創造する経営者: 新訳 (ドラッカー選書 2)

著者 : P.F.ドラッカー 上田惇生

• ダイヤモンド社 (1995年3月1日発売)

感想・レビュー・書評

[関根雅泰さんの感想 · 2017年8月11日]

・企業は、企業の外部の世界、すなわち市場で成果をあげるために存在する
・企業にとって本業の仕事は3種類あり、同時に行う必要がある
　（１）今日の事業の業績をあげる
　（２）潜在的な機会を発見し実現する
　（３）明日のために新しい事業を開拓する
・業績のカギは、集中である
・価値を付加するのは顧客であり、企業が行うことはコストの付加
・非常に小さな特化した企業が、時としてリーダーシップを握る
・市場経済のもとでは、顧客が喜んで代価を払い、優先して購入してくれることだけが、経済的な成果を測る有効な基準である
・コスト管理の最も効果的な方法は、業績をあげるものに資源を集中することである
・最も高くつくのは、無為のコストである。例えば、待ちの状態にある機械。
・事業とは、市場において、知識という資源を経済価値に転換するプロセスである。事業の目的は、顧客の創造である。
・顧客や市場を本当に知っているのは、ただ一人、顧客本人である。
・満足を得るための手段をつくって、引き渡せるにすぎない。
・顧客は合理的である。
・顧客は、いかなる企業、産業も気にかけてなどいない。
・顧客とは、支払う者ではなく、買うことを決定する者である。
・外部からの事業の見方には、３つの次元がある。
　「誰が買うか（顧客）」「どこで買うか（市場）」「何のために買うか（用途）」
・顧客でない人達。なぜ彼らは顧客になっていないのか。
・顧客が事業であるのと同じように、知識が事業である。
・成功している企業には、常に少なくとも一つは際立った知識がある
・上得意の顧客に対し「我が社は他社にできないどのような良い仕事をしているか」と聞かなければならない
・市場が経済的な報酬を与えてくれるような真の知識をもつためには集中が必要である
・凡庸なるものに、機会を任せてはならない
・強みを生かす
・イノベーションとは、つながりのない部分的にしか役にたたないものを、大きな力をもつ統合されたシステムとして結びつけるための環である。
・第一級の人材は常に、最も大きな機会、すなわち最も大きな見返りのある領域に割り当てなければならない。
・最大の誘惑は、第一級の人的資源を集中させずに、分散させてしまうこと。
・事業にとって有害であるとしてきたものをいかに受け入れるか。そもそもそれらは本当に有害か。逆に役にたてられるか。
・未来を築くための仕事の目的は、明日何をすべきかを決定することではなく、明日をつくる為に、今日何を成すべきかを決定すること
・未知なる未来のために、現在の資源を使うことこそ、本来の意味における企業家に特有の機能である。
・非生産的な過去のものに固定された資本を使って、今日とは違う未来をつくるというリスクにかける者が、企業家。
・すでに起こった未来による機会。
・まず第一に調べるべき領域は、人口である。
・未来のために何かを起こすために働く者は「これが本当に望んでいる事業だ」と信念をもって言うことができなければならない
・事業の構想は、集中を強いるものでなければならない。卓越性を獲得すべき知識を特定し、リーダーシップを獲得すべき市場を特定しなければならない
・事業の構想とは、目的を確立し、目標と方向を決定するものである
・優先順位の決定はさして難しくない。難しいのは劣後順位についての決定。すなわち、なすべきでないことの決定である
・専門化と多角化のバランスが、事業の範囲を規定する

[bluesky1981さんの感想 · 2015年8月22日]

経営の本ですが、自らのマネジメントに照らして考えてみました。

「内部にあるのはコストセンターだけである。業績をあげないなら、コストでさえない。浪費に過ぎない。」

間接費として扱われる知財費は業績が悪くなった時に削減される代表格の一つと言ってもいいでしょう。企業における知財管理はリスクマネジメントであると思います。やみくもに権利行使するわけはありません。ベンダーやサプライヤー等の関係を考えると、そうそう権利行使できるものではありません。有象無象の「発明者」という名の損害賠償ハンターから身を守るツールと認識しています。

「やめるとコスト以上の損失を受けるか、を問わなければならない。難しいのは、なすべきでないことの決定である。未来を築くための仕事の目的は、明日何をすべきかを決定することではなく、明日を作るために、今日何をすべきかを決定することである。」

行動の取捨選択には技術と経験が必要です。知財の世界に入ってから2年も経たない新人には「何が重要であって、何が重要でない」の境界線が、まだ曖昧です。時間は有限です。自らの成果を最大化するために何をし、何をしないか自問自答を繰りえしていますが、明確な答えはまだ出ません。しばらくは経験あるのみです。

「まだ競争相手になっていないのはだれか。誰がいつ競争相手になるか。わが社に特有の知識は何か。」

過剰増加傾向である弁護士が弁理士の世界に本格的に足を踏み入れた時に、自分は相手になるであろうか、と考えることがあります。日本に限っていえば、年40万件のパイを取り合う形になります。件数事態が増えることがないのであれば、必然的に生存競争が始まります。自らの独自性を打ち出し、差別化を図る必要があります。

[touxiaさんの感想 · 2013年4月28日]

ドラッガーの本は、刺激的だ。
その内容を要約するだけで、一体なにが求められているかがわかる。

要約。

はじめに
(1)事業戦略を初めて提案。「成果をあげる経営」となった。

企業の現状の分析。企業の外部の経営環境。
いかに外部の世界に対し体制を整え、いかに業績を上げるか。
企業の外部の世界を分析し、いかに自らを位置づけるか。
今日の事業の経営と明日の事業の創造のバランス。

(2)市場と製品の分析。

陳腐化したものの体系的廃棄。
市場におけるリーダーシップの価値。
イノベーションの目的。
この事業を取りまく外部の世界の現実は何か
この事業において業績をもたらしてくれる領域は何か
この事業はいかなる状況にあるのか
この事業はなにか

(3)「伝承を知識にまとめ、思考を体系にまとめることは、
人間の能力を卑しめてマニュアルに置き換えることと誤解されがちである。
もちろん、そのような試みは、ばかげている。
愚者を賢者に、無能を天才に変えられるような本はない。」

第１部；事業の何たるかを理解する。
第１章　企業の現実

(1)未来は明日つくるものではない。今日つくるものである。
エグゼクティブが、未来に対し、十分な時間と思索をさいていない。
明日をおろそかにしていることは、一つの症状にすぎない。
明日をおろそかにしているのは、今日のことをほっておいては、
先に進めないからである。

企業にとって、本業の仕事は３種類ある。
①今日の事業の業績を上げる。
②潜在的な機会を発見し実現する。
③明日のために新しい事業を開拓する。
　
(2)成果や資源は、企業の内部にはない。
いずれも企業の外部にある。
技術、販売、生産、経理のいずれも、活動があって、
コストを発生させるということだけは、確実である。
成果を生むか、無駄に終わるかを決定するのは、企業の外部にいる人間である。

(3)成果は、問題の解決ではなく、機会の開拓によって得られる。
成果をあげるには、資源を問題ではなく、機会に投じなければならない。
成果は機会の開拓によってのみ得ることができる。　
機会の最大化は、企業にとっては、単なる効率ではなく、
成果こそが、本質的に重要である。
いかに正しく行うかではなく、いかになすべき仕事を見つけ、
いかに資源と活動を集中するかである。

(4)成果は単なる有能さではなく、
市場におけるリーダーシップによってもたらされる。
業績を上げるためには、顧客や市場において、
本当に価値があるものについて、リーダーシップを握ることなければならない。

(5)今日存在するものは、すべて昨日の産物である。
物事は、予想したとうりに起こらない。
未来はつねに違ったものになっている。

(6)企業は自然現象ではなく、社会現象である。正規分布しない。
業績ではなく、作業の量に応じて力が注がれている。
断片的なアプローチでは、問題はみえない。
事業を理解するためには、事業全体をみなければならない。

あまり規模が小さいために、あるいは分散しているために、
コストを発生しているだけの製品に対しては、
できる限り力を入れないようにしなければならない。
コストが発生している分野に集中せず、努力を分散させてしまっている。

今必要なことは、正しい答えではなく、正しい問いが必要である。
製品やサービスの分析から始めるべきである。
業績をもたらす領域の分析は、製品の分析からスタートする。

「経営者の条件」「創造する経営」をよんで、
以下のように、自分への指針とした・・・

●経営者になるために

自分をマネジメントできないものが
部下や同僚をマネジメントできるはずがない。

いかに多くの知力と知識を使い、懸命に働き、
いかに多くの時間を使おうとも、成果が上がらなければ、業績とはならない。

成果を上げることは習得できるが、教わることはできない。
あくまでも、自己鍛錬である。

１、汝の時間をしること

(1)時間の浪費をやめよ。やめてもよいような仕事をするな。
(2)できそうもないことにかかわって時間を浪費しない。
(3)見切りをつける能力をやしなえ。

２、どのような貢献ができるか

直接的な成果。価値の創造と価値の再認識。明日のための人材育成。
(1)いま、つねに正しい決定ができるような情報を収集する。
(2)消費者が将来必要とする商品をつくる
(3)将来しなければいけない意志決定の素材を作る

３、強みを基準に

「できないことはなにか」ではなく「できることはなにか」
「だれが正しいか」ではなく、「なにがただしいか」

４、最も重要なことから始める。
２番目に回すようなことは、行ってはならない。
きわだって成果を上げる領域に、力を集中する。

(1)過去ではなく、未来を選べ
(2)問題ではなく機会に焦点を合わせよ
(3)横並びでなく独自に方向を決めよ
(4)無難で容易なものでなく、変革をもたらすものに照準を高く合わせよ

５、成果を上げるために

(1)成果や資源は、企業の内部にはない。
　いずれも企業の外部にある。
成果を生むか無駄に終わるかを決定するのは、企業の内部にいる人間である。

(2)成果は、問題の解決ではなく、機会の開拓によってえられる。
問題の解決によってえられるものは、通常の状態に戻すだけである。
成果そのものは、機会の開拓によってのみ得ることができる。

(3)成果は、市場のリーダーシップによってもたらされる。

今日存在するものは、すべて昨日の産物である。
未来は明日つくるものではない。
今日つくるものである。

[sasakiarchtjpさんの感想 · 2010年2月17日]

目次
第1部 事業の何たるかを理解する
第2部 機会に焦点を合わせる
第3部 事業の業績をあげる

[H.Satoさんの感想 · 2009年9月2日]

知識は本の中にはない。本の中にあるのは情報だけ。知識とはそれらの情報を仕事や成果に結びつける能力。そして知識は人間、すなわちその頭脳と技能のうちにのみ存在する。
知識労働、特に研究活動においては生産的でなくなったものは廃棄し、成果をあげられるものに希少な資源を集中することが大切である。

[tさんの感想 · 2008年5月29日]

http://blog.setunai.net/20060813/%E5%89%B5%E9%80%A0%E3%81%99%E3%82%8B%E7%B5%8C%E5%96%B6%E8%80%85/

[高山 知朗さんの感想 · 2008年2月3日]

名著。自分の会社の事業を見つめ直すに当たり、非常に参考になります。2008/01/29読了（岡本さんのフォトリーディングセミナーにて）

[木村義弘さんの感想 · 2005年11月10日]

ドラッカー三部作の一冊。