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- Amazon.co.jp ・電子書籍 (275ページ)
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日本のドラッカーと言われた一倉定の復刻版。
経営計画のくだりは目からウロコだった、
実現可能なもの、事実に即した、とはよく言われてきたことだが、
それでは革新的な計画は生まれない。
実現不可能に見え、ムリに見えるものを策定する必要がある。
ここからが難しいわけだが、この大前提を計画策定者と共有することは非常に大事だと思った。
あとは、自分自身を律していないものが、部下を律することができるわけがない。
まずは自分を教育する。
そのとおりである。
↓メモ
世にいわれている〝計画に具備すべき条件〟とかいうのがある。
○実現可能なもの
◯事実に立脚したもの
過去の実績は、〝不手ぎわと失敗の積み重ね〟であり、過去の理論は、〝いままでにわかったほんのわずかな事がら〟にしかすぎないのである。
このようなものを根拠にした、実現可能なムリのない計画というものが、もっともらしさだけで、そのじつ、いかに権威のないものであるか
★零戦〟を設計したとき
どこに事実に立脚したものがあるか、どこに実現可能な見通しのあるものがあるのか
★計画とは〝生きるため〟のものであるかぎり、それは、
○実現不可能にみえ
○事実に立脚せず
○ムリがあり
○非科学的なものであり
○納得がいかない
ものなのである。計画とは、過去の実績からみたら納得のいかないもの。
★「過去の実績」という尺度では計れないような計画でなければ、革新は生まれないのだ。〝実現可能なもの〟というようなマネジメントのきまり文句など、これらの業績の前には三文の値打もない
最大の改善〟ではなくて、どうしてもこれだけは絶対に改善しなければならない、という必要最少限の改善を目指す
「いつまでに、ここまで」という目標（新基準）がまず第一にくる
★
１.目標（新基準）が設定され
２.現状を調査し
３.新基準と現状とのギャップをつめる
まず経営者から、あるいは上司から、はっきりと目標を示されているかどうか
会社の将来をきめる未来事業費を、苦しいからといって、不用意に切りつめることは絶対にしてはいけない
「部下が思うように動かない」という嘆きをよく耳にする。しかし、部下が動かないことを嘆くまえに、自分に確固とした計画があるかどうかを反省する
知らせない計画は、ないのと同じである。計画を知らせずに、部下が思うように動くわけがない。部下はどうしていいか、わからない
まず部下に目標を与えること
できるだけやる〟ということになる。〝できるだけ主義〟ではダメなことは、すでに述べたとおりである。
われわれの行動は、つねに目標がなければならない。〝これだけ主義〟でなければならない
統制とは〝計画と実績との差をとらえて、これをつめること
むずかしいのは実行であり、なおむずかしいのは統制すること
われわれの仕事は、治療主義ではなく、予防主義がほんとうである。予防するためには、差を早めにとらえるのでなければ、対策の時間がなくなる
試し実施期間〟を設けて、この間の経験によって、悪いところを随時改定し、それらが終わったところで本決定とするほうがいいし、実際的である
問題とは、 計画（ 標準） と現状との差
問題も急性と慢性では解決法が違う
急性の場合には、 １ 問題をつかむ ２ 対策をとる ３ 原因を調べて、これを取り除く
火事は消すことが先で、原因はあとから調べればいい
慢性の問題の解決法は、 １ 問題をつかむ ２ 原因をあきらかにする ３ 対策をとる という順序に行うのである。急性問題とは順序がちがうことに注意
心構え や 態度 の 問題 で ある。 と すれ ば、 その 心構え や 態度 を 身 に つける こと によって、 凡人 でも 有能 な 経営 担当 者 に なれる ので ある。
人 を 管理 する ま え に、 まず 自分自身 を 管理 する こと で あり、 部下 の 仕事 は なん で ある かを 考える ま え に、 自分 の 仕事 は なん で ある かを 考える こと で ある。
部下 を 思う よう に 働かせる こと が でき ない のは、 自分自身 を 働かせる こと が でき ない からで ある。
まず 上 を 向く こと で ある。 経営者 が 上 を 向く、 という こと は、 顧客 の ほう を 向く こと で ある。 よい 社長、 よい 経営 担当 者 に なる ま え に、 顧客 に とっ て よい 会社、 上役 から み て よい 部下 に なる こと で ある。
上役 は 自分 に 何 を 求め て いる か」 を はっきり と 認識 する こと で ある。 この
決定 の 段階 で 最も いましめ なけれ ば なら ない のは、 ちゅうちょ する こと で ある。 ちゅうちょ する こと は、 誤っ た 決定 を する よりも なお 悪い。
決定 には 大きな 勇気 が いる。 その 決定 が 重大 な 結果 を ひき 起こさ ない とも かぎら ない し、 決定 に対する 全 責任 を 負わ なけれ ば なら ない からで ある。 将来 の危険がつねにつきまとっているのだ。
★コスト・ダウン という のは、 現 事業 費 に のみ 適用 できる 考え方 なの だ。
未来事業費には使えない。
絶対値 の よしあし は、 問題 点 という 観点 からは、 どう でも よい ので ある。 要は、 その 値 が どの よう な 傾向 を とっ て いる か、 という こと なので ある。
★自ら を もっとも よく 教育 し た 人間 のみ が、 他人 を もっとも よく 教育 する こと が できる」 と 思う。 自分 で 自分 を コントロール でき ない よう な 人 に、 他人 を 指導 する 力 が ある 筈 が ない。
まず、 うまい パン を あたえる」 こと を 最 優先 に 考え よう では ない か。 「衣食 足り て 礼節 を 知る」 の だ。 人間関係 は そこ から 出発 しよ う。
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多くの社長を指導し「社長の教祖」と称された経営コンサルタント、一倉定。
学問的なマネジメント論とは一線を画す、きれい事抜きの、現実に根差したマネジメントを説く書籍。
計画とは、「将来のことを、あらかじめ決めること」である。
「あらかじめ決めてしまう」のだから、当然、決めたことを「そのとおり実施する」という責任が生じる。また、実施されることは、計画以上でも以下でもいけない。
仕事の現実は、
①限られた時間のうちに、
②不完全な資料をもとにして、
③事態を把握し、判断し、決定し、行動する、
ものである。
そのために必要なのは、知識や技術ではなく、思索や知恵、そして決断をくだす勇気である。
問題とは、「計画（標準）と現状との差」だ。
こう考えると、目標や計画などのないところに問題は生じない。
不良品が出ても、不良品をなくそうとする意欲がないと、不良は問題とはならない。高い目標がある時、目標と現状との差が問題になる。
組織とは、事業の目標を達するためのチーム編成である。
組織をつくる場合、理想や公式論がどうであれ、会社の目標を達成するために、“わが社の実情”に合った組織はどういう形をとればよいか、を考えるべきである。組織に定形はない。
「責任と権限は等しくなくてはならない」と考える人は多い。
だが、これはナンセンス極まる考え方だ。会社を含め、社会では、常に責任のみ重く、権限はほとんどない。権限があろうとなかろうと、責任は果たさなければならないのである。
責任の範囲は明確にできない。
会社の中の問題は、責任や権限を明確にできない個所におこる。よって、問題を解決するには、問題に関係がありそうな人や部門が協議し、判断し、決定する以外に道はない。
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経営計画の大事さを改めて痛感。
時代が変われど、普遍的な。内容
以下メモ
前進する以外に、生きる道のないのが、企業の宿命
業界の成長率以上に会社も成長が必要。
それは業界シェアの維持に最低限
会社というものは、成長する以外に生きる道がない、という宿命をもっている。
有能な経営担当者の基本的原則
１ まず自分自身を管理せよ
２ 上を向け
３ すみやかに決断をくだせ
４ 目標を設定せよ
５ 結果に注目せよ
６ 時間を有効に利用せよ
７ 優先順位を決定せよ
８ 人の長所を利用せよ
コスト・ダウンというのは、
現事業費にのみ適用できる考え方なのだ。
三度のメシ（現事業費）は二度にしても
（節約しても）、子供の教育（未来事業）を
するのが親（経営者）のつとめなのである
自分を教育する能力が、
すなわち人を教育する能力であることを
認識すること
抜てきを行なわなければ、教育効果はあがらない
会社の方針は、社長の信念から、社長の責任で、
高い目標を設定しなければ、生き残れるものではない
人は自分のために働いているのだ。
まず賃金を上げよ。
経営計画書の具体的体裁
・サイズは必ずＡ４版
・ページ数は二〇ページまで
・誰でも分かりやすい文章
・豪華な製本をすること
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