問いかける技術――確かな人間関係と優れた組織をつくる

著者 : エドガー・H・シャイン 原賀真紀子

• 英治出版 (2014年11月26日発売)

作品紹介・あらすじ

100の言葉よりも1つの問いかけが、人を動かす。空気が変わり、視点が変わり、関係が変わる。組織心理学の第一人者がやさしく語る、人間関係とコミュニケーションの原理・原則。

感想・レビュー・書評

[show5さんの感想 · 2018年5月21日]

焦点は絞られているはずなのになんだぼんやりとしている。前書から本書を経て『謙虚なコンサルティング』に至ると考えるとそのプロセスは凄く良く分かるのだが、先に『謙虚なコンサルティング』を読んでいるとややまだるっこしい。

[hiddieさんの感想 · 2018年3月19日]

自分でもよくある、そんなつもりで言ったわけではないのに、相手に不快な思いをさせることの防止法を示唆してくれる。ただし、これを実行するための前提として、自分自身にゆとりを確保する必要があると実感した。

[mamoさんの感想 · 2017年5月3日]

「人を助けるとはどういうことか？」につづく、組織行動論の大家シャイン先生の「人助け」シリーズの２冊目。

「人を助ける・・・」を読んだときには、なるほどと思いつつも、なんて、人間って、面倒くさいんだろう。そんなに相手に気を使わずに、率直に話せばいいじゃん的に思った。

今回の「問いかける技術」（humble inquiry: the gentle art of asking instead of telling)は、さらに面倒くさい感が高まった感じです。

たしかに、人間って、社会的な関係性のなかにあって、言いにくいこと、聞きにくいことがいろいろあったり、立場や言葉が作り出す微妙な上下関係みたいなのがあることはあるんだろうけど、ここまで、謙虚にならないと人間って、コミュニケーションできないんだろうか？これって、主張が強くて、相手の話しを聞いていると「負け」になってしまうアメリカなどの文化のなかでの話しじゃないの？などなどの思いがたくさんよぎった。

でも、日本で、こういう謙虚な問いかけというのがよくなされているかというと、そういうわけでない。「いやいや、私はそれほどのものではありません」と謙遜、卑下、自己否定（？）と「謙虚」することは多いとおもうけど、「私は知らないんです。もっと教えてください」と謙虚に質問することはそんなに多くはないかも。

なるほどと思いつつも、なんとなく、微妙にフィットしない本でした。

[ゆーやさんの感想 · 2014年11月19日]

2015年59冊目。（再読）

自社本のため割愛。
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2014年113冊目。（初読：2014年11月19日）

[japapizzaさんの感想 · 2023年11月26日]

「謙虚に問いかける」は、相手の警戒心を解くことができる手法であり、自分では答えが見出せないことについて質問する技術であり、その人のことを理解したいという純粋な気持ちをもって関係を築いていくための流儀である。

第１章　謙虚に問いかける
■自分に言い聞かせること
①自分から一方的に話すのを控える
②「謙虚に問いかける」という姿勢を学び、相手にもっと質問するように心がける
③傾聴し、相手を認める努力をする

　これらはすべて、リーダーであるブラウン医師の配慮が足りなかったことに起因している。社会的地位の差を乗り越えて相手に意見を言うことに関してはさまざまなルールが存在するのだが、ブラウン医師はそれらを変える努力を怠っていたのである。つまり、このケースで欠けていたのは(医療現場に限らず、互いに依存しながらおこなう複雑な仕事はすべてそうなのだが)、相手に恥ずかしい思いをさせるかもしれない状況においてもコミュニケーションの障壁を崩すことができるような社会的メカニズムの構築だ。このような社会的メカニズム――別の言い方をすると、組織内の地位に関係なく率直に話し合い、任務を遂行することで思いが一致し、チームとして適切なコミュニケーションが円滑におこなわれるような人間関係の形成――
を構築するためには、リーダーが「謙虚に問いかける」を率先して実践する姿勢が欠かせない。しかし、上の立場にいる人がこの流儀を学ぶ過程でもっとも難しいのは、「今ここで必要な謙虚さ」を示せるようになることであり、部下をはじめとする自分よりも地位の低いメンバーに、自分は実質的に頼っているという事実を認識することだ。


第２章　実例に学ぶ「謙虚に問いかける」の実践
「謙虚に問いかける」のなかでもベストな方法の一つは、相手に具体例を尋ねることなのだ。

■まとめ
　どんな態度でどのような質問をしたら、あなたが関心を持っていることや、その人のことを尊重しようと思っていることが相手に伝わり、結果として互いに意見を率直に言い合ったり助け合ったりできるようになるか――。それをわかりやすく示そうと思い、本章ではいくつかの実例を紹介した。コミュニケーションの質が高まると、仕事のレベルも上がる。しかし、実例を通して読者に伝えたかったのはそれだけではない。「謙虚に問いかける」は、チェックリストに従って行動したり、あらかじめ用意された質問のとおりに聞いたりするのではなく、あくまでも相手を思いやる気持ちや純粋な好奇心、会話の質を高めたいと望む気持ちから生まれる行為である。そして、それは互いにもっと心を開いて仕事に関連した情報を共有するように奨励することによってなされるのだ。

実例に学ぶ「虚に問いかける」の実践


第３章　他の問いかけと「謙虚に問いかける」はどう違うのか
■まとめ
　自分ばかりが話すことを控え、もっと相手に質問するように心がけたとしても、それだけでは互いに信頼できる人間関係を築くには不十分である。もしも自分のほうが相手よりも一段高い位置にあることを証明したいと心のどこかで思っているならば、その気持ちが態度に表れてしまう。「謙虚に問いかける」を実践するには、まずは謙虚な態度を保つことから始めなければならない。そのうえで、実際にどのような質問を選択するかを決めるのだ。自分の期待や先入観をはさむのではなく、相手に対して興味を持つようにすればするほど、適切な質問をする態勢を維持できる可能性は高くなる。
　私たちは無意識に、かつ安易に、相手につい「ああしろ、こうしろ」と言ってしまう。それと同じように、議論をふっかけたり相手を診断したりするような質問も、あまりよく考えずにうっかりやってしまう。このことを私たちは知っておくべきだ。相手としっかり向き合い、自分の無知を自覚できるようになるには、一定の訓練と自己を律する気持ちが求められる。
　これができるようになれば、結果として人とより良い会話を持つことができるし、人間関係もさらに良好になる。もちろん、こうした能力が問われない状況も少なくないだろう。しかし、とりわけあなたが誰かに頼っている場合――たとえばあなたが上司または上級職として、部下に助けてほしい、心を開いてほしい、などと思っているのであれば――「謙虚に問いかける」は望ましいばかりか絶対に不可欠である。
　それなのに、「謙虚に問いかける」はどうしてこんなに難しいのだろう。この問いに答えるには、自分が話すことを奨励する文化的な影響力について考えなければならない。

第４章　自分が動き、自分が話す文化
■まとめ
　米国には実用主義と個人主義、そして自分の力で地位を築くことを重んじるという暗黙の仮定があり、私たちの文化はこれを確固たる基盤として成り立っている。一方でこれらの仮定は、物事を片付けることを第一義的に考えるという偏重を招いているのも事実だ。こうした偏りは個人主義と相まって、課題の遂行に必要でないかぎりは人間関係の構築やチームワーク、協働を軽んじてしまうことにつながっている。
　こうした文化的な偏りが存在するのだから、米国では自分が行動したり率先して話したりすることのほうが、人に質問したり人間関係を築こうとしたりすることよりも大事だと考えられているのは無理もない。しかし、仕事の複雑さが増し、人々が互いにもっと依存し合うようになると、協働やチームワーク、そして人間関係の構築が、これまでにも増して必要になる。そうなると次に求められるのは、リーダーが「謙虚に問いかける」ために必要なスキルをもっと磨くことである。


第５章　地位、肩書、役割
　ここから先、彼らがどうやって個人的なつながりを強めていくかは、この会話がおこなわれた場所とタイミングによって大きく左右されるかもしれない。経営学者のエイミー・エドモンドソンが心臓外科を対象に調査した研究によると、開胸手術という複雑な手術において、あるチームはほかのチームよりもうまく機能していることがわかった。最近開催されたある会議で、エドモンドソンはこの分析の中核をなす部分について詳しく報告した。それによると、スタッフは病院の食堂で地位や職種ごとに分かれて座っているが、成功しているチームの一つは、みんなでテーブルを囲んでいることに気づいたという。彼らは同じ職種の仲間と食事をするよりも、チームの仲間と過ごすほうが大切だと考えるようになったことは明らかである。そう決めたことで、彼らはもっと個人的なレベルで付き合いを深められるようになった。間違いなく、それは手術室でチームとして力を発揮するために必要なことだと彼らは感じたのである。
　より複雑な手術プロセスを採用し、それをうまく使いこなせるようになったチームは、全員で学ぶことに力を入れて取り組んでおり、結果として立場の違いによる垣根が低くなって、互いに支え合っていることを自覚するようになった。エドモンドソンの研究は、このことを明らかにしている。職場の人間関係に個人的なつながりを持たせるためにできることはたくさんあり、一緒に食事をするのはその一つにすぎない。
　つまりここで特筆すべき点は、一緒に食事をする相手を変えるといった小さな変化が、人間関係を構築するうえではとても象徴的で大きな意味を与えるということだ。部下のスタッフと食事を共にすることによって、年長の医師は公然と謙虚な態度を示していることになり、そのが部下たちを励まし、上司である彼に対して心を開かせるのである。
　このような分析を、私は米国と西洋文化についておこなってきたが、ブラウン医師と彼の外科チームの例を考えてみると、人種や国籍の異なる人々が協働する場面はあらゆる分野で劇的に増えていることに気づかされる。良好な関係を築くために、いかに謙虚になって個人的な付き合いを深めるかという問題は、以前よりもさらに重要性を増している。しかし、相手の文化の規範を知らないと、それを実践するのは難しくなる。私が知っている実例を一つ挙げよう。ある外科チームは、執刀医がアメリカ人で看護師はチュニジア出身のイスラム教徒、技師もイスラム教徒で麻酔医はヒスパニック系だ。執刀医に話を聞くと、彼は自分がチームのメンバーに頼りきっていることをすぐに認めただけでなく、彼らとの親交を深めるためにいろいろなことを試したり、打ち解けた雰囲気の付き合いをしたりしたことを話してくれた。今ではメンパーは互いにすっかり安心していて、執刀医自身も彼らを信用し、彼らも自分に対して完全に心を開いてくれていると感じるそうだ。それぞれの文化について抽象的に頭に入れておくだけではなにも変わらないが、メンバーとの個人的なつながりを強めることを体系立てておこなったことが、功を奏したのである。

■まとめ
　ごく当たり前の、形式的な礼儀をわきまえた付き合いに留まらず、互いにもっと関わり合う人間関係を築こうとするなら、「謙虚に問いかける」を実践することが不可欠である。これから先、私たちはさまざまな場面で相互に依存する状況に置かれることになるだろう。仕事に関係する情報は、立場の違いを超えてオープンにやりとりされなければならない。米国には仕事のパフォーマンスを高めることと個人が競い合うこと、そして質問するよりも自分が話すことのほうにスポットライトを当てる傾向があるため、謙虚な姿勢で人の話を聞くことは難しい。それをやると、弱い部分を他人に見せてしまうかもしれないからだ。実際のところ、ほんとうに自分の立場を弱める場合もある。
　コミュニケーションの通路を広げ、人々が効果的に協働するためには、信頼関係ができていなければならない。逆説的ではあるが、そのような信頼関係の構築は、「謙虚に問いかける」を体得することによってのみ可能だ。情報や意見がより広く行き交うようにすること自体は、個人対個人のつながりを強めていけば、仕事の進行に付随して達成することができる。ところが、人間関係を構築するプロセスがいかにうまく機能するかというのは、また別の複雑な要素が絡んでくる。人の内面的な力学や、どこまで心を開く心づもりがあるかということや、自分の判断や感情の偏りについて考えてみたことがあるか、といったようなことである。これらについては、次の章で考察しよう。


第6章 「謙虚に問いかける」を邪魔する力
　本章で紹介した二つのコミュニケーションモデルを並べて考えてみると、日々の何気ない会話でさえも、相手になにをどう伝え、相手の言うことにどう反応するかについて、まさにその瞬間に応じた判断を伴う複雑なダンスそのものであることがわかるだろう。会話のなかでなにを明かすかは、状況を認識し、その状況に適用されている文化的なルールへの理解に基づいて決めているのだ。なにを認識してどう思い、どのように状況を判断し、どんな対応をするのかについての初期のバイアスはすべて、私たちの文化や個人的な生い立ちを反映している。文化的にも個人的にも、人は異なる歴史を持っているので、誰一人として同じではない。もっとも重要なことは、その状況における自分の役割や立場、地位に関する認識があるからこそ、私たちは「自分はなにが適切かを理解している」と決めてかかってしまう傾向があるという点だ。その場に関わっている人たちが、役割や立場や地位についてそれぞれ異なる認識を持っている状況では、情報を誤って伝えてしまったり、思いがけず相手に不快な思いや恥ずかしい思いをさせてしまったりするような事態に陥りやすい。実のところ、コミュニケーションがうまくいっているというのは奇跡に近いのだ。
　共通の文化に基づく共通の言語は、コミュニケーションの役に立つ。本章に書かれているような複雑さへの洞察も有益なものだ。一方的に話したり即座に行動したりする前に、とにかく質問してみることも役に立つ。質問することは弱みではなく、むしろ強みになるのだ。なぜなら、自分が行動してしまう前に実際になにが起きているのかを探り出せる可能性が、質問することによって高まるからだ。世の中の課題がより複雑化して相互依存性が高まり、それらの課題に従事して問題解決にあたる人たちの立場や地位や文化もますます多様化すれば、謙虚な姿勢で質問する力を持っていることは、これまで以上に重要になるだろう。では、「謙虚に問いかける」という複雑な作業をもっと上手にできるようにするには、どうしたらいいのか。最後の章で、そのガイドラインを提示しよう。


第７章　謙虚に問いかける態度を育てる
■学んだことを捨て、学び直す――二種類の不安
　一つめは、生き残りの不安と私が命名したもので、これは、ある行動ができるようにならないと、自分は不利になる、と気づいたときに抱く不安である。生き残りの不安を感じること自体は、学びたいという動機につながる。ところが、学習すべき課題と向き合い、新しい態度や行動を習得しようと努力を重ねていくうちに、それはとても難しいことなのではないかと気づき、なかなか上達しない自分を許せなくなるかもしれないし、せっかく新しい習慣を身につけてもそれを周囲が理解せず、快く受け入れてくれないかもしれない。こんなふうに困難やマイナス面を予想して心配するのは学習することへの不安を抱いているからであり、このような不安があると、人は変わることに対して抵抗を感じてしまう。学習することへの不安が生き残りの不安を上回っていると、私たちは変化を拒み、学びを避けるようになる。なにかを学ぶためには、むしろ生き残りの不安を多く抱えるべきだと考える人もいるかもしれない。しかしそんなことをしたら、社会全体の緊張感を高めてしまうだけである。人が学び直そうとしているときには、学習することへの不安を軽減する必要があるのだ。やるからには、その新しい行動は学ぶ価値があって習得可能なものだと実感したい。導いてくれる指針やコーチングや支援があると思いたい。せっかく身につけたものを実践する場があると感じたい。もし、これから学ぼうとしていることが、なんらかのかたちで馴染んできた文化に合わないものであるならば、これらのサポートを自分自身で調達しなければならない。では、もっと謙虚になって相手に尋ねるという流儀を学ぼうとするならば、どのようにして自分自身を支えていくことができるだろうか。

[徳島文理大学徳島キャンパス附属図書館 SNSさんの感想 · 2023年9月25日]

【貸出状況・配架場所はこちらから確認できます】
https://lib-opac.bunri-u.ac.jp/opac/volume/66409

[M<Θ￥Θ>Mさんの感想 · 2023年8月7日]

謙虚に問いかけるのはまず自分自身に対して。その上で、自らの弱さ、哀しさ、憤り、自信のなさ等々を受け入れて初めて他者に対してもその様な態度で接せられるようになると思う。

しかし、その作業を一人でやることがどれ程困難か。
著者は、しきりにリーダー層に向けて「謙虚になれ」と意識改革を迫るが、もはや個人の努力義務として課すだけではどうしようもないくらい社会は歪んでしまっているような気もする。

これができないリーダー達も、それはそれで歪みの被害者のようにも思われる。そしてそんな歪みの中で生きているからこそ、自分自身に謙虚に問いかけられるようになるためには、他者の協力が必要不可欠なのではなかろうか。歪みを生むのも人間なら、そこから救うのもまた人間だ。

その協力が得られる「場」、戦わないでただただ自分のことを話し聞いてもらえる、そして他者の話も聞ける「対話の場」が作られていることが、当たり前になってくるとよいな。まずはできることから一つずつ。

[izusakuさんの感想 · 2023年6月1日]

　本著者は心理学と社会心理学を学び組織心理学の研究者並びにコンサルタントとして著名な米企業で活躍した方だ。1928年 生まれ、 2023年１月に他界されている。
　リーダーこそ遜（へりくだ）ってコミュニケーションをとることでメンバーに心理的な安心感が生まれ、率直な意見が聞けるということだ。
　部下との面談で自分がしゃべりつくすことを毎回繰り返している管理監督者にぜひ読んでほしい一冊だ。まあ、そういうひとがこの本を読んで改心するとも思えないが...。
　人のふり見て我がフリ直せ、そう思える人にぜひ読んでほしい一冊だ。

[eibunyasunariさんの感想 · 2023年4月20日]

対人援助話でなかったな
人に興味を持つというチームビルト本

[ちょこかふぇさんの感想 · 2023年1月25日]

より良い人間関係を構築する、コミュニケーション方法について書かれている。その方法が「謙虚に問いかける」ことである。
謙虚な態度でコミュニケーションすることで、人間関係に起こる良い変化や具体例が挙げられており、読んですぐに実践したくなる本である。

著者プロフィール

エドガー・ヘンリー・シャイン　Edgar Henry Schein
アメリカの心理学者。 MITスローン経営学大学院名誉教授。陸軍の研究所で洗脳研究を行った後マサチューセッツ工科大学（MIT）に移り、組織開発、キャリア開発、組織文化の分野の発展に貢献した。著名な著書に『組織文化とリーダーシップ』『プロセス・コンサルテーション―援助関係を築くこと』『キャリア・マネジメント』（すべて白桃書房）などがある。

「2022年 『エドガー・Ｈ・シャイン「マイ・ラーニング・ジャーニー ズ」』 で使われていた紹介文から引用しています。」