naryさんの本棚

・仕事がうまくいっていないときは、たいていの場合、そのうまくいっていない自分と自分のアイデンティティを同一視しているもの。
・高く評価されるためには「余人をもって代えがたい」存在であることが重要
・ジョブ型雇用では、プロとして最低限のラインは定義されていても、その上に積み上げていくプラスオンの部分は「自分で考えてくださいね」というのが本質
・「私はこういう人間だから、これで貢献しよう」と決めれば活躍の場ができる
・顧客が言っていることは正しいとは限らないが、確かなニーズは顧客の中にある
・自分が好きでもないことを「やるべき仕事だから」といって我慢して続けなくても、好きなことを、好きな時に、好きなようにやって、幸せを感じて生きていける人がたくさんいることが、もう完全にばれてしまっている。そんな時代には、自分がすべてを定義して生きていくことが、幸せに、そして満足して生きていくためには欠かせません
・会社というのは、特定の人がいなくても、業務が問題なく回せる状態にデザインされていなければなりません。余人をもって代えがたい存在というのは、そのようなデザインの中で「それでもあなたがやるのが一番いいよね」と、周囲の人から認められるような状態を作れるかどうか
・これからの時代は「役に立つ」よりも「意味がある」ほうが生き残る
・ストーリーに共感が生まれると、ずっとファンでい続けてくれるのです
・「自分は今何をするか」「本当は何がしたいのか」と問い続けながら、自分を変化させていく生き方のほうが、結局は自分にとってのハッピーな人生へと近づいていけると思うのです
・具体的なものを、具体的なまま表現するのは簡単です。具体的なものを抽象化するからこそ、そこに汎用性が生まれ、選択肢に広がりを持たせることができる
・すべてのビジネスは社会貢献をすることが大前提。社会貢献という観点で、「何をもって人がハッピーになるのか」を定義できているといいと思います
・いつもの仕事をメタ思考するということは、自分や自社を主語にした視点から、できるだけ遠く離れてみるということ
・マネージャー層は、経営層とプレイヤー層をつなぐ仕事。経営層がビジネスを俯瞰して考える一方で、現場のプレイヤー層は自分の担当する製品やサービスの機能向上に集中しているため、どうしても俯瞰的な思考をする余裕を持ちにくくなります。経営層とプレイヤー層のつなぎ目となる部分で、双方の視点を持ち、その都度視点を切り替えながら、まるでプロの通訳のようにコミュニケーションして、事業を運用することがマネージャーの仕事の本質
・経営層の視点を理解しつつ、現場の論理や、そこで働く人たちの「思い」も理解しながら、最終的には自社が社会貢献を果たせるべく指示したり、導いたりできる人が、多くの日本企業では圧倒的に少ない
・メンバーと競争したくなるような人は、マネージャーをやってはいけない。メンバーと競争してしまうと、立場を利用した評価や嫉妬からの批判をするなどの言動が生じるリスクが極めて高くなります
・事業部やプレイヤーたちにイノベーションの種が生まれそうなときに、経営層がタッグを組みやすい体制を整えることで、イノベーションが促進されていく
・コミュニティ化していくということは、自分自身で考え、自分自身で行動していくこと。
・否定から入っても、相手はそれを受け取りづらくなるだけです。まずは相手の意見を肯定するGIVEをしてみましょう
・「他者をほめる」という生存戦略
・相手のことをあきらめ、相手に期待しすぎないこともまた、立派な「自分がコントロールできること」
・自分の長所は、自分で勝手に決めていい

・ミッション：遊びを通じて幸福を実感する機会を増やす
・旅行（観光）とは、移動・宿泊・食事・遊び・お土産という5つの要素から成り立っており、それぞれの消費額が観光産業の基盤となっています。宿泊をすることだけが旅行ではありません。日帰りであっても観光としての経済効果はちゃんとある
・平時の準備が有事を左右する
・なぜ自治体とベンチャーの協業は難航するのか。それは二社の価値観が全く違うからです。自治体にとって重要なのは「公平性」「公共性」「公明性」です。しかしベンチャーにとって重要なのは「経済合理性」「成果」「スピード」です。だから協業するにはどちらかがどちらかに歩み寄るしかありません。
・コロナ云々は関係なく、元々レジャー施設は敷地に人を入場させすぎだったのではないか。施設側からすれば人がたくさん入っていた方が利益率は高い。でもゲストの満足度は混んでいないほうが高いに決まっている。
・Connecting the dots
未来を見通して点をつなぐことはできない。できるのは過去を振り返ってつなぐことだけ。だからいつか何らかの形で点がつながると信じるしかないんだ。信じ続けよう。直感、運命、人生、カルマ、何でもいい。この考え方が僕を裏切ったことは一度もない。
・情報の非対称性：売り手が持っている情報と買い手が持っている情報に差があるため、市場が効率的に回らない
・それまでは「現地に行ってみないと何があるかわからない」状態だった
・「休日なんか楽しいことないかな」は人類共通のテーマ
・（ファーストペンギンになることで）一企業としての経済合理性を追求できなかったかもしれませんが、一時代を生きるリーダーとしての役割は果たせたんじゃないか
・幼少期にある集団、あるカテゴリの中で圧倒的なトップに立って自信をつけることはものすごく大切です。
・鶏口牛後：大きな組織の末端にいるより、小さな組織のリーダーになるべき
・幸せを実感するには素敵な思い出が必要。

・COOの役割：経営者の経営理念やビジョンを事業戦略・事業計画に落とし込む。社内のあらゆる分野に働きかける会社全体のエンジンの核
- カスタマーサクセス：顧客フォロー体制を設計
- 営業部門：売上向上の施策を協議
- プロダクト部門：製品・サービスの再検討
- マーケティング部門：KPI達成の手段を協議
- 情報システム部門：最適な社内業務システムを構築
- 管理部門：資金計画を立案
- 人事部門：採用計画・社員の育成計画を立案
・「一番強いところを見つけて最大化する」「ボトルネックを見つけて課題を解消する」
・中小企業については多様な分野で30～50点ずつ取って総合力で勝負することが価値につながる
・多面的な凡事徹底の取り組み
- ちゃんと定例会議を設置。情報を共有し課題対策を徹底させる
- ちゃんと業務分析をして業務効率化を図る
- ちゃんと営業管理をやる。SFAも導入する
- ちゃんと人員育成計画を立て、実行させる
- ちゃんと採用計画を立て、実行させる
- ちゃんと過去の数値分析を行う
- ちゃんと部門別目標を作らせて、コミットさせる
- ちゃんと評価制度運用を実施させる
・奇をてらわず王道で常に勝つ
・「自分の専門以外も幅広く知っている人」という印象を与えたときのクライアントの安心感は想像以上の効果を発揮します。
・「さっさと失敗する」のも重要
・手段そのものではなく、「なぜその手段が有効なのか」を考え、その奥にある本質を捉えようとします。
・本質は「気づき」に近い。「気づき」は自分で手に入れるしかない（理論・構造・因果）
・ビジネス戦闘力の中身：聞く力、考える力、話す力、書く力、読む力、心の整え方
・食わず嫌いをせず、すべて引き受ける
・「凡事徹底」が最強の勝ち筋
・全体を見渡し、ボトルネックを見つけよ

・チームで働くことで、自分の強みを生かすことができるのと同時に、仲間の弱い部分を自分の強みで補いあえるからこそ、より大きな成果を出すことができるのです。
・効率化だけを求めるチームでは、すぐに成果が出ないような意見を出しにくくする「同町圧力」が発生します。なるべく多数派に巻かれておく方がもめることもないので、平和に過ごしたい多くの人にとっては「意見なんか出さなくていい」となってしまうのです。
・生産性の高いチームの共通点
1. 心理的安全性（たとえミスしても非難されない）
2. 相互信頼（仕事を最後までやり切ってくれる）
3. 構造と明確さ（有効な意思決定プロセスがある）
4. 仕事の意味（自分自身にとっても意義がある）
5. インパクト（どう貢献しているか理解している）
・テディベア効果：自分勝手に話しているうちに自己解決すること
・とりわけ再現性の低い仕事において重要なのは、共同化と呼ばれる暗黙知のまま共有していくプロセスです。創造性を求めると属人性が高まることは仕方ないとして、「どうやって個人の持つ暗黙知を共有していくのか」「どうやって形式知に落とし込めない経験則や学びを伝えるのか」これらについて考えなければなりません
・チームワークの7つの段階
　レベル7 : 新しい価値を共に生み出す　Create new Value
　レベル6 : 協力する　Deal with conflicts
　レベル5 : 相談する　Consult across domains
　レベル4 : 共通のゴールを持つ　Share a common goal
　レベル3 : 理解する　Understand one another
　レベル2 : 話をする　Share casual conversations
　レベル1 : 知っている　Know each other
・タックマンモデル：形成期（フォーミング）→混乱期（ストーミング）→統一期（ノーミング）→機能期（パフォーミング）
・ストーミングは一時的に生産性が下がるが、徹底的にすり合わせて超える
・YWT : やってきたこと、わかったこと、次にやること
・相談を受ける側は軽やかに、悩むことなく受け止めて話しを聞いてあげると、それが相手の行動を促すことにつながります
・出来上がりの良しあしの前に、まずは仕事をしたこと、確認できるところまで持ってきたことを認めるべき

・マーケットサイズは再び増大することはないか
・当製品市場におけるシェアの決定要因は何か。当社がその決定要因を十分持っているか
・プロフィットツリー
・現状の延長線上に解がない場合の戦略的代替案
1) 新規事業へ参入：多角化
2) 新市場への転出：海外進出など
3) 上方、下方または双方へのインテグレーション（垂直統合）：石油精製から上方に行けば輸送、採掘などがあり、下方へいけば有機合成化学、ガソリンスタンド業などがある
4) 合併、吸収：3)の統合の目的のためだけではなく、単に製品系列を拡充したり、マネジメント力の強化を図るために行う場合もある
5) 業務提携：販売網の共有化、部品の共同購入、技術提携など
6) 事業分離：別会社設立による専業化による効率経営など
7) 撤退、縮小、売却：事業の切り売りから退却まで、全体のために部分を放棄する
・たとえば耐熱ガラスは、用途から見るとアルミ鍋などと競合しているし、贈答品としてみれば化学調味料や角砂糖と競合しているのである。だからこの場合には500円から1万円までの贈答品市場を関連マーケットとしてとらえなくてはならない、そして砂糖ではなく、耐熱ガラス製品を購入する決定的要因を分析し、この要因に影響を及ぼすような販売方法や製品開発をしなくてはならない
・業種の付加価値マトリックス
　国内付加価値率/国内付加価値率に占める単純労働人件費の割合
・アプローチ
　第一段階：必要性の確立
　第二段階：潜在力の評価
　第三段階：代替案の選考
　第四段階：実施計画を立案、実行
・この業界で成功する秘訣は何か = KSF
・戦略家は頭脳の明晰さではなく、結果のみを問われる淋しい職業である。しかも将軍であれば臨機応変にアドリブで切るのであろうが、参謀は将軍のアドリブが少なくて済むように考え抜いてあげなくてはならない。将軍と、その兵の力量と判断力を評価できなくてはならない
・状況が悪くなるほど、広く見なくてはならないのに、余計狭く見て、もう選択の余地はない、と思い始めてしまう。しかし、万一、目標を「成功」から「最悪の事態を避ける」ことに置換した場合には、様々な選択が自ら出てくる
・大企業で事業部制を取っているところは、形態的に官僚組織を持っている。一方、自由体としての私企業の本来の特徴は、“組織よりは発想”が重視され、予算のうちの可変部分が著しく大きく、状況変化に迅速に対応するという特質を持っている
・戦略という言葉は、戦争における勝利に至る計画をさしているのであろうから、第一に相手がいなくてはならない。したがって企業における戦略計画においても、当然その大前提は競争相手が存在し、その競争相手に対し相対的に有利になるような、かつ、その有利になり方が最も効率的であるような方法を模索しなくてはならない。
・お客様の要望に沿って製品系列を拡充し、少ない経営資源をさらに薄く広げてすべての前線で敗退することは極めて常識的な帰結なのである
・インスタントカメラのフィルム数を20枚から24枚に増やすことにより「なんとはなしにフジ」のイメージに対して少なくとも一瞬のためらいを注入することになった
・戦略的自由度（強化できるオプションの軸）を整理し、打ち手を実現するための費用とその効果をプロットすることで、単細胞的に一つのことばかりを考えずに、それぞれの方向に対して対策ができる
・戦略事業ユニットの究極の姿は、戦略的自由度に沿って存在している既存の組織の軸を、すべて束ねた形でくくってしまうこと。逆にいえば、戦略的自由度が最も大きくなるように事業単位を包み込んでやる必要がある
・いかなる勇者といえども、市場の構造変化を予知し、対処するためには、己の強さと弱さを常に知り抜いていなければ...

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・もっとも重要な要素は、ジョークで笑いを取ったかどうかではなく、そのジョークが適切とみなされたかどうかだった
・どれくらい頭がいいかは、その人がどんなことで笑うかを見ればわかる
・笑うと、オキシトキシンが分泌される。オキシトキシンは感情的な結びつきを生み出す
・心理的安全性（失敗しても罰せられたり、バカにされたりしないと思えること）によって、私たちはより柔軟で打たれ強くなったり、一層やる気が出たり、粘り強くなったりすることが分かった。失敗を気にしなくてもいいという安心感があると、大胆になり、大きなリスクを取る勇気が湧いてくる
・ユーモアの核心は事実にある
・一般的で予想しやすい要素を二つ上げてから、意外な三つ目の要素を上げる
・相手と自分が一緒に笑った瞬間をよみがえらせるのはとりわけ大きな効果を生む
・言いたいことを伝えるために、相手に対して問題を真っ向から突き付けるのではなく、さりげなく指摘する
・しょうもないアイデアのブレインストーミング：いちばんくだらない、ぶっ飛んだ、思いつく限り最悪のアイデアを出して
・学ぶことができなければ、人々を率いることはできない。ところが、新たな洞察を得て真の成長を遂げたいと思っても、みんなを失望させたくないという不安に襲われたとたんに、新しい情報を取り入れたり、処理したりすることができなくなってしまう。だが笑いこそ、私たちを立ち直させてくれるのだ
・従業員がアイデアを生み出すときに最初に目にする視覚的な手掛かりが、アイデアの斬新さや有用性の決め手となることを示した
・伝統はしがみつくものではない。すたれていく伝統がある一方で、新たな伝統が取って代わるのだ
・大胆さ、自分らしさ、いまこの瞬間、喜び、愛

・参謀：組織運営などの問題で判断に迷ったり、困難に直面したりしたときに、意見を聞きたくなる、頼りにしたくなる人材
・自分の頭で考えて、「私はこう思う」と主張すれば、応援してくれる人もいる
・会社はもともと感情的な結びつきをベースに集まった集団ではないのですから、そのような場所で「愛称」の問題を持ち出すこと自体がふさわしくない。それよりも、目的達成に集中すべきなのです。
・手柄を上司にあげるのは効率の良い投資である。このような投資をしておけば、自分がやるよりも彼に任せておいた方が楽だと考えるようになる
・能力の低い上司の下につくのはチャンス。隙だらけでサポートし放題。
・自己顕示欲とは、承認欲求の表れであり、承認欲求とは、自分に自信がないから生ずるものです。そのことを自覚するならば、自己アピールという日知性的な言動は慎むようになるはずです。それよりも、上司を「機能」させ、職場を「機能」させ、組織として最大の仕事を成し遂げることに集中する
・「悪い報告・相談」を受けたときには、ネガティブな反応は絶対にしない。とにかくフラットな気持ちで「悪い報告・相談」に向き合い、会社にとってベストの解決策を現場とともに考えるスタンスを徹底した
・現場にすれば、本社に何かを求めるのは、非常に心理的ハードルが高いものです。本社サイドから提案をすることで、経営と現場の間に「信頼感」が生まれる。本社が現場のお手伝いをさせていただくというのが正しい認識。
・「自己利益」を度外視してモノを考えられるかどうかが決定的に重要。「全体最適を図る」とは、「会社はどうあるべきか」という理想像・未来像を実現するために、「部分最適」を超えて、創造的に社内のリソースの配分を考えることにほかなりません。つまり、参謀に求められる根本的な資質は「調整力」ではなく、「会社のあるべき姿」を描くビジョンを形成する力であり、そのビジョンを実現するための「創造力」なのです。
・会社に貢献するという前提のもと、自分が「面白い」と思うことをやってみるのが正解
・自らが思い描いた「理想」や「ビジョン」を実現しようとチャレンジするからこそ、仕事は面白くなる
・上司にハンコを押してもらえれば、その時点で無罪確定
・どんな状況であっても「原理原則」を死守する。この営みを真摯に続けることが「正しい思考」を働かせる基本中の基本
・戦略とは、現状とは非連続なものでなければならず、もっと言えば、現状否定の要素が必ず含まれているということ。このような性格を持つ「戦略」は、現状を少しずつ改善していく現場から反発や抵抗を受けるのはやむを得ないことです
・「人間関係は悪いのが普通」と達観する
・上席のものに対して、事実を曲げずにストレートにものをいうことができたのは上昇志向がなかったから

・「意見」は、事実を「価値観」で評価し、「理屈」を伴わせて言葉にしたもの。
・意見を言うときは、「好き嫌い」の前に「良い悪い」を意識することが大事。
・「自分はどの立場を取りたいのか」という価値観がなくては「意見」にならないのです。いいかえれば、絶対的な政界が存在しない以上、「意見」とは「どんな大前提の下で理屈を立てたいのか」という自分の価値観にかかっているわけです
・「事実」は「だれが見ても同じこと」
・特殊事例を拡大解釈するべからず
・建設的な議論にするためには「建設的な質問をする能力」が欠かせない
・自分の意見や見解が含まれていない質問は「愚問」
・建設的な意見とは「何のために聞くのか」という意図が伝わる質問

・自分が10年後になりたい状態を制限なしに100個くらい書く
・トラウマやコンプレックスとの向き合い方：むかつく相手の理論をぼこぼこにするようなノリで反論を書く。こういった作業をやっていくと、いつの間にか多角的に事実を見られるようになります
・人間は、得られることよりも、失われることのほうに恐怖を感じます。コンフォートゾーンを上げるためには、理想を現実だと思い込んでしまうくらい解像度を上げるというのが大事です。
・学習初期に無駄なルートを大量に試すのが成功に近い
・大きな夢や目標に向かって努力している人たちは、結構みんな、やることをころころ変えている。そのうえで一番フィットして、一番うまくいきそうなものを「夢」にしている
・キャリアのVSOP
　20代：Variety　いろいろやってみるのがいい
　30代：Specialty　専門性で戦う
　40代：Originality　あの人っぽいよね！と言われるようにする
　50代：Personality　あの人と仕事したい！と思われるようにする
・自分のキャラクターを設定して、それにより行動（プロセス）を変えよう
・「自分とは何か」を考えるよりも、なりたいキャラを考え、そのキャラがしそうな行動をリストアップし、ひたすら行動していくほうが、生き生きと自分が行きたいような人生を楽しめるようになるはずです
・周りからの扱われ方が変わる→自分の行動が変わる→自分の性格が変わる
・自分の内面や意識、覚悟をどうこうするより、そういう環境にいちゃった方が楽
・その人が今一番してほしいことをする。たとえば、知り合いたいのが起業家だとしたら「その気評価の一番ヒットしたサービスを使うことではなく、相手が今一番ヒットさせたいと思っているサービスを使って一番の顧客になる」ことがいい
・個別ではなく、確率論で考えるような状態にする。一つや二つ断られたときに「自分はやっぱり駄目なんだ」と思わない方がいい
・最初は絶対に勝てるところで勝っておく＝クイックウィンを狙う。そうすると、いうことを聞いてくれる人が少しずつ増えてくる。まずは解決しやすい小さな課題をうまく解決する
・一番効果がありそうなところを決めて、方向性を戦略として定める
・不安なことはすべて紙に書き出してみる
・物語を転がす際に、失敗をすることは決してマイナスではない

・理念ばかりだと、理想主義に陥り、現実につながらないし、戦略・戦術ばかりだと、そもそもなぜそれをやるのかが見えなくなる。したがって、理念―戦略―戦術がシステムとしてすべてつながる必要がある。全体と部分をつなぐ明確な筋道、すなわり、上から下までのつながりがすべて理解できて初めて、大きなビジョンを描き、実行し、実現することが可能となる
・要素ではなくシステムという視点に立つという思想のレベル
・多視点からの可視化
・すべての行為は学習・成長のためにある
・ポスト・システム思考では、良いシステムをデザインするための組織になっていて、かつ、組織の人々の満足感・充足感・納得感も高いことを同時に考慮すべきであると考える
・現代とは、本質的に普遍的なものは何もないことが明らかになった時代であるにもかかわらず、私たちは次々と新たな決定をするために普遍性を追求せざるを得ない
・心が一人の脳だけで完結しているのならば、死んでもいいのではないかという結論になる。しかし多視点から見つめる立場から他人の心も含めて考えると、一般的にいって、人々を悲しませたり暗い気持ちにさせたりする市は選ばない方がいいと思われる。よって、死よりも利他が選択されることになる
・矛盾を超越して無常や無や空について考える国語と科学や論理という仮説に従う数学、理科などの関係を全体として体系化する
・組織の中の個がもっと「スーパー個」的な役割を果たせたら、さまざまな組織システムはうまくいく。組織に含まれるすべての個人が、自分の役割と、組織全体の役割を常に同時に考えることができたら。

・すぐに役に立つものは、すぐに役に立たなくなる
・「ラグビーのスクラム成功率が何％だと勝率が何％になる」というように、スポーツの世界で見られるようなパフォーマンスの定義が、サービス業はもちろん、ビジネスの世界ではほとんどなされていません。
・誰の何を可視化し、なにを変えるのかこそが重要
・人間の「待ち時間」に対する耐性が弱まっている
・環境が変われた、求められるアウトプットやパフォーマンスも必然的に変わるのです（コロナで店がすいていて応対が素早くなった店舗が町中に増えたことで、「こうあってほしい」という消費者側の期待水準が無意識のうちに上がってしまった）
・アウトプットに対するパフォーマンスを定義する→パフォーマンスが高まる要件を列挙する→要件を満たす手段（オペレーション）を設計する
・パフォーマンスが増加、複雑化する原因は「トラブルが起きたときなどに大切だと思われるであろうこと」なども優先順位に使いされていくこと
・ばらつきを是正するというのは、「できている人もできない人も平均点を出せるようにする」ということではなく、極端な下振れが起きないように働きかけるということ
・組織におけるオペレーションは、優秀な一人だけが実行できても意味がない。全員が同じように再現できるよう、オペレーションの難易度を下げることが重要
・時間を捻出するためには「無意識」を「意識下」にシフトさせる

・カスタマージャーニーの全体改造は、高い確率で失敗する。大前提として、顧客側に主導権のあるカスタマージャーニーを、企業側が操作するのは極めて困難です。企業にできることは、顧客視点での障害を突き止め、顧客にもメリットのある形でカスタマージャーニーを微修正する「ボトルネック解消」だけです
・アクションにつなげるために、データは2つの役割を担います。その2つとは「証明」と「発見」です。「証明」とは、アクション仮説の実行について、ステークホルダーを説得するための「裏付けデータ」を取得することです。「発見」とは、まだ見ぬアクション仮説を得るために、「成果と連動する」データを取得することです。
・高単価商材を体験できる「ライトな接点」を用意することで、長期視点でのアップセルが可能だということです。（ホテルにおける結婚式の招待客やお茶）
・少しでも興味を持ってもらえる購入前後に、知られざるこだわりを説明するようなオペレーションを作る。一番興味を持ってもらえるタイミングを狙って、プッシュ型で情報発信する
・LTV向上に向き合うなら、こうした購入後のカスタマージャーニーにこそしっかりとメスを入れて対応すべきです。
・安全運転アプリは感情表現がなく、危険を検知して減点を表示するためのため、いつも怒られているように感じる
・より高い付加価値よりも、リピート獲得には「営業」が効く。宿の帰りに、少し時間に余裕のありそうな顧客に狙って、会話として営業する
・代理店からすれば対面のほうが親切に違いないという発想ですが、顧客側の都合を考えれば来店しなくて済むことによって満足度が上がるものもある
・調査結果で意外だった点、から始めてみる

・聴く：without ジャッジメントで、意識的に耳を傾ける行為
・相手の言動の背後には肯定的な意図があると信じている
・聴く力は「なんでも話してもらう力」と「解像度を上げる力」にわけることができる
・自分が肯定的意図を持てるのは、自分が認識・共感できる範囲に限られている
・肯定的意図という信念を持つということは、つまり異なる「意見」をぶつけ合う前に、お互いの「意図」を交換し合おうという意思を持つことだ
・非言語スキルの上級者になると、相手よりもその世界を味わってしまう。楽しい話を相手がしているときに、自分のほうが楽しんでしまう
・同じ言葉を使う：目的は相手が主観的な世界から抜けないこと
・「なぜ」を受け取る相手は「正しい答えを言わなければ」「この人が納得する答えを言わないと」と感じやすい。一方で「なに」という問いは、一緒に考えようとしてくれていると感じる。「あなたはなぜそう思うのか」→「あなたの中の何が、そう思わせているのか」
・人間は「脳内にイメージしたものを実現しようとする」生き物だ。「駆け込み乗車はおやめください」と、言葉としては否定語がつかわれているが脳内には駆け込み乗車をしているイメージが浮かんでしまう。すると、身体はそれを実現させたくなってしまうのだ
・当たり前だと思って注目していないだけで、実は望ましい行動をしている時間のほうが長かったということは往々にしてあることだ。その時に感謝の意を伝えることで発生頻度が高まる
・自分の肯定的意図を、まず、ちゃんと聴く。
・「一般的には」「普通は」「客観的に見たら」「みんな」「ほかの人も」といった言葉が浮かんで来たら、自分の意見がいかに正しいかを、それらの言葉を利用して説得しようとしているケースが多い
・自分自身のバイアスを疑い、選択する表現手段を変えることでしか、関係は変わらない
・失敗を前提として取り組みながら、アーリー・スモール・サクセスをたたえあえる仲間を作る
・今できているか否かよりも、今よりも良くしようと意識し、努力し続けることを大切にしていこう
・テイカーがネットワークを築くと、決まった大きさのパイからできるだけ多くの利益を自分のために奪おうとする。ギバーがネットワークを築くと、パイそのものを大きくするので、だれもが大きめのひと切れをもらえる

まあ、おれたちはみな、普段思っている通りの人間なのだ

・起きたイノベーションは「結果」であり、イノベーションを起こさせる「仕組み」や「環境」こそが、他社にないアマゾンの優位性の源となる「コア・コンピタンス」であるといっていいでしょう
・カリスマ性：この人となら、自分の能力をフルに生かすことができて、しかも自分一人では到底到達できない場所に到達できるのではないか、と感じさせる力＝異次元の自己実現の可能性を感じさせてくれる
・もしわれわれが顧客ではなく、我々自身に注力し始めたら、それは終わりの始まり。我々は終わりの日を可能な限り遅らせなければならない
・アマゾンのPRFAQは市場調査や売上予測のち密なデータを求めません。そんなことよりも製品やサービスを「顧客が本当に必要としているのか」ということに集中するほうが本質的な議論となる、というのがアマゾンの考え方です
・地球で一番、顧客を大事にする企業になる―あまりに巨大な目標ゆえに、ベゾスは守りに入ることなく日々リスクをとって、新たなイノベーションへと挑戦し続けることができたし、アマゾンは、ベゾスという一人の人間の時間を超えて、メンバー全員が共有する企業文化としてその挑戦を持続できているのです。ベゾスとアマゾンのミッションの壮大さが、おのずと「仕組み」を求めるのです
・ストレッチターゲットは、今までのオペレーションの延長線上では届かないように設定されます。
・野球ではホームランを打っても最高4点までだが、ビジネスでは1000点を獲得することも可能だ
・会社の成長規模に応じて、失敗の規模も大きくなるべきだ、失敗の規模が成長していないとすれば、できるはずの規模の発明に取り組んでいないということだ
・大きな勝者はこのような多くの実験にお金を払います
・代理プロセスを回避する：プロセスが結果を求める代理になる。人々は結果に目を向けるのをやめ、プロセスを正しく踏んでいるかを確認するだけになる
・ブランドイメージはその実態から作られるのであって、ブランドイメージによって実態がよく見えるようになるわけではない。
・顧客が私たちにロイヤリティーを抱いてくれるのは、他の誰かがより良いサービスを提供する瞬間までのことです
・顧客の期待、要求レベルがどこまでも右肩上がりに高まるのは決められていることなんだ、止まることもないし、まして下がることなど絶対にない
・ワーキング・バックワード⇔スキルフォワード(私たちはXが得意です。Xを使って何ができるでしょうか)
・タイムテラー：組織に進むべき方向や必要な戦略を設定して、時を告げながら、そこに向かわせる
・クロックビルダー：時を告げるのではなく、時計自体を作るように、永続的に企業を発展成長させるための仕組みを構築し、定着させる
・アナログからのデジタルへの変換はパラダイムシフトとは呼べない、ただの道具の変更である。ものだけを生み出していくところから、心を満足させるものを生み出すところへパラダイムシフトしていかないと未来はない（井深大）
・モノと心は表裏一体で存在する

・人々のインターネット利用時間を奪い合うゼロサム時代に突入した
・ネットワーク効果→転換点→市場の飽和
・人類こそネットワークの生き物である。ネットワークがあるから、人は協力して一つの物事に取り組める。みんなで手にした成果はネットワークを通じて全員に分けられる。金はネットワークだ。宗教もネットワークだ。会社も道路も電気もネットワークなんだ。
・ネットワークを管理するにはルールが必要だ。そしてそのルールを敷く管理者が要る。不正を働くものに対抗するために。そして、そうしたネットワークの管理人が、社会で多大な力を持つことになる。
・必要最小限の数が多いほどネットワークの構築は難しくなるが、長い目で見れば他社をはねのける防御壁にもなる、ウーバーは参入障壁やネットワーク効果がないという批判を受けてきたが、この防御壁のおかげで、コールドスタート問題を解決できないスタートアップに優勢を保っているのだ
・コールドスタート問題の解消は、製品を正しく利用してくれる人に使ってもらう方法を見つけることから始まる。最初のネットワークを軌道に乗せるカギは「アトミックネットワーク」にある。安定した最小限のネットワークを構築するのだ
・次にビッグになる製品は、はじめはおもちゃのように見える
・革新的なテクノロジーは、はじめはユーザーの期待を大きく「下回る」ので、おもちゃだと思われ軽視される
・アトミックネットワークの成立に必要な人数が多い製品ほど、立ち上げは難しくなる。電話、スナップチャット、ビデオ会議のズームといったネットワーク製品が必要とするユーザー数は非常に少ない。
・ソーシャルフィードバックループはクリエイターがもっとコンテンツを作ろうという動機になる
・人々の平日の夕方や週末の活動には時間とエネルギーが秘められているのだ。これをうまく引き出せば、ハードサイドのユーザーを獲得できる。人気サービスを見てみると、時間や遊休資産を持つ人たちのネットワークが土台にあることがわかる。
・ネットワーク製品で重要なのはより多くの機能よりも「一つのことを完璧にできる」こと
・転換点：再現可能な成長戦略を見つけたということ
・転換点を迎えるためによく使われる戦略：サービスを招待性にしてバイラル成長を促し、ネットワークの拡大を目指すこと。もう一つは、「ツールで誘ってネットワークで引き留める」戦略。たとえば、ドロップボックスの初期ユーザーは、ファイルのバックアップや仕事場と自宅のパソコン間でファイルを同期させるために利用していた。その後、同僚とファイルを共有するという、より便利でサービスから離れづらくなる利用法が生まれる。これがネットワークの部分だ。
・一人でも使えるツールでユーザーをひきつけ、そこから時間をかけてネットワークへと誘導するというものだ。ツールでクリティカルマスのユーザーを獲得できる。一方ネットワークはユーザーに長期的な価値を提供しながら、他社をはねのける参入障壁となる
・製品に手を加えて問題を解決することもできるが、時間がかかる。オペレーションチームなら対応が早い
・魔法のような体験を生み出す
・ドロップボックスはユーザーの質を知る重要な指標を見つけ、HVA群（高価値活動）とLVA群（低価値活動）に分けるようになった。そしてこの指標をマーケティング手法や企業提携の戦略を重ね合わせ、HVA群のユーザーを対象とした施策に注力した
・ネットワークの拡大に伴い、新しい使い方が登場する。すると製品の「ループ」が強化され、離脱したユーザーを再獲得しやすくなる。
・しばらく製品を使っていなくても、製品をよく使う同僚や友人に囲まれていれば、再び使いだす可能性がある
・たいていの場合、リテンションを高めることがバイラル係数の向上につながる
・インス...

続きを読む

・テクノロジーの進化に加え、AIやデータサイエンス等の発達で、ロジカルで再現性のある領域は自動化されていき、ビジネスパーソンが扱う領域ではなくなっていく
・「未来を予測」するのではなく、「自らの手で創る」ほうが確実です
・Culture eats strategy for breakfast (企業の文化は戦略に勝る　ドラッカー)
・意思決定の場面においては、上司や役員といった“マネジメント層の個人”の決裁を目指す形になってしまい、その結果、例えば、「なぜこの会社がやるのか「世の中の人にどんな価値をもたらすのか」といった大きな問いかけが希薄になることもケースとしては多いでしょう
・マネジメントの最も重要な仕事の一つは社内の最高の考えや気づきがスムーズに組織を流れ、自分たちのところまで流れてくる仕組みを作ることだ
・How might we (Action / What) for (Whom) in order to (Change something / impact)?
・「当たり前」のことや「できないこと」には賞味期限がある。昔はできなかったことが、今の技術で可能になったことはたくさんあるし、昔のユーザーと違って今日のユーザーなら受け入れられるかもしれない
・その問いかけに自分自身として偽りがないか
・新しいスキルを学び、さらにそこで感動することがインスピレーションの源泉として働く
・Plussingのフィードバック：いったん受けたフィードバックは肯定し、それに付け加えていくことでより良いものを一緒に作っていく。フィードバックを批判的なものにせず、お互いの努力や発想を肯定しつつ改善をしていく
・問いかけを気軽に残す
・問いをぶつけ合うということは、価値観のピントを合わせ、新しい物差しを作ろうとする行為でもある
・ジョブクラフター：自身の仕事をより自分のやりたい仕事へと変貌させていく人
・今後より重要になる要素：身体性、共感性/好奇心、価値観のアップデート、未来を想う力

・スキルが蓄積される頃には鎮撫化するだけだ。スキルは蓄積するものではなくて、更新するものだ
・会社が行うべきは、キャリアを自分で切り開いていく能力であるキャリアコンピ端子―を、一人一人が身に着けていくきっかけを与えたり、そのプロセスにおいてアドバイスしていくことであって、モデルや具体的要件を制度で示して、それを目標とさせると、そのモデルがいつ陳腐化するかわからないという意味で、逆にリスクを社員に負わすことにもなりかねない
・動機のプロファイルが20歳以降は根本的に変わっていくことはほとんど考えにくい
・若いうちに動機とマッチングする未開発のコンピ端子―を一つでも多く発見し、必要に応じてスキルを身に着け、ポテンシャルを幅広く開拓していく。それが結果的に幸福なキャリアの幅を広げることになる
・自分のキャリアの幸せは自分で作る。そのとき、動機が原点になる。自分の動機を知り、単に今あるスキルやコンピテンシーとのマッチングではなく、動機とできる限りマッチングするキャリアを切り開いていくのだ
・人脈や情報網の固定化は、キャリアショックへの抵抗力をどんどん低めていく。
・本音ベースで話ができるコミュニケーションスタイルを持っているか。何歳になっても序列や権威を感じさせないコミュニケーションスタイルも、キャリアの陳腐化を防ぐ重要なコンピタンシーだ
・仕事を膨らませる時、上司に対し、「やりたい仕事」とはいわず、「やるべき仕事」として提起する
・壁を打ち破るには、上司や先輩が手を付けていない分野を勉強し、少しずつ自分の仕事をその方向に振っていくことにより、自律性を確保していくことも有効
・社内に限らず、社外も含めて、キーパーソンに日ごろから自分の問題意識をぶつけておくことは、大きな布石になる
・幸せなキャリアを切り開いた人たちは、横並びやキャッチアップについてはあまり関心がなく、自らの差別性や希少性を重視する
・人は自分が一部\版得意なものを仕事にするべきではない。二番目に得意なことを仕事にするべきだ。そうすれば自分の一番得意なことが、その職種の中で差別性・希少性になるから
・自分はこうありたいという私的自己認識が強いことを周りに認知させることができるような人は、自らチャンスを生かすこともできるし、また、周りからチャンスが到来する
・知的資本経営：人材が出す知恵を会社に帰属させて、それをうまく使って利益を生み出していく。人材が生み出す知恵を会社にとっての資産あるいは資本として位置付ける経営
・「自分の値段」ではなく「自分の動機」を知る
・100日をめどにアクションプランを立てる。今の時代、100日間できっかけさえつかめないような目標は、永遠に実現しないと考えたほうがいい
・ジョブデザインにおけるWHATに求められるのは、それが顧客にとって高い価値があるかどうかだ。より価値の高いWHATを提案しようと思ったら、顧客の判断基準や価値基準を十分に理解しなければならない。
・キャリアデザインにおけるWHATは、自分の動機にとって価値があるかどうかが重要である。つまり、家族に喜ばれるメニューではなく、自分は何を食べたいのか、それを食べて幸福感に浸れるかどうかだ
・本当の意味での成果主義は、成果実績を上げるためのより大きなチャンスを与えられる

・キーエンスが売っているものは、顕微鏡ではなく、（顕微鏡自体を箱で覆うことによって暗室そのものを不要にし、画像はモニターに映し出し、その場で議論できる）プロセスの改善という顧客の満足なのです
・モノがあふれる現在の先進国では、顧客の抱えた問題が「機能」という具体的かつ画一的なものから、「意味」という抽象的かつ多様なものに移っている。このような意味的価値の世界では、顧客の問題は「解決」する前にまず「発見」しなければなりません。顧客の問題を発見し、解決するには、自分の仕事や顧客のビジネスモデル、属する産業の構造を熟知しなければなりません。
・本当に強い事業であれば、経済が正常化したときには収益性が必ず戻ってくる。一番重視すべき点は、その事業が高い経済性を持っているのか、利益を生み出す源泉がどこにあるのか、特定することなのです
・日本電産と競合していた三協精機を買収し、競合関係をなくすことで、事業の経済性を根本から変えた
・トヨタ→移動の手段、フェラーリ→ライフスタイル、テスラ→走る電池（未来的な何か）
　企業が提供している財・サービスの付加価値を考える時に、供給者サイドからではなく、需要者・利用者サイドから見る
・「テレビを製造する」の産業バリューチェーン：まず川上のところで付加価値が高くなります。これは中国、オーストラリアでしか得られないレアメタルとかレアアースを想像してもらえばいいでしょう。絶対に必要な原材料を持っているものは強いのです。そして川中の「組み立て・製造」のところで沈んだ付加価値が、川下の「流通・販売」で少し上がります。販売店が持つ顧客との接点が付加価値になるからです。
・ディズニーが、産業バリューチェーンにおいて最も付加価値の高い最上流ポジションを持つ有料コンテンツを押さえている
・好奇心をもって「利用者目線」からビジネスの本質を捉えなければ、ただ目の前の商品やサービスを消費するだけのユーザー、トレンドを後追いするビジネスパーソンで終わってしまう
・価値とコストの非対称性（香水は購買動機のほとんどが香りだが香料の原価に占める割合が低く、コストに対して効用が非常に大きい）
・汎用製品製造における水平分業化は、「低価格」を求める顧客ニーズに対応していくうえであらがうことのできない潮流なのです。
・人の健康・命がかかったものは利益率が高くても正規品が求められやすい
・世の中でヒットしている商品やサービスがあったら「なぜ売れているのか？」「似ているものはあるか」「ちがうところはなにか」「川上と川下はどこにあるのか」の好奇心をもって、2つ以上の事実を組み合わせてみる
・顧客が本当に欲しているものは何なのか、その財が顧客にもたらしている付加価値（=問題解決）がなんなのかを、需要サイドからゼロベースで考えること
・自分という資産の価値＝人の困りごとを解決できるビジネスパーソンとしての能力
・2つ上のポジションから今の仕事のあるべき姿を見てみよう
・リアルオプションは、一歩踏み出した人間にしか訪れないオプションの価値
・CNN : Fear & Greed index
・物事の原因と責任はすべて自分にある。自分の非力さに原因を求め、他に責任を転嫁しない。原因を自分に求めることにより、失敗の教訓を生かすことができ、人は成長する（ユニ・チャーム　高原慶一朗）
・自分でコントロールできる領域を見極めて、そこに集中することが自立するということ
・他人との相乗効果を発揮するためにまず自立しなければならない

・分人はすべて、「本当の自分」である。私たちは、しかし、そう考えることができず、唯一無二の「本当の自分」という幻想にとらわれてきたせいで、非常に多くの苦しみとプレッシャーを受けてきた。どこにも実態がないにもかかわらず、それを知り、それを探さなければならないと四六時中そそのかされている
・リアルとネットとの間に、本当と虚構との境界線を引くことは間違いである。
・近代以降、訴訟は具体的な行為に対して行われる。しかし中世の魔女裁判では、あいつは魔女らしい、といったうわさなどに基づいて、その人物の存在そのものに対して訴訟が起こされた
・相手の個性を尊重して文人化する。私たちは尊敬する人の中に、自分のためだけの人格を認めると、うれしくなる。他の人とは違った接し方をしてくれることにいたく感動するものだ。ロボットと人間の最大の違いは、ロボットは今のところ、分人化できない点である
・人との出会いが人生を変えるということはよく言われるが、それは言い換えるならば、自分が抱いている分人の中で、どういう分人が最も大きくなるか、ということだ。私たちは、足場となるような重要な分人を一時的に中心として、その他の分人の構成を整理することもできる
・快活で楽しい自分になれると思える分人こそを足場として、生きる道を考えるべきだ。学校での自分と放課後の自分とは別の分人だと区別できるだけで、どれほど気が楽になるだろう
・私という存在は、他者との相互作用の中にしかない。他者を必要としない「本当の自分」というのは、人間を隔離する檻である。
・不幸な文人を抱え込んでいるときには、一種のリセット願望が芽生えてくる。しかし、この時にこそ、私たちは慎重に、消してしまいたい、生きるのをやめたいのは、複数ある分人の中の一つの不幸な分人だと意識しなければならない。
・誰かといる時の分人が好き、という考え方は、必ず一度他者を経由している。自分を愛するためには、他者の存在が不可欠だという、その逆説こそが、分人主義の自己肯定の最も重要な点である
・持続する関係とは、相互の献身の応酬ではなく、相手のおかげで、それぞれが、自分に感じる何か特別な居心地のよさなのではないだろうか
・愛とは、相手の存在が、あなた自身を愛させてくれることだ。そして同時に、あなたの存在によって、相手が自らを愛せるようになることだ。
・その人と一緒にいる時の自分が好きかどうか
・全く矛盾するコミュニティに参加することこそが今日では重要なのだ

恩知らずは運に見放される

・話し合いとは
1) 人々が身近な他者とともに働いたり、学んだり、暮らしていくために
2) 自分が抱く意見をお互いに伝えあい
3) 他者との「意見の分かれ道」を探り合い、メリット・デメリットを考え
4) 自分たちで納得感のある決断を行い、共に前に進むこと
・私はあなたの意見に反対だ。しかし、あなたがそれを主張する権利は命を懸けて守る（ヴォルテール）
・結論を直ちに出すのではなく、まずは相互の「違い」の理解を深めるコミュニケーションを「対話」というのです
・話し合いとは、対話の後に、「決断（議論）する」フェイズにはいらなければなりません
・対話とは「立場や役割」から話すものではない。フラットな関係の下で行われる。役職や立場を超えたコミュニケーション。
・話し合いとは「私は～と感じる」を表出しあう「対話」から始まり、「私たちは～したい」と決める「決断」に至るコミュニケーションである。よい話し合いとは「主語を私にして語ること」から「主語を私たちにして決めること」という順序でコミュニケーションを転換していくことなのです
・問いを作る3つの基準
1. 問いを開く
2. 問いで解像度を上げる
3. 問いと自己を関連させる
・「謙虚になること」を意図して選択する。しゃべるときにはなるべく権力を持たない人にボールを与え、待っていればいい。そして発言するときにはシンプルに語ればよい。
・リーダーが意見をその都度評価するような一言を挟むことで、いつの間にか、リーダーがメンバーとのフラットな関係を崩している
・行為（実践）が先、心理的安全性は後
・対話では、参加者が自分が抱く意見や価値観を持ち寄り、メンバーに向けて「そっと差し出す」ことが大切だ。理解してもらうために説得するのではなく。「私はこう考えています」と、他社の目の前にさらすような感覚で話し合おう
・対話の中のスループット=鑑賞・吟味。それは相手の立場に立って、相手が主張する意味と自己の意見との違いを考えることにほかなりません
・他者の合理性を大切にする
・今、ここを生きること・今、ここの瞬間を大切にすることを意図をもって選択し続けなければならない
・自分と異なる意見を持つ人たちと対話することで、それ以前の自分を客観的に認識することができます。これは、自分一人でいくら考えても得られない、貴重な経験になります。このような効果を「他者へのリスペクト」を通した「自己へのサスペクト」である
・対話に必要な8つの要素
1) 対話とは「ケリのついていないテーマ」の下での話し合いである
2) 対話とは「人が向き合って言葉を交わす風景」である
3) 対話には「フラットな関係」がよく似合う
4) 対話では「自分」を持ち寄る
5) 対話では「お互いのずれ」を探り合う
6) 対話とは「今、ここ」を生きることである
7) 対話では「自分を疑い、他者に気づく」
8) 対話は「共通理解」を作り上げる
・決断の際にはみんなが同じイメージを共有できるように問う
・個人としての経験や考え方を語り、理解することで、相手を「完全な敵」ではなく「隣人」として受け入れられるようになる
・決める前に「評価軸について決める」ことをしなければならない
・どんな結果になっても、自発的フォローは行う。「やってよかった！」という喜びをなるべく早く実感してもらう

・マーケティング志向を持っているリーダーは頑張らない。自ら進んで変化に協力する人たちだけとつながるようにする
・私たちが人間中心社会を望むならば、今まで様々な社会課題を乗り越えてきた大人たちの経験と知恵をもとに、その経験と知恵を、AIにより再現性あるソリューションとして承継する子どもたちとの共創が必要になる。そのためには、だれもが生きる目的を自らの意思で選択し、その目的を、他社貢献を通して実現できるように、生涯、学び、教えあえる環境を作れるかどうかがカギとなる
・100万円の価格には、100万円に見合った人が集まる
・ザ・モデル：営業を4つの機能に分け、それぞれの効率を把握・改善することで、求める結果を最適化できるようになる。1) マーケティングにより見込み客を集め、2) インサイドセールスによって訪問・面談のアポを取り、3) フィールドセールスによって契約、4) カスタマー作成巣によって生涯価値を高めるようにする
・テスラのPowerwall：背後で稲妻が光る中、停電によって真っ暗になったと思われる街と、その中で一件だけ明かりがともった家の様子が描かれている。その下には「停電時には蓄電した電気を家全体に供給」といった説明が書かれている
・社会貢献のメッセージは後押しをするときに使うぐらいがちょうどよい
・「ないと死んじゃう」インデックスが高い状況がないか考えてみる
・VOC活用のカギ：評価のなかった市場に評価基準を作る
・責任とは、決して、それが果たせないと責められるような重たい言葉ではなく、むしろ私たちの存在意義が明らかになり、自己実現に向かう、とてもワクワクするような言葉に変わり始める
・デイリースクラムの効果
- 自分の目標を公開宣言することで、自主性を引き出す
- 分散しがちな仕事から、一つの重要な仕事にフォーカスできるようになる
- 今、何に取り組んでいるのか、周りのメンバーから理解される
- 努力して乗り越えるのではなく、妨げているブロックを取り除くことで、最小努力で前進し始める
- プロジェクトチーム内に、互いに助け合う文化が生まれる
・OKR = Objective & Key Results、あらゆる組織が同じ重要な課題に全力で取り組むようにするための経営管理手法
・一人のフルタイム社員よりもハーフタイムで働く二人の社員のほうが総合的に大きな結果を頻繁に上げる

・ビジョンを実現するには、組織そのものではなく、その奥にある「アイデアを実現するという創造的なプロセス」に焦点を当てること、そして、そのプロセスにおいて一人の人物が特別に持つオーサーシップや責任＝ソースの役割」を認識すること
・ソース熾仁は、まだ存在しない未来を思い描き、それを現実化させる人間の素晴らしい力を発揮する。今この瞬間、充実して生き、存分に創造性を発揮している、そしてそれを楽しんでいる人なのだ
・ソースの役割は、1人の個人が、傷つくかもしれないリスクを負いながら、最初の一歩を踏み出し、アイデアの実現へ身を投じたとき、自然に生まれるものだ
・自分の人生においては、自分が完全なソースであることを認識しなければならない。ソースでないと気づいてソースをサポートすることも愛に満ちた行為だ
・誰がソース化を率直に明らかにすることで、軌道修正のプロセスを始めることができるだれが何の役割を自然と担っているかを理解し、その役割へと各人が踏み出していけるよう後押しすることは、非常に効果が高い施策だ
・組織とは、私たちの想像から成り立つものだ。客観的な現実に存在する実態というよりも、物語である。組織を尊重するがゆえに個人のビジョンや願いが押さえつけられてしまうと、自分の代わりにビジョンや願いを組織に実現してもらおうと考えるようになる。その結果、どんなにパーパス志向の組織であったとしても、混乱や、不満や、権力闘争が生じる
・コーラーは、工事のものに呼びかけられている感覚を持ち、たいていは何人かと会話していくうちに人に呼びかけたい問いが形成され、その問いがきっかけとなってさらに多くの人を巻き込んだ探求プロセスが始まる
・組織が「生産性のために集う人の集合体」から、「かけがえのないことなる人生の旅路を送る仲間が集まり、その旅路を応援しあいながら、共通の目的に向かって力を合わせて動く集合体」に変わっていき、一人一人の人間性に目が向くようになる
・ソース原理の大前提は「一人一人が自分の人生のソースである」
・ソースとは、たとえば「本当に始めよう―あなたは参加する？」といった発言をする人物だ。あるいは最初に具体的な形で周りに助けを求める人物だ。つまり、ただアイデアについて語るだけでなく、実際の行動に移そうとした人物だ。
・ムーブメントを立ち上げたいという気持ちをもって、ブラッドブルックは自分をさらけ出した。彼女が持っていたのは答えよりもたくさんの問いだった。周りの人たちに耳を傾けて、クリエイティブフィールドを作り、ビジョンを明確にして次のステップへの準備を進めていった。はらむは、その答えの提供に一役買った。彼から提供された情報の価値は計り知れない。それでも、はらむではなく、ブラッドブルックがソースであると認識することは非常に効果的だ
・わからない状態は自然だし、避けられないものだ。その状態を受け入れたほうがいい。わからない状態と仲良くなろう。それと付き合いながら、明確さをもたらすスキルは練習しながら伸ばしていこう。
・明確さが訪れるまでは、重要なステップに取り掛からないようにしよう。明確でないまま進んでしまうと、必ずといっていいほど痛々しくて大証の大きい軌道修正に迫られる。心を決めれば恐れは減る。何をすべきかを知れば、おそれは消え去る
・ソースが取るべき4つの行動
1. 耳を傾ける
2. ホストする
3. 分かち合う
4. 決断する
・ソースが真に明確であるなら、メンバーに強制する必要はほとんどない。自然と周りの合意が取れるはずだし、そこに至った経緯はみんなで決めていったと解釈されるだろう
・各イニシアティブは完全に領域の内側化外側に存在しなければならない。ビジョンを妥協してイニシアティブの形を曲げると全員にとって困難が生じてし...

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