- Amazon.co.jp ・本 (291ページ)
- / ISBN・EAN: 9784881358399
作品紹介・あらすじ
破壊的イノベーションとは何か?業界を支配する巨大企業が、その優れた企業戦略ゆえに滅んでいく構造を、様々な事例とその分析により示した画期的な経営書。
感想・レビュー・書評
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技術革新が次々に起き、先行企業と入れ替わっていく。あとからこうして整理してもらえれば、あゝこうだったと整理もつくが、火中にいるときは、わからないものです。
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イノベーションのジレンマとは、一言で言うと
過去にイノベーションを成し遂げた企業が、目の前の顧客からのニーズに対応する持続的イノベーションに注力してしまうようになり、破壊的イノベーションに対応できなくなること -
顧客の意見に熱心に耳を傾け、新技術への投資を積極的に行い、常に高品質の製品やサービスを提供している業界トップの優良企業。ところが、その優れた経営のために失敗を招き、トップの地位を失ってしまう―。本書は、大手企業に必ず訪れるというこの「ジレンマ」を解き明かしベストセラーになりました。優れた経営とされてきたものが、「破壊的イノベーション」の前ではすべて無効になり、逆にマイナスの価値さえ持ち得るという指摘は当時世界の企業に衝撃を与えたといいます(by Amazon)。古い本ですが、今でも色あせない内容です。綿密な実地調査に基づいていて非常にロジカルで面白いというか、もっと早く読んでおけばよかったと後悔した本です。名著です。
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昔に一度読んだが再読。新たなソリューションをビジネスモデルにする際の参考に。
従来からの製品開発と照らし合わせてながら読んでみると、参考になる部分が多い。同じ部門で新たなソリューションを開発しようとすると、資源・プロセス・価値基準がやはり大きなハードルになる。小規模で素早く事業開発できる仕組みが必要だとあらためて感じた。 -
イノベーションのジレンマ、つまり真の破壊的革新が通説と違うことをリポートする。
目次
<blockquote>第1部 優良企業が失敗する理由
なぜ優良企業が失敗するのか―ハードディスク業界に見るその理由
バリュー・ネットワークとイノベーションへの刺激
掘削機業界における破壊的イノベーション
登れるが、降りられない
第2部 破壊的イノベーションへの対応
破壊的技術はそれを求める顧客を持つ組織に任せる
組織の規模を市場の規模に合わせる
新しい成長市場を見いだす
供給される性能、市場の需要、製品のライフサイクル ほか
</blockquote>
第一部で優良企業と言われている明確なブランドを持つ会社の失敗の事例を紹介している。
この本ではHDDの進化をベンチマークして述べられている。
これは、HDDの進化が他の業界よりもスピードが早く、何が成功のコツなのかがわかるから……らしい。
たしかに、ゆっくりとした進化のスピードをベンチマークするには、膨大な情報が必要だが、
その新製品の開発が早ければ、情報は少なくてすむのだろう。
顧客の声を真摯に受け止め、製品を改良するだけでは持続的なイノベーションに過ぎず、真の革新である、
破壊的イノベーション(既存の考えでは出てこない革新的商品)の燎原の火に焼き尽くされる……というのがこの本の説。
これは、革新的な商品は魅力が乏しく、出てきた当初は正確な認知をされない事にある。また、利益が少なく、優良企業の事業戦略からは外れやすいというのもある。
しかしだからこそ、シェアを広げた際には、ブランド化に成功しており、後から参入した優良企業の手に負えない状態になっていることが多いという点に対し、警鐘を鳴らしている。
この理屈は事業を起こすためには必要かもしれないね。そういう意味では必読の本だと思う。 -
【髙島】
この本読んどいたらええ、みたいな人がたまにいるので、そういう人対策に。 -
読みやすく、分かりやすい。
驚くようなことは言ってないが、納得させられる名著です。
合理的な経営判断からは破壊的イノベーションは生まれない。
小さな組織で、それでもリスクを抑えながら、未知の領域に踏み込むことが破壊的イノベーションを生む。
破壊的イノベーションを生むためには、市場を調べるのではなく、市場と対話することも大切。
自身、ベンチャー支援に携わる仕事をしているため、非常に参考になった。 -
技術革新がなぜ大企業でうまく採用されないのかを解説している。
大企業は収益の高いものに資源を優先させるので、将来必要になりそうなものに資源を集中できない
会社内でイノベーション部門を設けるよりも、他の会社にしたほうが良い。
市場の需要以上の商品の機能を提供しても買われない。それよりも価格が低いことが大切になってくる。
購買階層という製品進化モデル(ウィンダミア・アソシエーツ)によると、機能、信頼性、利便性、価格の4段階を一般的なサイクルとしている。まず機能が選択基準となり、それが複数存在しだすと信頼性によりブランドで選ぶ。それが満たされると利便性へ移り、取引しやすいメーカーを選択するようになる。その後、価格となる。P119 -
持続的、破壊的、両面の持つジレンマ。真っ直ぐ向いて石橋を叩いて進んでいるから安心ではなく、かえって失敗しやすい経営者。ぼーっとしてられないのですね。
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中途半端な順位の会社で研究開発をしている私には、下から攻められる立場からも、上を攻める立場からも刺激的な話ばかりだった。
成功した企業は経営層、人材、組織が優秀だからこそ次の破壊的イノベーションで敗北する。この本のエッセンスはこれである。
第8章にはこの難しい問題に対処するための方策が書かれてある。それは部門をスピンアウトして本体から切り離すことだそうだ。 -
GUEST 029/プラネタリウムクリエーター・大平貴之:スミスの本棚:ワールドビジネスサテライト:テレビ東京 http://www.tv-tokyo.co.jp/wbs/blog/smith/2011/03/post115119.html
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前半の理論は目新しくなくてしばらく放置してたけど、後半がすごく良かった。
優良な企業、良く考えられた戦略ほど「破壊的イノベーション」に負けてしまう。
携帯の無料ゲーム、ネットブックPCなど当てはまりそうな例がたくさんあるな。
インテル会長のコメントがまた秀逸。
「本書は、最も成功した企業が必ず直面する困難な問題に焦点を当てている。
明晰で、示唆に富み、それでいて恐ろしい。」 -
二章まで読んだ。またそのうち読む。
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すぐれた経営が失敗につながる理由が次の3つの発見に基づいて構築された。
持続的技術と破壊的技術の間には戦略的に重要な違いがあること。技術の進歩のペースは、市場の需要が変化するペースを上回る可能性が高いこと。成功している企業の顧客構造と財務構造は、どのような投資を魅力的と考えるかに重大な影響を与えること。
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ハードディスクの歴史がよく調べられている。特に初期のもの IBMで1956年に開発されたドライブは大型冷蔵庫ほどの大きさで、5MBの容量だったという。
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破壊的イノベーションは、技術的に簡単なもの。通常は、既存の技術を独自のアーキテクチャーにパッケージ化している。そして、それまでは技術的。経済的理由で実現できなかった分野で製品を利用できるようにしている。
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シンプルに優秀な経営判断をすると、失敗するってことか。
「優秀な経営判断」にはさらに上のレイヤーがある。
利益率がよくて良質の物をつくるだけでは滅ぶんだなぁ。 -
「本書は企業トップにこそ、是非読んでいただきたい」
とのことですが、おそらく今のトップの人はみんな読んでおられるのだろうと思います
持続的技術と破壊的技術という2つのキーワードを軸に描かれていいます
内容は割愛しますが、経営を行う人だけでなく、技術や営業など、職種に関係なくヒントを得られると思います。 -
これもビジネス書の基本の一冊ですね。出てくる事例は、今となってはもう古くなりつつあるものですが、基本セオリーは不変です。
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ビジネス書の殿堂入りってかんじだよな。