プロダクトマネジメント ―ビルドトラップを避け顧客に価値を届ける

  • オライリージャパン
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感想 : 32
  • Amazon.co.jp ・本 (224ページ)
  • / ISBN・EAN: 9784873119250

作品紹介・あらすじ

プロダクトマネジメントの原則と考え方、ポイントについて解説!
あらゆる規模の組織に適用できるプロダクトマネジメントの原則についての書籍です。リリースにばかり焦点を当てると、顧客のニーズではなく、スケジュールを重視して不必要な機能を作りだしてしまいます。このような状態を本書では「ビルドトラップ」と呼んでいます。本書では、プロダクトマネジメントの基礎を築くことで、企業がビジネス目標を達成しながら、顧客が必要とする機能をリリースする方法を紹介して、「ビルドトラップ」を避ける方法を解説します。

感想・レビュー・書評

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  • 予算を弾力的に運用できるとか、そういったことが大企業ではできないってのはその通りで、でもソフトウェアにおける予算はほぼ社員の人数で決まっているから、管理もとても簡単なんだよね。人数かける費用で算出できる以上はかからない。だから全部固定費。で、その中で何をやるのか?ってところまで上部マネージメントが入り込むのはやりすぎ。だから、こんだけの工数を渡すって感じになる。それで、ハードウェア企業だとソフトウェアは間接部門だからビジネスにまつわる投資とかできないわけだよねー。とても合意するところの多い本でした。

  • 「企業がプロダクト主導かどうかを判断する6つの質問」これは定期的にチェックしたいと思った

  • p.10

    顧客が価値を認めるのは、自分たちの問題が解決したりニーズが満たされたりしたときだけ。

    ビジネスの価値はお金やデータなど。

    顧客に価値を提供して、ビジネスの価値をいただく=価値交換システム

    p.21 既知の既知、既知の未知、未知の既知などある。プロダクトマネージャーは未知を減らす。

    p23プロダクトマネージャーの役割

    - ビジネスと顧客の両方を深く理解する
    - なぜそのプロダクトを作っているのか、どんなアウトカム(顧客への価値)を生み出すのかを忘れないようにする

    p31

    - 課題を解決するアイデアを考えることも、課題を考えることすらも顧客の役割ではない。プロダクトマネージャーの役割だ
    - 顧客がなぜそれを欲しがっているのかを考える

    P36

    プロダクトマネージャーは既知の未知を特定し、明らかにしていく。

    まずは顧客のどんな課題を解決したらいいかわからない、ところから始まる

    ### 得られることの仮説

    - 機能を開発すること(アウトプット)ではなく、顧客に価値を届ける(アウトカム)が大事
    - なぜその機能を作るのか、を明確にする役割
    - 顧客に価値を届けることが大事だが、それを実現するためにどうしたらいいのか?
    - プロダクトマネジメントの役割は何か?

  • 【読み方:流し読み】
    【周回数:0.8】
    【収集メトリクス:なし】
    【時間:2時間ほど】
    【媒体:実物】
    【メモ

    ■OKRの業績指標とは別軸で、仮説検証できるとよい。■後半の3割くらいその実例にページが割かれていて、PdM以外が読んでも刺さりそう。頭を使った要求分析の具体例があり、実践に役立つ。
    >優れた戦略とは詳細な計画のことではないありません意思決定を助けるフレームワークが戦略です
    戦略とは実行可能な意思決定のフレームワークであり, 現在のコンテキストとの整合性を保ちながら能力と制約の下で,望ましい成果を達成するための行動を可能にするものである
    >自分たちのプロダクトのユーザー数,日時のページビュー,ログイン回数といったものを喜んで共有する人もたくさんいます. 数字のおかげで自分が投資家から魅力的に見えるかもしれませんが, プロダクトチームやビジネスの意思決定には役立ちません. こんな数字では行動や優先順位は変わらないのです

    OKRの以下のあたりは気を付けたい。
    >チームは顧客と会話つづけコンサルタントが考えたソリューションは顧客が欲しがっているものではないことを分かっていました. しかし彼らの業績評価はそのプロダクトを届けることに主眼が置かれていました

    >自律性は組織のスケールを可能にします.

    >顧客の要望が契約に基づいてプロジェクトの優先順位を決めていましたかんなプロダクトをどうやって成長させるのかを戦略的には考えていなかったのです
    >会社全体に okr を導入していました. しかしそれらはアウトカムに基づくものではなく,アウトプットに基づくものになっていました.

  • ・新規事業に携わる者としては、あるあるの連続で非常に身につまされる内容
    ・実際には、アウトカム測定の仕組を確立できていない組織やプロダクトが殆どか
    ・原則としてABテストを実施、各施策の効果を測定→アウトカムに基づいて次の施策を決定ということを組織の基本動作として根付かせる必要を感じた

  • すごくいい。けど、自著で他のフレームワークを批判して自分の提供するサービスに酔いしれてる著者がなんとも言えない感じ

  • プロダクトマネジメント定義。
    ここまで完結丁寧に書かれてるものはなかななかない。
    アンチパターンがよい。
    戦略と計画をごっちゃにするのはよくあることで、本書では戦略フレームワークとして定義。
    OKRでアウトカムじゃなくてアウトプット(ときに計画遂行を目的)するあるあるは響く。
    アウトカムとアウトプットをごっちゃにしないコミュニケーションが求められる。
    その視点も組織なのかプロセスなのか見せてくれる。

  • 長い期間で、ちょっとずつ読んでたので、あんまり頭に入りませんでした…

  • そうか、プロダクトマネジメントってこういうことを気にするのか、というのがなんとなくわかった気になれた。

    プロダクトオーナーとプロダクトマネジャーの違いや扱う範囲も、イメージができて嬉しい。

    これを足がかりにチームで会話などすると良いのだろうなあと思えたので読んでよかった。

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