なぜ社員はやる気をなくしているのか: 働きがいを生むスポンサーシップ

著者 : 柴田昌治

• 日経BPマーケティング(日本経済新聞出版 (2007年5月1日発売)

感想・レビュー・書評

[nomurashinichiさんの感想 · 2013年4月13日]

これを今読むことになんら深い意味はありません。と、前置きしつつ「スポンサーシップ」「セキュリティーネット」が会社組織には大事ということが延々と書かれてまして、後半２／３は無理やり単行本の体裁を整えるために引き伸ばしている感じです。
まぁ、言い出しっぺが損をする組織になっていってしまっているというのは耳が痛いかな…

[yshyk110さんの感想 · 2013年3月26日]

「プロセスを作り込む。」久しく忘れていた。

[prepre1212さんの感想 · 2012年12月22日]

どうすればやる気が高まるのか？

→スポンサーシップによってセーフティネット（経営に対する信頼感と仲間に対する信頼感）が形成され、そこから個人の内発的動機が引き出される

[newhabitsさんの感想 · 2012年9月29日]

No.482

[らくだまんさんの感想 · 2012年9月17日]

■社員が働きがいを持つ
内発的動機
⇒　主体的な意思
⇒　プロセスの作り込み

■情報共有
背景や社長の考えを一緒に流す

■仕事ができる上司
⇒　自分で答えを作ることができる
⇒　部下に任せるのが面倒
⇒　部下が育たない

■トップのコミットメントがないと変革はできない

■組織がダメになったとき
短期的には能力のある人が回復させる。
長期的には周りが育たないため、会社が弱くなっていく

■サラリーマンの美学
問題あるが、平穏を保つ
⇒　TOYOTAは問題を見える化する

■足し算の人間感
⇒　バランスかけるが、バイタリティがある

■セーフティネット
他人に協力した人が損をせず、お互いに利益を得る組織
⇒　トップと上司のスポンサーシップが大事

■経営と社員のGAP
部下のやる気は上司のマネジメント次第
⇒　経営に対する信頼が必要
⇒　やらされでは考えない
⇒　その課題は自分にとってどういう意味をもつかを考える

■組織の対話
⇒　減少している
⇒　仕事が増えて、マニュアル化され、メールでの業務、合理化

■世話人
⇒　トップの思いや意図を伝える人

[エレさんの感想 · 2012年7月13日]

スポンサーシップという言い方ははじめて。
概念的にはみんなを下から支えるという感じで考えていたので、しっくりくる。主体的な行動を支援する組織というのが強いのは間違いないので、勉強になる。
現在のいじめ問題、原発設計問題など、自分が感じていた、先送りシステムがこの本でも書かれているように思う。
諦め からの脱却は容易ではない。

[winterermineさんの感想 · 2012年5月16日]

ほんとに経験したからこそ言える本音、辛口、すごく面白い。言い回しがちょっとくどい。。

[からべーさんの感想 · 2012年1月2日]

■書名

書名：なぜ社員はやる気をなくしているのか
著者：柴田 昌治

■概要

成果主義に追われ、非正社員が急増、相次ぐ不祥事に、上からは改
革の掛け声ばかり。どうすれば日本的強さの基盤を取り戻せるのか。
先進企業から赤字会社まで本気で取り組んだ成功・失敗経験から生
んだ「スポンサーシップ経営」を提唱。
(From amazon)

■感想

内容としては、以下の前2冊と同じことを提唱しています。

　・なぜ会社は変われないのか―危機突破の風土改革ドラマ
　・実践ガイド なんとか会社を変えてやろう―企業風土改革の進め方

基本的に、上の人間には耳が痛い話でしょうが、下の人間からする
と当たり前と思うことが書いてあります。

本書の中でも言っていますが、この内容を受け入れる器が無い上の
人間がいかに多いことか、自分が会社をダメにしているという自覚
がない管理職がいかに多いことかを改めて思わせてくれます。

以前も書きましたが、この本は上の人間が読むべき本です。

■気になった点

・失敗は表ざたにしたくない、問題は無いことにしておくのが一番
　というのは官僚の世界である。

・本当に恐ろしいのは、善意で無意識のうちに悪事を働いている人
　たちである。また、問題を起こしたほとんどがこういう人たちな
　のである。これが非常に面倒な点である。

・内発的な動機を伴う行動は、主体的な意思に裏付けられているか
　ら力強い。

・内発的動機を喚起するには、「経営と仲間に対する信頼感」が構成
　されることが前提であり、そのためには、「進化の価値観」を体現
　する「スポンサーシップ」によって、「セーフティネット」を形成
　しなくてはならないというのが本書の主張である。

・おやじ文化が持っていた正の側面、「対話の源泉」という側面は
　なんとしてもどこかで取り戻していく必要がある。

・一方的に叱責したり、説教したり教訓をたれたりする古いマネジメ
　ントでは、答えを一緒に生み出すという関係は生まれてこない。

・答えが返ってこないと大抵の人はそこで止まってしまう。
　もう一歩踏み込んで、「答えが返ってくるにはどうしたらいいか」
　「質問の仕方が悪いのではないか」ともっと踏み込んで考える所
　までなかなか思い至らない。

・答えを用意している対話は、説得であって会話ではない。

・仕事がしやすい環境というのは、失敗してもそれが前向きの失敗
　なら許される雰囲気や、困ったときに誰かが必ず手を差し伸べて
　くれる空気のある環境だ。

・本書での変革というのは、「言われたこと、与えられた課題を義務
　や責任感でこなしていく」状態から、「自ら仕事に意味と課題を
　見つけ出し、周りと協力しながら自分の責任でそれをまっとうし
　ていく」のが当たり前の状態へと組織を変えていくことである。

・どんな学校にもイジメはある。問題なのは、それを小さな芽のうちに
　摘み取ってしまえるか、見て見ぬふりをして大きな問題にしてしまう
　かである。

・問題が小さなうちにそれを見えるようにすることを、トヨタ式の言葉
　で「見える化」である。

・問題があることが問題なのではない。問題が見えてくること自体は、
　きわめて望ましいことなのだ。

・内発的な動機の出発点となるものは「対象に関する関心の強さ」だと
　思います。

・単に説教されて意識が変わることは少ない。表向きの説明だけで、社
　員に納得をさせるのは困難な事である。

・内発的動機を引き出す条件は、信頼感、スポンサーシップ、セーフティ
　ネットである。

・セーフティネットが機能しているかどうかは、社員が一歩を踏み出し　
　ても大丈夫かどうかにかかっている。つまり、上司の自己満足では
　何の意味も持たないのである。

・スポンサーシップでは、リーダーは答えを押し付けるのでなく、一緒に
　作っていくのである。

・引っ張っていくリーダーは、組織から考える力を奪っていく。
　これは短期的に見れば利益を出すが、長期的に見た場合、不利益を
　生んでしまう。

・衰退していく企業に共通するのは、上司や経営に関する信頼感が極めて
　低い点だ。

・上司が「信頼されているだろう」と思い込んでいるレベルと、部下が
　実際に信頼しているレベルには、信じられないほど大きな開きがある
　ことを覚悟しておいた方がいい。

・見かけ上のなかよしは、何の意味も持たない。

・上が問題をあいまいにしたまま下に仕事を流すから、下で矛盾が何倍
　にもなってしまうのである。

・考えることが習慣化してくると、最初に出てくるのは、混乱である。
　これは当然の結果で、今まで隠れていた問題が、表に出てきている
　からである。
　(「言っても仕方がない」が「どうにかならないか」と表に出始めて
　いる。)

[杉浦 亮さんの感想 · 2011年9月10日]

【MM198 mylibrary マイライブラリ・アウォード！2007 2008/1/30】


【第１位】『なぜ社員はやる気をなくしているのか～働きがいを生むスポンサーシップ』（柴田昌治著、日本経済新聞出版社、２００７年）
　　　　　http://tinyurl.com/yv6bsx

　（コメント）組織風土改革を前面に出し、全国各地で官民問わず活躍するスコラコンサルト代表。何年も前からお世話になっています。
　　　　　　今までに何冊かこのメセマガでもご紹介したと思います。ベストセラー『なぜ会社は変われないのか』以降、新たな理論を加え、外国の経営手法に惑わされず、日本的組織のよさを生かしつつ改革を進める手法を示した良書です。相変わらず読んでいて納得する点が多いですね。今年は他にもこの著者の作品では、『会社を変える人の味方のつくり方』も読みました。


参考：『会社を変える人の味方のつくり方』http://tinyurl.com/yqn67e
　　　　『トヨタ式最強の経営』http://tinyurl.com/8pdu7　→マイライブラリ・アウォード！2005【第７位】
　　　　『自己カイゼン仕事術』http://tinyurl.com/bc4cc　→「【MM156～】トヨタ流５ワード」を連載
　　　　『なぜ会社は変われないのか』http://tinyurl.com/85zm6
　　　　スコラコンサルト　http://www.scholar.co.jp/
　　　　　　　　

[nikenikeさんの感想 · 2011年8月1日]

あまりにも会社の状況の的を射た文章に、多くの人が同じような職場環境に置かれているのだと思い、愕然とし勇気づけられた。会社の上層部と下層部のズレが、変革の重要性を感じていないからや怠けているわけではけっしてなく、根源的な価値観の違いだという事を知り、本当に納得できた。

著者プロフィール

株式会社スコラ・コンサルト代表
東京大学大学院教育学研究科博士課程修了。大学院在学中にドイツ語語学院を始めた学生起業家のひとり。30代の頃にはＮＨＫテレビ語学番組の講師を務めるなど幅広い経験を持つ。ビジネス教育の会社を設立後、企業風土・体質の改革に独自の手法を考案し実践している。

「2020年 『なぜ、それでも会社は変われないのか　』 で使われていた紹介文から引用しています。」