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事業再生業界で有名な富山氏が事業計画に焦点を当てて綴った書籍。他にはないポイントの具体性は魅力であったが、例に対する道筋はほしかったり変数に分解せず「売上高は10%増」「人件費は横置き」等の根拠がないヤマ張りは意味のない計画に過ぎないと、事業計画にも関わらず蓋然性が高いとものは計画未達に終わるのは最もだ。また、社長に報告する際は、売上増加率等の事実よりも「1年後、3年後、5年後に会社や事業はどうなっているか、何を目指すか」「どの前提条件を達成できることが、事業計画のポイントか」を意識したい。
事業計画の残念なパターン
1.想いのアピールはあるが、数字になっていない
→「前年比10%の売上増加を目指します」「管理可能費全体で10%の削減を目指します」という根拠の見えない数字になっておりぐ、具体性がない
2.実行責任者が関与しておらず、無責任な計画に
→事業部門を巻き込まずに企画部門だけで作成しているため、実行現場の納得かんを得られず、作ったあとに日の目を見ない
3.作ることだけが恒例行事として定着している
→毎期の恒例行事として、各部門で定型フォーマットを埋めて提出しているものの、パーツだけを考えて作業した内容の合算にすぎず、作ることが目的になってしまっている
事業計画策定のステップ
イ.事業内容・財務状況の外観を把握する
ロ.将来業績にインパクトを与える変数を把握する
売上→数量×単価
広告宣伝費→内訳把握→web広告、サンプル配布、展示会参加件数×出展料
人件費→人員数×単価→年代別や職種別の単価
ハ.外部環境（市場希望、競合他）も把握する
例えば「A製品で売上を伸ばし、増収増益を狙う」という場合、これだけでは事業計画とは言えず、「A製品をどれだけ売って、対応するコストがいくらだから、利益はいくら、ゆえに増収増益」というところまで数字をもって説明できて初めて、事業計画と言える。
IGPIが再生計画を作るとき、「どの程度まで利益を確保する必要があるのか？」「改善する必要があるのか？」を最初に算出し、見極めを行う。１つと目安として捉えているのは、借入金に対してEBITDAが5分の1程度の水準である。
事業戦略立案する際には
1.インダストリーにおける「エンドゲーム（最終戦争）の姿」や「勝ち組の姿」を洞察すること
2.そこに行き着くための「勝ちパターン」（ゲームのルール、１つあるいは複数の成功のセオリー）を見極めること
3.それを鏡にして、自社の競争力の源泉（コアコンピタンス）や経営モデルを照らし合わせてみること
4.自社にとって固有の勝ち抜きシナリオ（自社の事業戦略）を導き出すこと
※差別化＝競争優位×持続性
①潜在顧客からの視点では、重量の差が購買の意思決定と重要な要素であり、その差異ゆえに他の製品よりも高い満足度を見出し、高い経済負担も覚悟すること
②供給側の視点では、そに差別化された要素について、他社が容易に追随できず、その格差が比較的長期に維持される仕組みを供給側が組織内に内在化していること
3C
市場性
①市場のセグメンテーション
→どこからどこまでが隣のセグメントと事業展開上で優位になるのかを見抜くことが本質
②市場の量的変化
→市場規模や成長性がどうなっていくか
③市場の質的変化
→使用、所有、購買の各々の行動の変化や最終購買者に影響を与えるチャンネルの変化を見ていく。そのうえで、これまでの製品・サービスコンセプトや売り方がこれまでと同様でいいのか、大きく変化させるべきか、要するに市場に刺さる打ち手を大きく変えるべきかを推察しにいく。
競争
①業界の競争の構図
→インダストリー全体でみると、どのような付加価値と分配になっていて、価値の取り合いがどう起こっているに関心をもちたい。さらに、顧客側の視点から見たとき、異業種間の競争も存在することは頭に入れておいたほうがいい。その視点からは、誰と誰が間接的に、何で競合しているのかがみえてくる
②競争密度の高低
→競争密度が高いほど儲けにくい。開発競争であろうと、価格競争であろうと、競争が熾烈になるほど、儲けシロはどんどん減っていく
③競争の流動性の高低
→競争のルールが比較的固定的であれば、その市場における企業の序列は変化しにくい。変わる局面では、全方位を守らないといけない、今までのやり方とのジレンマを抱えるトッププレーヤの方が動きが悪い場合が多く、大きなスキが生まれる
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- 感想投稿日 : 2021年6月11日
- 読了日 : 2021年6月9日
- 本棚登録日 : 2021年6月9日
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