アメリカ自動車産業 (中公新書 2275)

著者 : 篠原健一

• 中央公論新社 (2014年7月24日発売)

作品紹介・あらすじ

長期停滞を余儀なくされたアメリカの自動車産業。小型車開発の後れや金融子会社の不振により、2009年にはGMが国有化されるに至った。しかし、新生GMは改革を推し進め、2011年には世界最大の自動車会社に返り咲いた。電気自動車の開発やシェールガス革命も追い風である。この強さは本物なのか。競争力の源泉である工場現場を調査し、品質管理や意識改革の成功と限界を明かす。企業人必読の書。

感想・レビュー・書評

[寶達ベミュさんの感想 · 2020年5月17日]

アメリカ合衆国の現代労働史。『アメリカ自動車産業』というタイトルに偽りがないわけではないが、「アメリカ合衆国の自動車産業で働く近代的産業労働者（プロレタリアート＝ブルーカラー労働者）の労働動態」が主題であり、本書では経営についてはそれに付随する範囲内で述べられている印象を受けた。

1952年に「アメリカにとって良いことは、GMにとっても良いことだ」と述べたのはGM会長にして国防長官のチャールズ・ウィルソンであった（本書13頁）。1914年のフォード主義誕生以来、アメリカ合衆国は自動車と、自動車を使わずには生活できない現代社会を築き上げてきたのである。

その自動車産業で働くアメリカ合衆国のプロレタリア階級の姿は、本書では労働組合と労組の掲げる同一労働・同一賃金の原則によって守られた、極めて平等主義的なあり方であり、同盟系の労組が中心となって成果主義を受け入れて来た戦後日本のプロレタリア階級の姿（本書62-71頁に記載あり）よりも遥かに働きやすそうだと、本書を読んで私は感じた。

“……日本における一般通念では、アメリカ起業においては厳しい競争主義が職場を貫いていると思われがちである。しかし実際のところ、ビッグ3では長い間、いかに職場労働から競争を排除するかについて、労使間で交渉がなされてきた。
　意外にもアメリカでは労働組合員であるブルーカラーはもちろん、一般にホワイトカラーでも中層以下なら厳しい能力主義で処遇されているわけではない。むろん例外はあろうし、すべてのケースで同様なわけではない。”（本書44頁より引用）

無論、この労使関係の悪さが1960年代まで世界をリードしていた合衆国の自動車産業のビッグ3が、70年代に日本車や欧州車に追いつかれ、80年代には日本の自動車産業に追い抜かれてしまい、必死になってトヨタから「カイゼン」を取り入れるも、結局は経営改革に失敗し、リーマン・ショック後を受けた2009年にビッグ3がそれぞれなりにあり方を変えざることを得なくなったことは周知の事実であり、著者もその点で合衆国の労働組合のあり方や同一労働・同一賃金の原則を批判する立場から本書を書いている。また、アメリカ合衆国の労働運動の主流には、組合による反移民主義といった問題や、経済史の立場から

“……ソ連消滅前の日本などから見ると,アメリカの労働組合は「意識が低い」のであって,AFLもCIOも冷戦の中で共産主義に反対し,朝鮮戦争やヴェトナム戦争を支持した。さらには保守的な共和党大統領候補ロナルド・レーガンを応援したりもした。いったい,こうした特徴はなぜ生まれたのか。”
（岡田泰男『アメリカ経済史』慶應義塾大学出版会、2000年5月1日発行、155頁より引用）

といった保守的・民族主義的な発想についての指摘が存在する。私も合衆国の労働運動排外主義的なあり方はどうかと思うものの、昨日一昨日と2日連続13時間以上の労働を行わざるを得なかった日本のホワイトカラーとしては、本書で描かれたしっかりと労働組合が労働者を守る姿について、正直なところ羨ましいとも感じるのである。

[東洋軒さんの感想 · 2020年4月18日]

アメリカの自動車会社の労働者の働き方や価値観がうかがわれて、非常に勉強になった。と同時に日本人の「働き方」についても考えさせられた。昨今の「働き方改革」は改悪であって改善ではない。特に「同一労働同一賃金」の導入が本当の改善になるのかは、はなはだ疑問である。結局は、社会保障制度維持のための「働かせ改悪」に過ぎない。そこそこ充実感をもって各自それぞれの幸福感を維持できるように社会のベクトルを向けるようになる日はいつ来るのだろうか。

[だんさんの感想 · 2019年7月24日]

　自動車産業から見た労使関係の日米比較論。一般的に「実力社会」「競争社会」のイメージが強いアメリカだが、それはホワイトカラーの話。組み立て工場などで働くブルーカラーの世界では「平等主義」「年功序列」が徹底されており、それがアメリカ自動車産業の復活を阻害しているという。即ち、労働者間の格差をなくすため、組合側は「同一労働、同一賃金」の原則に固執し、成果による賃金の差異化を拒否してきた。また労使対立の結果、管理職である職長の権限を規制するため、移動や昇進は「年功」（先任権）に拠ることが協約で定められた。その結果、現場のモチベーションは上がらず、柔軟な人事配置も難しい状況に陥っているという。こうした現状を打破する鍵として著者は「日本的能力主義」＝「査定付き定期昇給制度」の有効性を説く。
　本書は、アメリカの一般的な労働者の実情を知ることができ、それは我々がイメージするものとは大きく異なっていることが分かる。一方で、普段はネガティブな文脈で言及されることが多い「日本型経営」の意義も理解できるようになっている。今後の労働問題を考える上で、まず前提となる知識を整理・理解するのに最適な一冊である。

[norisukeさんの感想 · 2019年6月21日]

本書、アメリカの自動車産業(ビッグ３)のドン底からの復活を、経営戦略や技術戦略の面から解説した書かと思って読み始めたが、内容は全く違った。

本書は、アメリカの自動車メーカーの生産現場におけるブルーワーカーの職制や労使慣行が抱える課題(「決められたとおり」に働くことで平等に処遇される「職務給」が能力主義の導入を阻み、業務改善に向けた非定型活動を評価・処遇できないことなど)を深く掘り下げ、これが業績復活に向けた足かせになっている点を中心に論じている。また、米国との対比で、日本の経営システム(長期雇用、年功制、企業別労働組合、日本的能力主義(査定つきの定期昇給制度))が優れたシステムであることも強調している。

米国の自動車工場の見学したことがあり、本書の指摘に思い当たる節もあったので、これはこれでなかなか面白かった。

米国のブルーワーカーに適用されている「職務給」＝「同一労働・同一賃金」原則は、「やる気を出して頑張って働いても賃金は増えない」し、「たとえ頑張らなくても、マニュアルのとおりにさえ働けば、賃金が減らされることはない」という「平等主義・非競争主義で秩序づけられた」仕組み。さらに、自動車産業にはアメリカ版年功序列とも言える「先任権制度」(seniority)も導入されていて、レイオフは勤続年数の浅い人から、昇進や部署の移動は勤続年数の長い者が優先して行われる。これは、移民の国アメリカで職長による「えこひいき」が横行していたことに対抗して労働組合が勝ち取った権利なのだという(なので、組合員の権利ということのようだ)。

なので、ビッグ３が改革の一環として日本流の生産管理(ジャスト・イン・タイム、カンバン方式やアンドンなど)を導入しても、いまいち成果が上がらない状態になっている。そして、このような「ヒトの側面」の改革は、社会の仕組み労働者の価値観に関わり問題であるため、一朝一夕には変えられないのだとも。

現場力の弱い米国の製造業、恐るるに足らず、ということなんだな。逆に、アメリカ的経営のメリット(優れたリーダーシップ、決断の早さ)が活かせるネットビジネスや金融で米国が強いのにも納得。

[lmndiscrmさんの感想 · 2019年3月31日]

「アメリカにおけるブルーカラーには能力主義が反映されにくい」ということが、イメージとしては職務給がある以上、なんとなくイメージにはあったものの、それが裏付けられるような形になっている。であるがゆえに、現場が主役になりづらい状況におかれている

そして対比する形で日本は年功制等をベースにしつつも、内部労働市場の整いの観点から、意外にも能力主義としての職能給が反映されている。それがたまに現場レベルでのカイゼン活動なども行なうモチベーションが生まれる、という理屈。

一方で、自動車産業における「ホワイトカラー」においてはどうなのであろうか。ここもアメリカにおいては職務給である？はずなのだが、プロ野球のように出来高でのストックオプションなどインセンティブがあるのだろうか。

最終で触れられている「日本の行き過ぎた職能給」と反する形で対比するような内容に興味がある。グローバルでの事業性と地域軸をうまくマトリックスさせる、少なくとも土台を作るのはやはりHQであると考えているが所以だが。

[snowtopさんの感想 · 2015年8月1日]

　ビッグ３と呼ばれるアメリカの自動車会社は、長い停滞と破綻を経て徐々に回復しつつある。本書は特に復活したＧＭにスポットをあてている。
　ただし新生ＧＭの生産現場の改革の中でも、「ヒト」がらみの改革は今でも遅れているという。本書の前半は、日本的なカイゼンを取り入れようとしながらうまくいかない理由について、アメリカの労務状況や人事・給与制度の歴史をひもときながら説明しているが、これがなかなか興味深かった。

　能力のある人間が昇進していくと思われがちなアメリカでも、こと自動車産業においてはブルーカラーのみならずホワイトカラーも、中層以下は厳しい能力主義で処遇されている訳ではないという。
　アメリカでは職務ごとに詳細なマニュアルが決められ、マニュアルに書かれた仕事に対して均一な賃金が支払われているという「同一労働・同一賃金」の法則に従っている。つまり、日本のように現場改善によって生産性が上がったり従業員の働きぶりに顕著な差があっても、報酬や処遇には反映されないらしい。そういう意味で、日本の企業の方がはるかに能力主義であるという指摘には思いを新たにした。
　また日本的働き方の代名詞になっている「年功制」についても、他の職場への移動や昇進においてはアメリカでも「先任権」という年功序列に似た制度が働いているという。

　新生ＧＭでは、トヨタのカイゼン活動に学んで先駆的な試みをしている工場もある。例えば、これまで最終工程にしかなかった検査を各工程ごとに増やして品質を上げる試みや、カイゼン専門のチームを立ち上げている。この工場の試みが成功して、ＧＭの他の工場に展開できるかどうかが問われている。
　意外な事実を知ることができたが、欲をいえばもう少し現地の工場現場のリアルな実態が書かれていればよかった。

[hisamo99さんの感想 · 2015年4月20日]

アメリカの自動車産業の職務給のことが良くわかった。アメリカの「平等と規制」の側面を見る必要があることも理解した。

[iloveyu425さんの感想 · 2015年3月29日]

アメリカの自動車メーカーがどのようにオペレーションしているか？がわかって参考になった。ブルーワーカーが平等主義であることに驚いた

[Nさんの感想 · 2014年11月24日]

京都産業大学経営学部教授の篠原健一（1967-）による、労使関係を軸にしたアメリカ自動車業界論。

【構成】
第１章 アメリカ自動車産業　国際競争力と労使関係
　１　アメリカ自動車産業復活の足音
　２　世界自動車産業のなかでのアメリカ・ビッグ３
第２章 アメリカの非能力主義・日本の能力主義
　１　アメリカにおける職務給の実態
　２　アメリカにおける変動給の具体的形態
　３　日本の賃金制度の概要
第３章 アメリカにも年功制がある？　先任権の及ぶ領域
　１　アメリカにも年功制がある？
　２　先任権の発展史
　３　改革と先任権
第４章 チーム・コンセプトという日本化　トップダウン経営の限界
　１　チーム・コンセプトという組織改革
　２　能率管理
第５章 新生ＧＭにおける経営改革の課題　国際競争力・労使関係・職長の役割
　１　アメリカの労働組合と能力主義
　２　職長の役割の変遷
　３　新生ＧＭと労使関係
　４　新生ＧＭにおける現場品質管理体制
第６章 新生ＧＭと日本への示唆
　１　アメリカ型職務主義の困難
　２　日本への示唆

リーマン・ショック以後、急激に業績を悪化させ、破綻かその寸前まで落ち込んだアメリカのビッグ３。本書はビッグ３が日本メーカーに対して競争力を失った要因を現場の賃金制度・労使関係に求め、労使協定と現場の品質管理体制の沿革と現状を紹介するものである。

一般に、「年功序列」（本書では年功制としている）は日本の雇用慣行の中核とされている。またアメリカは年功にとらわれない登用・抜擢が行われ、業務範囲を明確化した職務給であるというのが世間一般の理解ではなかろうか。
本書の分析対象は製造現場であるから、ブルーカラー労働者の賃金制度についての言及が大半であり、彼らは米国屈指の産別組合であるＵＡＷの組合員である。

２章・３章で紹介されるアメリカの現場の姿は、上に記した世間一般の理解とは大きく異なる。つまり、アメリカの製造現場にあっては日本以上に年功制が貫徹されており、レイオフ、職場間移動、昇格いずれも「先任権」を有する勤続年数の長い社員が優遇される仕組みとなっている。

先任権の歴史の本格化は大恐慌の後に制定されたワグナー法である。1937年の時点ですでにビッグ３とＵＡＷの間には、レイオフとリコール（解雇後の再雇用）についての先任権を認める協約が締結されていた。1937年にあっては移動に関する権限は、経営に属するとされていたが、ここから組合側の先任権適用拡大がはじまる。

1940年には移動にあたって「考慮」されるようになり、1941年には昇進にあたっても同一能力の従業員であれば、先任権を持つ者が優先されるようになった。しかも同年の暮れに出された仲裁基準により、この協約が強化される。そこでは、先任権を持たない者を昇進させようとする際には従業員の能力が他のどの候補者よりも「ずば抜けている」ことを経営側が証明する義務を負うことになった。これで事実上経営側は昇進に関しての権限を組合に奪われる。

さらに、移動に関しても適用が拡大される。1946年には新規ポジション、空席補充に関しては職務遂行能力のある者が希望すれば、先任権を持つものから順に移動希望が叶えられることになった。移動は他の部門への転出・転入を意味する言葉であるが、製造現場にあっては職場内のローテーションや配置転換が日常的に行われる。労使協定上はそれを「持ち場の変更」と表現していたが、組合側はこれも切り崩しにかかる。
組合側は、「持ち場の変更」が許容される範囲である「職種」を細分化するという方法で会社管理者の裁量をせばめ、組合員の希望・先任権が適用される「移動」を拡大することに成功した。その結果一つの工場の中に200もの職種が乱立するという異常な事態にまでなった。これが1970年代まで拡大の一途を辿った先任権である。

ことここに及んで、会社は従業員に対して、有能な若手従業員を抜擢することもできず、生産性を上げる努力をしないベテラン従業員の希望するがままの配置を受け入れていくしかなくなる。労働生産性はオイルショックを経験した日本メーカーに溝をあけられ、1980年代の異常な貿易摩擦につながっていくのは当然の帰結であったろう。

本書の後半は、ビッグ３がそのような状態から何とか日本メーカーの職場管理を学ぼうとする姿が紹介されている。その代表的な事例が、トヨタとＧＭの合弁であるNUMMIである。カイゼン活動による生産性向上、品質管理体制の強化が主な内容である。なかでも従来は職長（非組合員）の下に位置づけられていた現場のチームリーダー（組亜員）を、職長の代行として抜擢することで、現場と経営者との摺り合わせを図っていこうという姿は日本的で面白い。ただ、いずれにせよ過去の負の遺産が莫大であり、職務給が貫徹されているアメリカの労使関係・賃金制度の中で日本的な要素を輸入することの難しさも指摘されている。


本書は労使関係に特化した内容であり、自動車産業の分析に必須のサプライチェーン、販売網、新製品開発、環境規制などの要素が一切触れられないのは特色と言えるだろう。タイトルだけ見て総論を期待した人には、全くの期待はずれという評価をつけられても仕方ないだろう。
しかし、こと労使関係については、非常に示唆的である。アメリカの代表であり、世界の製造業の象徴であった、ビッグ３が約半世紀にわたって凋落し続けてきた一因が過剰な労務コストにあったのは疑いがない。アメリカ屈指の労働組合であるＵＡＷが堅持し勝ち取ってきた方針が、会社を、国を食い潰し、リーマン後の大量解雇、退職年金カットにつながったのは皮肉という他はない。

本書を読んでいて気になる点を指摘しておきたい。
著者は日本の労使関係についても当然調査・研究はしているのであろうが、職能資格制度を「能力主義」と言い切ってしまうのは無理がある。職能資格制度には、多くの場合昇進に必要な滞留年数が定められており、導入当初から組合側は勤続年数・年齢に応じて相応の職能資格まで無条件に昇進させることを求めてきた。日本の製造現場において、導入後半世紀が経過する能力主義が真っ当に機能しているかどうか、これは別途検討すべき重要な問題である。もちろんそれが本書の目的ではないのは明白であるが。
また、ＵＡＷの労働協約の改定史は理解できたが、会社側がどのような意図・背景で譲歩に応じてきたのか、見返りに何を組合に求めたのかという点について記載がない。指摘が鋭い分、多角的に歴史を叙述する必要があっただろう。

全体を通じて、評者には非常に示唆に富んだ内容であり、アメリカのビッグ３の事例を通して日本の能力主義管理を考察するきっかけを与えてくれる良書である

[日獣大図書館さんの感想 · 2014年11月18日]

11月新着