◆

第１章　本当に成長戦略ですか？　──日本が歩んだ衰退の道
第２章　本当にイノベーションですか？　──腕時計が刻んだ逆転劇
第３章　本当に品質ですか？　──ピアノが奏でた狂想曲
第４章　本当に滲み出しですか？　──鉄が踏んだ多角化の轍
第５章　本当に新興国ですか？　──日本が教えた開国攘夷策
第６章　本当に集団経営ですか？　──こうしたい！　日本企業

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■〔２〕編集後記

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今日は、午後から時間をとって、ケータイショップに行きました。

目的は、ケータイをソフトバンクからドコモに移行し、Android搭
載のスマートフォンに機種変更すること。

結局、軽さと薄さ、さらにバッテリーの持続時間などを考慮して、
サムスンのGALAXY SIIに決定しました。

会社で持っているiPhoneと比べると、若干インターフェイスはわか
りにくいですが、操作は快適ですし、こちらにはこちらの良さがあ
ります。

自分の知的生産スタイルを見直したいので、思い切って変えること
にしました。

もう少しで、人に紹介しても恥ずかしくない知的生産システムがで
きあがるので、今しばらくお待ちください（笑）。

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■〔３〕残席36！「最強の自分マーケティング」に超大物ゲスト登場！

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こんにちは、土井英司です。

ビジネスマンのみなさま、大変長らくお待たせいたしました！

ビジネスマンのための大人気セミナー「最強の自分マーケティング」が、
半年ぶりに復活いたします！

[よっしーさんの感想 · 2014年2月15日]

ゼミの先生おすすめの本。

[komodaさんの感想 · 2013年9月28日]

成長ありきの経営はもう止めよう ―
http://www.toyokeizai.net/shop/books/detail/BI/6eee13d93415c6263c350a6f27eb7ad2/

[すなふきんさんの感想 · 2013年9月17日]

結果からの分析は明快だが、それでもそうなのかな・・・と思ってしまう。やりたいことが先にあり・・・というのは創業当時は皆そうで、何十年とたった会社が衰退・あるいは一時衰退後の再浮上を繰り返すのは自然な流れなような気も・・・。

著者プロフィール

三品　和広（ミシナ カズヒロ）
神戸大学大学院経営学研究科教授
1959年愛知県生まれ。82年一橋大学商学部卒業。84年一橋大学大学院商学研究科修士課程修了、89年ハーバード大学文理大学院企業経済学博士課程修了。同年ハーバード大学ビジネススクール助教授、北陸先端科学技術大学院大学知識科学研究科助教授等を経て、現在、神戸大学大学院経営学研究科教授。

著書：
『戦略不全の論理』（第45回エコノミスト賞、第21回組織学会賞（高宮賞）、第５回日経BP・BizTech図書賞受賞）
『経営は十年にして成らず』
『経営戦略を問いなおす』
『戦略不全の因果』
『戦略暴走』
『総合スーパーの興亡』
『どうする？ 日本企業』
『リ・インベンション』
『高収益事業の創り方（経営戦略の実戦（１））』
『市場首位の目指し方（経営戦略の実戦（３））』
『モノ造りでもインターネットでも勝てない日本が、再び世界を驚かせる方法』
『デジタルエコノミーと経営の未来』（共著）
『信頼とデジタル』（共著）

「2022年 『企業成長の仕込み方（経営戦略の実戦（２））』 で使われていた紹介文から引用しています。」