ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2016年 08 月号 [雑誌] (起業の成長論)

• ダイヤモンド社 (2016年7月9日発売)

感想・レビュー・書評

[坦懐さんの感想 · 2019年6月3日]

│特集│起業の成長論
●【インタビュー】ネットワーク時代は「組織の拡大」が肝になる
<ブリッツスケール:劇的な成長を遂げる唯一の方法>
リード・ホフマン リンクトイン 創業者

●成功が続くか否かはどこで分かれるか
<起業から企業へ:4つのステージの乗り越え方>
高宮慎一 グロービス・キャピタル・パートナーズ パートナー

●成熟企業に脱皮するフレームワーク
<事業をスケールさせる4つの方策>
ランジェイ・グラティ ハーバード・ビジネス・スクール 教授
アリシア・デサントラ ハーバード大学 博士課程

●機敏で優れたイノベーションを生むために
<リーンスタートアップに戦略を融合させる>
デイビッド・コリス ハーバード・ビジネス・スクール 非常勤教授

●【インタビュー】組織に不可欠な違和感と納得感
<成長してもマネジメントは変えない>
高島宏平 オイシックス 代表取締役社長

●失速した企業が成長力を回復するために
<創業者精神を取り戻せ>
クリス・ズック ベイン・アンド・カンパニー パートナー
ジェームズ・アレン ベイン・アンド・カンパニー シニアパートナー


│HBR翻訳論文│
●<マーケティング>ブランデッドコンテンツへの投資は意味がない
クラウドカルチャー:SNS時代のブランド戦略
・ダグラス・ホルト カルチュラル・ストラテジー・グループ 会長

●<イノベーション>独創的アイデアが豊富に創出される企業になる
同調しない組織文化のつくり方
・アダム・グラント ペンシルバニア大学 ウォートンスクール 教授

●<テクノロジー>限界を理解し、長期的視野を持て
アルゴリズムを最大限に活用する法
・マイケル・ルカ ハーバード・ビジネス・スクール 助教授
・ジョン・クラインバーグ コーネル大学 教授
・センディル・ムッライナタン ハーバード大学 教授


│連載│
●世界標準の経営理論
[第23回]認知バイアスの理論
個人の認知の歪みは、組織で乗り越える
入山章栄 早稲田大学ビジネススクール 准教授


│巻頭言│
●クモの糸の力で人類を前進させる
関山和秀 スパイバー 代表取締役社長


│Idea Watch│
●マーケターの仕事はロボットに務まるか
『ハーバード・ビジネス・レビュー』編

●「VUCA」の本当の意味
・ネイサン・ベネット ジョージア州立大学 ロビンソンカレッジ・オブ・ビジネス 教授
・G. ジェームズ・ルモワン ジョージア工科大学 シェラーカレッジ・オブ・ビジネス博士号取得候補者

●見ためが能力に勝ってしまう時
『ハーバード・ビジネス・レビュー』編


│リーダーは「描く」│
●ぶつかり合う個性を活かし、まとめるということ
木川 眞 ヤマトホールディングス 代表取締役会長


│Vision Statement│
●女性を活かす国、活かさない国
『ハーバード・ビジネス・レビュー』編


│前号を読んで│
●まだ食い足りなさも感じる
斎藤 立 シグマクシス ディレクター

●海外企業の組織論は前提が違う
柴田昌治 スコラ・コンサルト プロセスデザイナー代表

この雑誌について
意思決定者のためのマネジメント総合誌

[ととせひさんの感想 · 2018年10月23日]

●起業家に関わらず、現場を大事にすること、より良い企業文化を形成することは重要であると感じた。そういう意味では起業家だからどうこうではなく、経営者にとって共通するマインドがありそうだ。

[jun.kさんの感想 · 2016年9月19日]

「起業」のサンプルがいわゆるハイテク分野、ユニコーン、アプリケーション開発のスタートアップに偏っていました。

もちろん注目されているビジネスモデルでしょうけれど、そればかりを研究対象としていると、それこそ研究者側の「成長」も危ういのではないかと、余計なことも考えてしまいます。

なによりも、全体的に通り一遍の論考が多かったように思いました。

各論文、すべての主張を総合すると、「バランスよくうまくやれ」ということになりそうな気がして。
そこに法則とか理論とかを見出すのが研究者の仕事だと思うのですが……。

[yoginiinigoyさんの感想 · 2016年9月18日]

今正しいことが明日も正しいとは限らない。企業のSustainabilityって意味があるのかな。

[yuramekeさんの感想 · 2016年8月2日]

やっぱり継続して読みたい！

[yudaiさんの感想 · 2016年7月12日]

①「VUCA」の本当の意味。
経営の世界にあるVUCA
・V Volatility
・U Uncertainty
・C complexity
・A Ambiguity

それぞれ、に対応するには、
変動性に関しては、対策のために、コストをかけること。
不確実性に関しては、情報に投資すること。集めること、解釈すること、
複雑性は、専門家に協力をお願いすること。それぞれの専門性を活用して、
曖昧性に関しては、仮説と実験を繰り返して因果関係を理解する。

例えば、社会課題解決事業に当てはめると、
社会課題という Cの分野に対しては、複雑かつ、認識困難な、社会課題を理解するために、一つの専門家だけじゃなく、複数の専門家の話を聞く必要があることがあげられる。


　起業から企業へ

１、価値訴求のステージ
顧客のニーズにあった商品じゃないといけない。ユーザーに受け入れられるかが肝。
そこで、重要なのは、ドメイン領域。（企業が定めた自社の競争する領域・フィールドのこと。事業ドメイン）
これによって、事業の成長性、収益性、持続性が決まる。
そして、このステージの起業は、組織自体がフラットの関係で、社長自身も熱をもってスピード感を持って進むことが一番重要。
社長自身がスピード感をもって結果をだす、背中で語るリーダーシップがいる。
価値訴求が検証しきれていなく、事業に手ごたえがない段階は苦しい。だがやりきるしかない段階。
そして、お金がない。だから問題をいかに低いコストでやるかが大事。

２、エコノミクスのステージ
最初は、収益性がなく赤字続き、のちに収益性、ビジネスモデル化ができてくると、
CFと時間の関係の表は、Jカーブを描く。
ただ、マネタイズの仕組みをいつからどれくらいのスパンにわたってそのJカーブを描くかが、このステージにおける肝である。

３、規模化のステージ

事業>組織
事業の成功のために組織を作らないといけない。問題が起きた際に、戦略に問題があるのか、組織に問題があるのかを考える。
規模化のステージで財務の力働く。なぜなら、事業が確立、収益モデルが確立してお金を投資してもらいやすくなる。

４、持続化のステージ

ルーティンをいかに強固にするかを考える一方、それを崩す、新規事業をどう生み出していくかを両軸で考えるステージ
この段階から、組織の守りをするルーチン人材と既存事業から新しい事業を生み出す起業家人材が必要になる。
この段階で初めてダイバーシティー人材が必要になる。

著者プロフィール

1913年（大正2年）、「経済雑誌ダイヤモンド」の創刊とともに誕生し、2013年（平成25年）には創業100周年を迎えた。「ダイヤモンドのように小さくともキラリと光る」が創業の精神。現在、「週刊ダイヤモンド」「ダイヤモンド・オンライン」などの各種メディアでタイムリーなビジネス情報をダイバーシティ社会に提供するとともに、ビジネス書から生活実用書、経済小説まで、幅広い出版物とメディアを世に送り出している。本書は、同社経営情報編集局・出版編集部で制作。

「2022年 『相続＆事業承継で頼りになるプロフェッショナル　2022年度版』 で使われていた紹介文から引用しています。」