NO RULES: 世界一「自由」な会社、NETFLIX NETFLIX and the Cultu

著者 : リード・ヘイスティングス エリン・メイヤー 土方奈美

• 日経BP日本経済新聞出版本部 (2020年10月1日発売)

作品紹介・あらすじ

●Netflixはどうやって190カ国で２億人を獲得できたのか？
●共同創業者が初めて明かすNetflixビジネスとカルチャーの真髄。

■Netflixの「脱ルール」カルチャー
　＊ルールが必要になる人材を雇わない
　＊社員の意思決定を尊重する
　＊不要な社内規定を全部捨てよ
　＊承認プロセスは全廃していい
　＊引き留めたくない社員は辞めさせる
　＊社員の休暇日数は指定しない
　＊上司を喜ばせようとするな
　＊とことん率直に意見を言い合う
――新常態の働き方とマネジメントが凝縮

【内容紹介】
　DVD郵送レンタルからスタートしたNetflixは、動画配信サービス、コンテンツ自社制作、スタジオの内製化・グローバル化と、創業から20年以上のあいだにめまぐるしく「ビジネスモデルの破壊」を繰り返し、世界のエンタテインメント業界とテクノロジー業界両方を牽引する稀有な存在に成長を遂げた。
　この急成長を支えたのはNetflixの独創的なカルチャーである。ヘイスティングが掲げる独創的なカルチャーは、物事を根本からとらえ直し、従来の慣習や常識を覆す。本書では、数百名に及ぶ世界中の現役・元Netflix社員のインタビューや、これまで語られることのなかったヘイスティングス自身の試行錯誤の過程を収録。
「普通じゃない経営手法」で世界一成功している企業の「自由と責任の企業文化」を、共同創業者自身の言葉で初めて明かす。
＊　＊　＊
　Netflixは特別な会社だ。そこには「脱ルール」のカルチャーがある。
　社員の「能力密度」を高めて最高のパフォーマンスを達成すること、そして社員にコントロール（規則）ではなくコンテキスト（条件）を伝えることを最優先している。そのおかげで着実に成長し、世界と社員のニーズ変化に機敏に対応できている。
　だが、本書共著者で、企業文化の研究で名高い経営学者エリン・メイヤーの目には、Netflixカルチャーはマッチョで、対立を煽り、攻撃的なものに思えた。いかにも人間の本質を機械的かつ合理的にとらえる技術者が創った会社、というイメージだ。
＊　＊　＊
　だが、Netflixは大成功している。本書がその謎を解き明かす。

感想・レビュー・書評

[Raviさんの感想 · 2021年10月20日]

最高に優秀な人材では無い私ですが、参考にするべき項目はたくさんありました。積極的にフィードバックを行うこと、自分たちの自由努力を高める選択をすること、完璧に仕上げるのではなく速く行動を起こしやりながら学ぶこと、失敗は成功へのステップである事等々
私の所属している会社とは殆どが違い、私の権限では実行出来ない事が多くあります。ですが、私もとあるチームのリーダーです。出来る事はどんどん実践していき、クリエイティブな仕事を成し遂げていく決意を、この書籍は与えてくれました。

[yumarinさんの感想 · 2021年5月28日]

『感想』
〇普通の職場じゃできない事をやっている。そもそも考え方の問題だよね。

〇選民思想を感じるところがあるので、所々で気分が悪くなった。だけれども理想論ではなく実際の結果を語ってくれるので、話に説得力があるし羨ましく思う所もあり、話に引き込まれた。

〇成功したシステムではあるが、これは時代や環境や社会に求められるニーズにうまく適応できたからであって、この先続く保証はない。案外あっけなく崩れ去るかもしれない。それを避けるためにも組織の変化を恐れず進んでいるのだろうが、その上を行く大きすぎる変化が起きる時ってやってくるからな。

〇はっきり言えば、特に日本ではこのシステムをそのまま持ってきて使ったところで同じような成果は出ない。それを知りつつも、自分に取り入れるべき要素はたくさん知ることができた。大きな社会に存在する小さな会社のそのまた小さな個人でしかない私だから、会社を変えることまではできない。その代わり自分自身や自分が所属する小さくても影響力を持つチームを変えていくことなら少しはできる。

〇特に本音で語り合い、フィードバックを与え合うこと、自分より低い立場でそこまで関係がない分野だとしても、チームで情報を共有することなどはすぐにでもできる。

〇まずは自分が見本とならなければならない。部下からの意見であったとしてもそれが正しいのならば、変なプライドを持たずに吸収し、自分を変えていく。仲間の成功は大きな声で回りに伝え、成功者の意欲をアップさせる。逆に失敗に関しては自分のことを大きな声で話し、ダメだったけれど代わりにこの経験から得たものがあるからこれをみんなで共有しようとすることで、チャレンジしたうえでの失敗は新たな学びを生むのだから怖くないというふうに周りに考えさせることができる。

〇そのことと矛盾しているようにも感じられるが、立場が上になればなるほど、親しみやすさだけでなく威厳も大事になってくるのは間違いない。上司が部下のところへ行くのではなく、部下を上司のところへ呼ぶことが大事なやつね。また席順とか会議で発言する順番とか話を通す順番とか、部下は立って上司の話を聞かなければならないとか、明文化されているわけではないけれど大事なことってある。これを理解できない若手を指導するのは一つ上の同僚の大事な仕事だ。ここのバランスを取らないとよい空気を持った組織が維持できないということは、経験を積めば積むほどよくわかる。

〇結局は役職上のリーダーでなくとも、信頼できる人が組織にいることが、組織全体の能力や実行力、失敗したときのリカバリーまで仕事を進めるうえでの力を高め、早めることができる。それは人に求めることではなく、自分がそうなることを目指したい。

〇悪い部分を捉えると、結局金の力で仕事能力と人間性が高い人だけを集めているだけ。誰だって最初からそんな能力を持っていないからその力をつけさせるための育成が職場に与えられた重要な使命なのだが、そこを他にやってもらって、育った頃に法外なお金で釣るという考え方。育成にはお金がかかるから、そこを切ってできる人に上乗せしていくことで、優秀な人材がどんどん集まり会社としての力やステータスが上がっていくことは合理的かもしれないが、ずるさも感じる。

〇会社の利益を上げることばかりを目指しすぎている感じはする。もちろんそれも大事だが、ここまで規模が大きい会社なら社会貢献を目的としてもいいと思う。実際にはしているのだろうし、本だから誇張して書いてあるのだろうが、そう感じてしまう。社員に投資することによって社員や会社の能力を上げることは、社会貢献ではなく、結局は金儲けである。

〇人は誰しも他人とは違う長所があり、その長所を伸ばしていくことが本人にとっても社会にとっても有益なはずだが、ネットフリックスでは認められる長所の基準がかなり高く、短所に厳しいのでほんの一部でもその基準に達していなければ認められない。その方針は多くの人を認めないことである。また今は認められていても明日認められるかわからない厳しい世界である。なのに今はできなくても半年後にはできるはずという期待をもって待ってくれることはなさそうだ。そこを自由と責任という言葉で隠しているようにも感じられる。

〇率直なフィードバックを会社全体で与え合うということだが、これはネットフリックス基準の能力があるからこそ、例え部下からの意見だとしても聞けるのだろう。これ職場で絶対的な権力を持っている人に言ってしまったら、例えその意見が正しいと周りの同僚が認めたとしても、その会社に通じることはほぼないだろう。なぜなら、意見が正しいかどうかの前に、絶対権力者の自分に意見を言うという行為がその人もしくはその側近には許せないだろうから。だから、絶対権力者の周りにいる大部分の部下は仕事をこなす能力以上に、いかにその人の言うことを良い方に理解できるか、悪い部分を目立たせず仕事をこなせるかで評価される。そんな人ばかりが周りにいるから、進む方向は強引に同じ向きにさせられ、確かに速度は上がるが、本当はもっといい道かもしれない脇道に行くことはできない。脇道に行くような部下は外されるし、仮にその道から自分たちの前に出てしまいそうな人がいたら、権力者もしくはそこに忖度する側近によって進むことを邪魔される。そうすることで権力者の正当性を保つ。

〇だからこの本を自分より上席の人には勧められないな。それがその人への批判になってしまう可能性が高いから。

〇意思決定を現場の人間に下ろすことは素晴らしいことだ。だがこれがなかなかできないのは一重に現場の人間の能力を認めていないからだ。でもこれは真実ではある。能力が高ければ職位が上がり、現組織で意思決定できる立場にいることができるのだから。かと言ってネットフリックスではみな能力が高いから信頼して権限を与えているわけでは必ずしもなく、能力がない人を雇いはしないという自負と、能力がなければ解雇するだけという潔さではと感じる。だから社員個人への信頼というよりシステムへの信頼が、迅速な意思決定を行うことを可能にしているのでは。

〇会社を家族ではなくチームであるという表現は、確かにネットフリックスにとって的確な表現である。優秀な個人事業主を会社が束ね、そこから生まれる利益を得るという構造だからだ。

『フレーズ』
・自分の仕事について否定的なことを言われると、自己疑念やいらだちを感じ、攻撃されたと思う。私たちの脳は否定的フィードバックを受けると、身体的脅威を受けた時と同じ闘争・逃走反応を示す。血液中にホルモンが分泌され、反応時間が短くなり、感情が高ぶる。(p.56)

・面と向かって批判を受けること以上に辛いのは、人前で否定的フィードバックを受けることだ。（略）脳は集団から排除されるシグナルを常に警戒している。（略）このような状況に直面すると、私たちのなかの自然な動物的本能は逃げようとする。(p.57)

・自分のパフォーマンスが悪いと言われるのにはストレスや不快感があるが、それを乗り越えてしまえば、フィードバックは本当に役に立つ。(p.58)

・カギとなるのが、フィードバックを受け取るときのふるまいだ。あらゆる批判に感謝を述べ、そして一番大事なこととして「帰属のシグナル」を頻繁に発することで、部下にフィードバックを与えても大丈夫だと感じてもらう必要がある。「帰属のシグナル」とはダニエル・コイルが『カルチャーコード』で言及している概念で、「フィードバックを与えることで、あなたはこの部族で一段と重要なメンバーになる」「あなたが私に正直に話してくれたことで、あなたの仕事や私との関係がおかしくなることはない。あなたはここの仲間だ」ということを伝えるためのしぐさだ。(p.62)

・フィードバックのガイドライン「4A」(p.73)
　　１　相手を助けようという気持ちで（AIM TO ASSIST）
　　２　行動変化を促す（ACTIONABLE）
　　３　感謝する（APPRECIATE）
　　４　取捨選択（ACCEPT OR DISCARD）
　他国でフィードバックをするときの「5つめのA」(p.434)
　　５　適応させる（ADAPT）

・かつて私は自由は責任の対極にあると考えていたが、実際には自由は責任に至る道であることが、ようやくわかってきた。(p.107)

・リーダーやロールモデルが謙虚さを示すのは大切なことだ。成功したときには控えめに語る、あるいは他人の口から言ってもらう。一方、失敗したときには自らの口ではっきりと語る。それによって誰もがあなたの過ちから学び、恩恵を享受できる。要は「成功は小声でささやき、失敗は大きな声で叫べ」ということだ。(p.216)

・リードには社員に恐怖や不安を与えるつもりはもちろんないが、「自由と責任」が非常にうまく機能している一因は、社員が自由に付随する責任の重さを痛感し、並々ならぬ努力をすることにある。(p.258)

・完璧に仕上げることが重要なのではなく、速く行動を起こし、やりながら学ぶことが肝心なのだとわかった。(p.261)

・賭けが失敗したら、マネージャーはそこから何を学んだかに興味を示しつつ、当事者を非難しないよう細心の注意を払わなければならない。（略）第一に、賭けに出て失敗したら、リードに「何を学んだのか」を聞かれることになる。第二に大きな試みに挑戦してうまくいかなかったとしても、誰にも怒鳴られないし、仕事を失うこともない。(p.268)

・ミスの根絶が最重要目標なのであれば、コントロールによるリーダーシップが最適だ。（略）一方イノベーションを追求する企業なら、失敗を犯すことはそれほど大きなリスクではない。最大のリスクは会社に新たな命を吹き込むようなすばらしいアイデアが社員から出てこなくなり、時代についていけなくなることだ。(p.358)

・コンテキストによるリーダーシップを機能させるのに必要な3つの条件(p.360)
　１　能力密度が高いこと
　２　ミス防止よりイノベーションを目的とすること
　３　システムが疎結合（土台から変更しなくても、それぞれを修正することが可能な設計）

・部下が何かバカげたことをしたら、部下を責めてはいけない。自分の設定したコンテキストのどこがまずかったのか、考えてみよう。自分の目標や戦略を正確に、かつ創意工夫を促すようなかたちで伝えただろうか。チームが優れた判断を下せるように、さまざまな前提条件やリスクを明確に説明しただろうか。ビジョンや目的に対してあなたと部下の足並みは揃っているだろうか。(p.367)

[gonco3さんの感想 · 2021年4月24日]

【余暇部分】
NETFLIXでは製品の品質が人命に関わらない、重大事故につながらないものだからこそなせる業です。

人として生活の基礎部分ではなく余分な世界であり、なくても生死を脅かすものではありません。そのため、製品の品質を上げることに注力する必要はなく、絶え間なく新しいものをつくることに重きを置くことになります。

『FACTFULNESS』でも紹介されていたように、現在、世界中のほとんどの場所で物質的豊かさは確保されています。物が豊富にあり、食うに困ら無くなれば、人が求める次のものは余暇の部分になります。
余暇は必需品ではないため、楽しくなければヒットしませんし、同じものはすぐに飽きられて長続きしません。常に斬新なものを求められます。


わたし自身、精度を上げ、ミスを減らす仕事よりも、常に新しいものをつくる世界に正直憧れます。
おまえにそこまでクリエイティブな能力があるか？と問われれば自信はありませんがチャレンジはしてみたいです。


クリエイティブな発想は失敗をとがめて再発防止を求める環境では生まれないのです。

[Takaさんの感想 · 2021年3月27日]

ここ数年で映像業界を支配しているNetflixがどのような企業体系なのか気になっていた。
読み進めると現在の日本での組織風土では体現できないようなことが、書かれていてさすが米国だと感じた。
優秀な人材が集まる企業はフィードバックに重きを置き、能動的に働ける文化を作ることの重要性を認識した。

[りここ✈︎さんの感想 · 2021年3月16日]

休暇無制限も出張費、経費の申請過程を撤廃することも、優秀な人材集団だからこそ成せる技だな。
日系企業に未だにはびこる年功序列や終身雇用の考えからは想像もしないアイデアだと思う。
これを真似て日系ベンチャーや若者達が立ち上がってくれたら、また面白い企業となるんだろうけど…。なかなか現在の日系企業では模倣しずらい制度ではあると思う。
でも最高に効率的で面白い！

[Yoneyanfireさんの感想 · 2021年3月1日]

私は今も海外で働いてるのでよくわかるが純粋日本企業に勤めてる人にどの程度響くのか興味深い。このNetflixモデルが次の変革にどう対応していけるのか？見守りたいですね。

[あしあとさんの感想 · 2023年12月17日]

前半は驚き。後半は蛇足感。、オペレーションセントリックなアメリカ企業が多い中、ミッションドリブンで成功をしたNetflixの経営物語。Netflixに憧れつつ、成熟した組織ではミッションドリブンと組織運営の仕組み化の両方が必要なんだろうね

[marukazu0818さんの感想 · 2023年5月5日]

エリン・メイヤーとの共著である点が秀逸。「自由と責任」の文化を定着させることのできる事業の特性、定着に向けた具体的なステップ、またグローバルでの適応など、これが唯一の答えではない点が相対化されている。

[星野 邦夫さんの感想 · 2023年5月6日]

Netflixのカルチャーについて書かれた本。「能力密度」「自由と責任」などわかりやすい言葉で書かれていて読みやすい。ただし、書かれている内容を伝統のある日本式大企業の自社に引き寄せて考えると実行出来る気がしない。結果的に社員の自由を奪いイノベーションの阻害だとわかっていても「ルールと手順」を手放し「自由と責任」に振り切ることは無理だと思う。根深く浸透している文化を急激に変えるのはハレーションを引き起こすことが必至なので、徐々に行動変容していき、まずは自分自身の能力密度を上げ、組織に伝播させていくべきかと思う。

[hiyangerさんの感想 · 2023年3月25日]

個人的に過去読んだ本の中でもトップクラスによかった本でした。

企業のあるべき姿みたいなものが書かれて言います。自分のいまいる環境がいかにちっぽけで、世の中にはこんな企業があるのかと思うととてもわくわくしました。

端的に言うと、情報を最大限にオープンにしつつ、裁量は社員に委ねろっていう話です。私自身の指標にもしてるNetflix Jobsはこちら→https://jobs.netflix.com/culture

映像作品はあまりみたりするほうではないのですが、今でも世界で一番好きな企業はNetflixです。Stranger Thingsも大好きです。

■よかったフレーズ
・コントロールではなくコンテキストを伝える

・能力密度をあげる（より優秀な人材だけを集める）

・Netflixに普通の社員はいない。全員がスーパースターである

・目標のために仕事をしてしまうと、その時の最善の行動ができなくなる場合がある

・成功は小声で、失敗は大声で

・プラットフォール効果：優秀だと思われている人間が失敗を晒すことで信頼感が高まる

・Netflixには経営陣の署名が必要なものはひとつもない

・失敗したプロジェクトの対応：①何を学んだか　②大騒ぎしない　③公表するように促す

・退社後のQ&A：退社の理由を公表する

・他人の話をするときは面とむかって話せることしか話さない

・議論の組み立ては原則→理論→反論の想定

・（詩）あなたが船をつくろうと思うなら...

この本は昔に読んだ本なので、改めてざっくり読み返しましたが、たくさん本を読んだ今でもまだまだ色あせない超良本だなと思いました。

著者プロフィール

リード・ヘイスティングス（Reed Hastings）
Netflix共同創業者・会長兼CEO
1997年にNetflixを共同創業し、エンタテインメントを一変させた起業家。1999年以降は同社の会長兼CEO。1991年にピュア・ソフトウエアを起業し、1997年に売却。この資金を元にNetflixを創業した。2000年から2004年にかけてカリフォルニア州教育委員会委員。現在も教育関係の慈善活動を続け、DreamBox Learning、KIPP、Paharaの取締役も務める。
1983年ボウディン大学卒業後、1988年スタンフォード大学大学院にて人工知能を研究し修士号（コンピューターサイエンス）取得。大学卒業後から大学院入学まで、米政府運営のボランティア組織、平和部隊の一員としてスワジランドで教員を務めた。

「2020年 『NO RULES（ノー・ルールズ）』 で使われていた紹介文から引用しています。」