ワンランク上の問題解決の技術《実践編》 視点を変える「ファンクショナル・アプローチ」のすすめ

著者 : 横田尚哉

• ディスカヴァー・トゥエンティワン (2008年7月15日発売)

感想・レビュー・書評

[kaizenさんの感想 · 2013年1月10日]

技術士の著作。千代田図書館が２冊所蔵しているらしいのに、どちらも禁帯出になっていた。
理由が分からなかった。２冊あれば、どちらかを禁帯出にすればいいのではないだろうか。

「問題に直面したときに問われるのが、あなたの問題に対する視点です。」
直面したと思っていない人にはどうしたらいいだろう。

機能を見抜く力
橋梁新聞社　２００６年橋梁新聞賞
GE 1947年
問題と同じ意識、
VE
IE, QCと並ぶ２０世紀の三大管理技術
仮説検証法
品質管理法
情報解析法
類型置換法
機能分析法

使用者優先の原則
機能本位の原則
創造による変更の原則
チームデザインの原則
価値向上の原則

もの　そのものからものの機能。

物　ではなく　事　に重きをおく制御理論ではあたりまえのこと。一つの視点ではなく複数の視点が必要なことも、多次元空間ではあたりまえ。当たり前の事を書いていると感じたときに役に立つ。

[海老ピラフworldさんの感想 · 2012年12月8日]

ファンクショナルアプローチについて、実践の仕方などが書いてある
こういうツールがあって、使い方はこうなんだというのは理解できたが、時間を必要とするツールに見えて、私は使う気にはならなかった

[tsuyoi8282さんの感想 · 2012年9月25日]

何のため？
を常に考え、本質を見極める問題解決をしていくことが必要！

日々実践です。

[hiroicさんの感想 · 2012年9月17日]

「品質が欲しければ、品質を測るな。 機能性を評価せよ」
「意識を変えることは、問題解決において、極めて重要な一歩である」

準備 ⇒ 分解 ⇒ 創造 ⇒ 洗練

アイデア発想5つの技法
経験型、分析型、類比型、印象型、偶発型、

[036elementosさんの感想 · 2012年9月5日]

Mind turning is an essential in problem solving（意識を変えることは、問題解決において、極めて重要な一歩である）ローレンス・Ｄ・マイルズ

[ジャミラさんの感想 · 2012年8月3日]

「ファンクショナル・アプローチ」という問題解決技法の入門書。

分析対象を「ファンクション＝機能」という単位で分解し、そこから望む方向に近づく方法を考える、という手法。

手間暇かかりそうだなあ、ということと一人でやるのには限界がありそう、というのが読後の印象。
本を読んで何とかなる類の手法ではなく、実際に研修などの場で実践するのが、身につけるのに一番早い気がする。

いかに普段、問題が発生した際に小手先の解決を図ろうとしていたか、ということを認識するうえでは気づきがあった。

身につければそれこそ誰にでも革新的・抜本的な解決案が出せるようになるようなイメージは持ったが・・・・。
職場の人間も巻き込んで導入しないと話にならないような。

[t_moriyaさんの感想 · 2012年7月26日]

“ファンクショナル・アプローチは、視点を変えるための手段”
という説明が本書内にあります。

視点を変えるとは、「何のため、誰のため」といった目的志向を
徹底してとることだと、かなり大まかですが、そのように解釈しました。
視座を上げる、といったことにも近いかも知れません。

ただ、手段はあくまで手段、万能なものはない、ということで、
このツールの限界であったり、活用できない場面は何かということに
考えを巡らせながら読みました。

そこで私が感じたこととしては、
組織にはやはり本音と建前があるのではないか、という点です。

本書のように常に目的志向で物事を考えようというのは、よく言われて
その通りだとも思いますが、まったくの白地で考えられない状況というのが
どんな組織の中でも発生するかと思われます。
むしろそのような問題解決の場面の方が多いのではないでしょうか。
何らかの制約条件がある、という場合には
打ち手のフィルタリングを慎重に行わないといけない、
あるいは威力が発揮されないのでそもそも使うべきではない
ツールであるように感じました。

また、組織内での制約条件を知らなかったり、「何のために、誰のために」の
理解が不十分な若手社員が、この手法を闇雲に使おうとすると、
「そんなことは頼んでない」と一喝されて終わりということもある気がします。

上司・先輩社員としては、目的の理解が不十分という部下・後輩には
説明が付きますが、正論を言う部下・後輩に対しては
「組織の本音と建前を理解しろ」とは言いにくいところがあります。
しかし、このアプローチをそのまま利用して主張をぶつけるのではなく、
「静かなリーダーシップ」のような強かな思考・行動を取るべき場面もある、
というのを合わせて伝えないといけないように感じてなりませんでした。

と、ここまで書いてきましたが、
目的志向を損なわせて、スポイルしてしまってもいけないので、
そのあたりのさじ加減については、悩ましいところです。

結局のところ、自分にとっては、本音と建前を乖離させない組織にするには
どうしたら良いのか、というのを問いかけられたような一冊でした。

8/14追記
『リーン・スタートアップ』に以下のことが記載されていました。
（本書を読んで私が感じたことに関連する内容として抜粋）

”5回のなぜを導入する場合、特に初めのころ、組織のネガティブな部分を
付きつけられると覚悟しなければならない”
”マネージャーやチームリーダーの賛同を得ずに導入しようとするのは危険”
”会社の上層部がこのプロセスを支持し、導入を推進しなければ順応性の高い組織は作れない”

[shigatakeshiさんの感想 · 2012年1月28日]

「もうちょっと自由に発想してみてよ」なんて、無責任な要求を押し付けられたりすると、かなりの確率で「どうしていいかわからない」と時間だけが過ぎていって、何もアウトプットがでないままになる事が多かったりします。学校の勉強で慣れ親しんでいる「答えがある前提で問題を解く」というアプローチは、実社会ではあんまり役ににたたないかもしれないと思うのと同時に、どうやったら「問題解決」ができるように指導できるかと、いっつも悩んでしまう。本誉では、「ファンクショナル・アプローチ」という、手段志向ではなく、目的志向という考え方を紹介してくれる。「どのように」でなく、「なんのために」というアプローチに、問題の本質をつく鋭さと、未来を創造する崇高な方法に、なんだか感動すら覚えました！！

[kaiさんの感想 · 2011年12月15日]

問題解決の手法の実践的な内容が書かれている。面白いが実際に自分のなかに落とし込むのに時間がかかりそう。

・思考のルール
固定観念にしばられず、前回と違った方法を試してみる
手段にこだわるのではなく、改善点に焦点を当てる
見落とされている改善点を探す
過去を手放し、未来のあるべき姿から発想する
→もっと別のやり方があるかもしれないという視点を持ち続ける

・無駄な努力を見分ける２つの質問
それは何のため？(目的)
→出てきた答えに対してさらに、それは何のため？を繰り返す
それは誰のため？(目的や効果の所有者)

・なぜ？ではなく何のために？を使う理由
→なぜ？だと言い訳(原因)を考えてしまうから。何のために？だと目的を考える


・手段から目的へ、部分から全体へと意識を変える。

[やすさんの感想 · 2011年11月15日]

「なぜ？」よりも、「何のために？」「誰のために？」を繰り返し、問題に対する意識と視点を変える『ファンクショナル・アプローチ』を紹介しています。

これは、目的地に向かう最短ルートを示してくれる羅針盤のようなもの。

問題解決スキルを向上させるヒントが紹介されていますが、実践するのは簡単にはいかなそうです。