課長2.0 リモートワーク時代の新しいマネージャーの思考法

著者 : 前田鎌利

• ダイヤモンド社 (2021年9月8日発売)

作品紹介・あらすじ

リモートワークで「課長」の仕事は変わった。コミュニケーション、会議、意思決定など、新時代に対応した「課長2.0」とは？

感想・レビュー・書評

[nakabookさんの感想 · 2023年2月7日]

前田さんの書籍は4冊読んでおり、好きな著者だったので手に取った。新しく得るものは少なかったが共感する部分は多い。
マネジメントにおいて我慢をすべきところ、寄り添うところ、決断すべきところなど、再確認できた。
内観、心がけたい。

[Morita Osamuさんの感想 · 2022年4月22日]

信頼関係を築くことが一番大切である。
それ無しにはマネージメントは成功しない。

チームが規準からはずれないように。ではなく、チームが良い状態に保つように。が管理職の主目的
管理職の念いがチームの求心力
報告+ネクストストップ
鳥の目
チームが価値を生み出す為に何をすべきか

[たんたんさんの感想 · 2022年4月15日]

課長だから、テレワークだからという訳ではなく、部下を持つようになった上司向けのマネジメントの基本というような内容だった。

書いてあることは当たり前だけど大切にすべき基本的なことが多く書かれていたので、部下を持つようになった人におすすめかなと。

[二川項さんの感想 · 2021年12月12日]

課長ってどういう存在であるべきなのかについて考えてみたくなって手にとった本。今の環境では足りていないものがわかって納得したところもあったし，その反面，自分が全然できていないことにも気づいた。例えば「「報告＋ネクストステップ」が示されて、はじめて「報告された」と認識すべき」（p179）とか。リモートワークの話とか最近のトピックも含めて，自身の体験（どれだけいろんな体験をしているんだと感じたくらい）を交えながら書かれている。読んでみて，その立場になったら部下に安心して走ることができる環境を用意したいと思った。

[中山 大治郎さんの感想 · 2023年10月10日]

■マネジメントの本質

メンバーとの「信頼関係」を築き、

メンバーが「自走する」力を育てるということ



■管理職とは何なのか

「管理」すること⇔基準から外れないように「監視」することではない

⇒「チームを良い状態に保つこと」＝メンバー一人ひとりが組織目標を達成する強い意欲を持ち、

　チームワークを発揮しながら「自走」する状態

⇒信頼関係を構築したうえで「自走するように」働きかける

⇒信頼関係があれば監視する必要はない



■信頼関係を築くにはどうするか

大前提としてメンバーを信頼すると決断する

⇒信頼を裏切られることもあると思うが、織り込み済みで信頼する。

⇒メンバーを知る努力をする。メンバーを人間として扱い、尊重する行動を示すことで信頼関係の土台を作る。

⇒まずは自己開示から始める。

⇒メンバーを知る努力をする。メンバーについて考える時間を持つ。部下が批判していても、「何故そう思うか」批判を受け止めつつ、

　部下の思考を深めていく。そうすると、部下は会社の戦略になる。

⇒メンバーの事を深く考えることで、関係を深めるきっかけを作ることができる



■自走する力の育て方

一番大切な考え方は、人は「育てるものではない」育つものだと考える

⇒「育てる」という考えだとあれこれ指導してしまう、自分が成功したやり方を押し付けがち

⇒それが馴染まない人の場合、単なる「押し付け」「強制」になってしまい、信頼関係も崩れる。

⇒教えるのではなく「聞く」。部下の話を聞いて、「思い」や「適正」を探り当て、それを活かせる方向で背中を押してあげる。

　そうすることで部下は勝手に自走する社員に育つ

⇒また「貢献」によって「承認」されたがっているので、その人が貢献できるポジションを見つけ、与えることで自走する社員にする



■管理者が絶対に知っておくべきこと

「何のために働いているか」明確にしておく

⇒これが無ければ、管理職として一貫した「軸」が生じない。「おもい」があるか、無いかが一番重要。

　「おもい」が本物であれば、多くのメンバーが「信頼」と「共感」を覚えて、力を貸してくれるようになる。

[katotakeさんの感想 · 2023年8月16日]

リモートワークマネジメントは目隠しされた状態でのマネジメント。
統制しようとするから管理職は失敗する。
管理職にできることは、コミュニケーションを通じて、メンバー一人一人のモチベーションのありかを探し当て、それを最大限に発揮してもらえるように働きかけるだけである。

信頼関係というインフラを構築する。
まず自分からメンバーを信頼する。
内観する。つまり、一日を振り返り、反省点を見出し、翌日の行動に結びつける。修正する。これを続ける。日記をつけているのでそこに内観を少しずつ入れていく。

言語化することが大切。
トラブルの芽が小さいうちに報告してもらえる関係を築く。
焦らず待つことがマネジメントの要諦。
メンバーには失敗する権利がある。
管理職は答えを言わない。質問→同意→質問を繰り返し、メンバーの気づきを深める。
つまり、気づきを与えて、最後には自分で答えに辿り着けられるようにする。
報告に加えネクストステップを考え、伝える。
部下の才能を見つけ、それを最大限に発揮させる。指導は教える。だけではなく、その人に向き合い聴いたりすること。

会議そのものは一円も生み出さない。

自分の後任を育てることは重要な仕事。決して守りに入らない。

[よっしーさんの感想 · 2023年7月9日]

この本は、本屋で見かけて、その後インターネットで見かけたので購入した。マネジメントの何かヒントが得られればと思って購入した。

チームが基準から外れないようにすることではなく、チームが良い状態に保つようにすることが管理職の目的。
この人なら何でも相談できる、この人は自分の力になってくれると言う信頼感が持てる管理職に対しては、メンバーの方から積極的にほうれん草をしてくれるようになるから。
まずはこの管理職は自分を見捨てたりしないとでかいしてもらうこと。その信頼感があるからこそ、管理職の指導に耳を傾けてくれるようになり、いずれ成長の糸口をつかむタイミングが訪れる。
いつまでも自分を責めていたって何も生まれない。グツグツと悩んでいたって元気と自信を失うばかりです。それよりもその時に阪神を上に刻んだあなたの気持ちを切り替えて、目の前のメンバーとしっかり向き合い、指のマネジメントに全力を尽くすべきなのです。
村田問題もなく、日々が平和にすぎている時でも、日常的に自分を振り返る習慣こそが管理職に求められている。その日の出来事を振り返り、自分の体は正しかったか、なぜ自分がのような反応したのか改善すべき事はないかなど考える暇がないかをする。そして自分の言動に未修正を加え続けることが管理職として成長する上で決定的に重要だ。
趣味大切にしていることを実現した夢などテーマを設定して1人3分プレゼンしてもらうのが有効。
いつ話しかけてもメンバーが話しかけてくれることを歓迎する気持ちを毎回伝えることです。
メンバーに対して否定的な感情を持ってしまう事は誰でもあるでしょうが変わらないとならないのは自分の方だと思えるかどうかメンバーに伝えるのではなく伝わるようにすることが大切。みんなの方が優秀なんだと言う謙虚さを持っている人の方が、メンバーに力を発揮してもらうためにどうすれば良いのか一生懸命に考えるので、優れた管理職と育っていく可能性が高いメンバーに仕事を頼む時、いつまでどのくらいの精度のアウトプットが欲しいのかといった情報をちゃんと伝えていないと、あれどうなっていると聞かなければならなくなる。必ず中間報告のタイミングメンバーと共有した上で、仕事の方向性が間違っていないかをチェックするプロセスを必ず踏むべき。

個別面談の主役は、メンバーであり、メンバーが心の内に秘めている思いを話してもらう場なのです。楽しいと言う質問は警戒心を抱かれない確率が高いからです。注目すべきなのは言葉ではなく表情です。人が自分の適性に気がついていないことが多い。大事なのは、メンバーが自分の力で答えにたどり着くこと。だからこそ、その答えが自分のものになる。できればどうすればいいと思うと聞くようにする報告+ネクストステップが示されて初めて報告されたと認識するべき。
指導とはメンバー一人ひとりの指向性適性を把握して、それを最大限に発揮する機会を提供すること、彼らの自発性を尊重しながら成功体験を得られるように全力でサポートすること。貢献欲求を引き出してあげることができれば、その人は必ず変わる。不要になったタスクがあればやらないと意思決定することがヌーディスト14になる。もしかしたら選択を間違えるかもしれないと言う。その恐怖の館で切らなければならない。つまりし決定とは達覚悟を決めること、勝率5割で戦う仕掛けるのほど愚かだが、勝率9割までますと手遅れになるだから7割の上をする人間の集中力を維持するためには、15分はONE OK ROCKとして考える必要がある。必要性が生じたときにすぐにミーティングに応じてくれてしかるべき子決定をしてくれる。管理職こそが神4に足る存在上司に意思決定を丸投げしない。私たちはこのように考えていますがよろしいでしょうかと社長仰ぐようにする。形を共有すれば会議室が上がる。必ず商店から詳細ツーステップを示す。リアルな会議をやるときは、全員が会議室名で集まれるようにして、それができない場合は全員がオンラインで参加するようにする。チームとしてポジティブな評価が得られる曲名で、それでこけし担当者の名前をコツコツとつつ伝え続ける。深プロモーションを地道に続けていくことによって、後に候補として認知をコツコツと作っておかなければならない。

[もももさんの感想 · 2023年4月22日]

人間味に溢れたチーム作りをするタイプのマネージャー論。

メンバーは家族であって、信頼しなければならないと言う軸を持っている。

なるほどと思ったのは、扱いづらいベテラン社員について。どうやったらその人のキャラを引き出せるか。仕事で大事にしているポイントはなんですか、と聞くと自分の面白かった仕事であったり、うまくいった仕事について語ってくれる、

自分が通ってきたプロセスが、部下にとってもレベルアップ成長するプロセスとは限らない。

会議のファシリテーションは、メンバーの持ち場にすることで、自分がフラットなままで意思決定を行う。

[okokokaさんの感想 · 2023年4月13日]

たまたま手に取った一冊でしたが、
仕事の悩み、マネージャー論の本はいろいろ読みましたが、意外と王道的な内容でまとまっていて、あまり新鮮味はないものの、結局、このくらいの内容の方が、純ドメ企業課長職でチームマネージメントに苦心している自分にはちょうど良い内容な気がしました。

部下を家族だと思って、全面的に信頼し、
本人の自走力を高めて成果につなげていく。

王道な内容ですが、そのための具体的なテクニックとか、対応の仕方がいくつか書いてあり、
参考になる内容が多かったと思います。

後半の会議の進め方や、ロジックの作り方は、
間違ったことは言ってはいないのですが、
営業チームを率いる自分の実務にはあまりピンと来ず、
前半の内容の方が良かったかな。

ボリュームもしっかりあって、
筆者の気合いがすごく伝わる一冊。
最近の読んだこの手の本の中では一番実用性が高かったかもです。

[すーちゃんさんの感想 · 2022年3月12日]

新しいことには出会えなかったが、こうしていこうという方向性が正しいことの確認はできた。

著者プロフィール

1973年福井県生まれ。東京学芸大学卒業。ソフトバンクモバイル株式会社（現ソフトバンク株式会社）などで17年にわたり移動体通信事業に従事。2010年に孫正義社長（現会長）の後継者育成機関であるソフトバンクアカデミア第1期生に選考され第1位を獲得。マネジャーとしての実績を評価され、ソフトバンク子会社の社外取締役をはじめ数多くのプロジェクトを任された。2013年12月にソフトバンクを退社、独立。年間200社を超える企業・団体などでプレゼンテーションや会議術、リーダーシップの講演・研修・コンサルティングなどを行う。著書に『社内プレゼンの資料作成術』『社外プレゼンの資料作成術』（ともにダイヤモンド社）など多数。

「2022年 『30分ファシリテーション　会議を進める技術』 で使われていた紹介文から引用しています。」