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- Amazon.co.jp ・電子書籍 (418ページ)
感想・レビュー・書評
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ほんと講義をおこしただけ？って感じで、読み物としてのクオリティが全然。
Session９の内田さんのリーダー論のところはよかった。
P17 イノベーションの源泉は知と知の組み合わせ
イノベーションの根底は言うまでのなく、新しいアイデア・知を生み出すことですが、その新しい地は「今ある既存の知」と別の「今ある既存の知」の新しい組み合わせで生まれる。
人は認知に限界があるから、イノベーションが停滞する
Ｐ19 遠く離れた業界を参考にする
前s全違うところからアイデアを持ってきて、それを自分の持っているものと組み合わせるということがイノベーションには大事。⇒知の探索
いろいろな組み合わせを試して、ここは儲かりそうだと思ったら、そこを徹底して深堀していく必要上がります。経営学では、Ｅｘｐｌｏｉｔａｔｉｏｎといいます。⇒知の進化
これら 知の探索と知の進化の両方が高いレベルでバランスよくできていることを、経営学ではAmbidexterity、両利きの経営、といういます。
知の進化ばかりやっていて、知の探索を怠ると、結局は長い目で見て本来重要なはずのイノベーションが沖に亡くなる。
P26 知の探索 戦略レベル
戦略レベルで知の探索をする方法は、なんといってもオープンイノベーションです。
P150 ２つのホンダ
事前に意図して計画的につくった戦略が実現することもあるかもしれないが、ほとんどの場合は、実際にやってみて、計画していないこと、分析からは出てこなかったこと、あるいは偶発的なことがおこり、いろいろな修正をして、そうやってできたものが実現された戦略
ここで立場が２つに分かれます。
1つは、偶発的なことを見逃さないで、それを生かしてよい戦略を実現するように、組織的な仕掛けや意識づけなどに努力していくという立場です。
もう一つは、偶発的なことがでてくるのはわかっているし、それに対応することが重要なことも分かっているけど、最終的にじつげんした戦略gあうまくいったのだとすると、そこには理由gああるはずです。それを明らかにすることができたら、次に戦略を作るとうまい戦略が作れるでしょう。
P160 無意味なことばを並べない
悪い戦略
①空疎である
②重大な問題に取り組まなわい
③目標を戦略と取り違えている
④間違った戦略目標を掲げている
P169 同じ分析をしても意思決定は違う
P198 マネージャーとリーダーの違い
マネージャーは業績を見つめ、リーダーは地平線を見つめる。
管理する人がマネージャー。
リーダーは5年先、10年先に組織をどこに向かわせるのか見つめなくてはいけない。
マネージャーは管理をして、リーダーは確信をする。
マネージャーは短期的な視野が必要で、リーダーは長期的な視野が欠かせません。
「同じ人間が戦略と戦術を同時に考えることはできない」
戦術というのは、今日のビジネスをいかに効率的にやるか。「Tactics makes todays business efficient」
戦略手負いうのは、今日のビジネスをいかに陳腐化させるか「Strategy makes todays business obsoete」
リーダーの役割はパラダイムの橋渡し。
P205 環境要因と戦略変数
自分の置かれている状況のことを環境要因とよんでいます。これは、自分では選択できない。
対して、自分で決めたり変更したりすることを戦略変数と呼んでいます。
こういう風に、自分の組織なり自分の企業がどういう環境に置かれているかを認識することと、そこで自分にどんな打ち手があるかということを考えることを分けて理解する。環境要因と戦略変数を分けることによって、意思決定のポイントが整理しやすくなります。
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早稲田ビジネススクールのエッセンスをまとめたもの。ビジネス理論とマネジメントの基礎。前半では具体的なケース（花王のブランド構築、ジャパネットタカタ、サウスウエスト航空）もあって楽しめる。後半では現場力の重要性を説く。難解なところは皆無。サクッと読めます。
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早稲田大学ビジネススクールの作品
