収益多様化の戦略: 既存事業を変えるマネタイズの新しいロジック

著者 : 川上昌直

• 東洋経済新報社 (2021年11月26日発売)

作品紹介・あらすじ

本業不振、どのように生き残るのか？
価値創造（新規事業）だけではない、利益獲得にもイノベーションを！　

かつて日本企業が率先して取り組んできた「価値創造」では利益が出なくなっている。特にもの売り企業、ものづくり企業には、さらにコロナ禍が後押しして窮地に追い込まれ、待ったなしのところが多い。本書では、こんな時代に、いかに利益をつくりに行くかを徹底的に考え、提案したい。ビジネスモデルは収益化のためにあるが、多くのビジネスモデル論は、「新規事業」による「価値創造」までしか議論されていない。しかし喫緊の課題は、既存事業をどのように立て直し、大切なのは、利益獲得のためのイノベーションを起こしていくかにある。本書では、多くの事例、30に及ぶ利益モデルを分類し、明日を切り拓いていくためのビジネスモデルを考えていく。

感想・レビュー・書評

[takuma0321さんの感想 · 2023年8月12日]

サブスクリプションの教科書

[ケンさんの感想 · 2023年7月30日]

利益を出せていない経営者の必読書。

個人的には、いろんなビジネスモデルに興味があって、正直、「まったく新しい、この本で知れて良かった」っていう収益モデルはなかったけど、この本の良さは、全体像を形式的に整理してあるところ。

知ったところで、これを実行に移せなければ、何の価値にもならないのだけれど、「主要顧客から、主要プロダクトで、直ちに利益を回収する」しか脳がない頭デッカチ経営者は、上手くいくケースとそうでないケースをまずは学んだ方がいい。

個人的に主要メッセージを３つにまとめるならば、

・価値創造と価値獲得は両方重要だが利益革新先行で◎
・課金は「誰から、何で、いつ」の組み合わせ
・企業有利は結局失敗する。ユーザー有利な設計か？

このあたりになる。事例も分かりやすいものが多く、売上ではなく、追加的コストをかけず利益を生み出せることの重要性も説かれており、この思考を欠いちゃいけないよなと思う。

以下は、個人的、振り返り用↓

・利益は、顧客を喜ばせ続けるために必要な原資

・日本企業は、低利益で苦しんでいるところが多い。
株主資本利益率で見ても、投下資本利益率で見ても低すぎる。

・顧客の支払い意欲と、それを作り出すためのコストの差額が生み出される価値になる。

・何の予備知識もなく、値札のついてない製品を見せられて、いくらなら支払っても良いのかを率直に類推してみて欲しい。それが、製品への顧客の評価額、すなわち、支払い意欲だ

・顧客の支払い意欲を上げ、それを作り出すためのコストを下げることができれば、生み出される価値は大きくなる。

・これでなければダメだと顧客が思うほどの独自性を打ち出すなど、他社が真似できない仕掛けが必要となる。

・価格は、支払い意欲とコストの差額によって生み出される価値を顧客価値と利益に分ける重要な変数だ。

・顧客価値とは、顧客が製品に対して持つお得感であり、支払い意欲が価格よりも高い時に得られる。

・どのようなポイントで課金すれば利益が増えるのか、顧客以外に利益を増やしてくれる相手はいないのか、今この瞬間だけでなく、継続的に利益をもたらす方法は無いのかといったことがテーマとなる。

・象徴的なのが、GoogleやFacebookが採用する。3者間市場、いわゆる広告モデルだ

・コストコやテスラのような例は、ものづくり企業や物売り企業であっても、革新的な価値獲得をビジネスモデルに仕込んでおけば、利益を増やすことができることを示している。

・ヒルティは、「顧客の生産性を高める」と言う価値提案をアップデートしたことで、提供プロセスも大きく変えた。工具を作って代理店におろして販売してもらうのではなく、自社が直接顧客企業に出向きサービスを行う体制に進化させたのである。

・マーベルのビジネス革新として、製品販売利益に、ライセンス利益、さらには映画制作の利益の価値獲得の変革には学びが多い

・売り上げで見るのか、利益で見るのかは大きな違いを生む。その最たるケースが、本業へのインパクトを図る時だ。収益化の枠組みでは、どうしても売り上げを見てしまう。その証拠に収益源が多岐に渡るとき、売り上げ構成比を念頭に置いてしまう。しかし、それだけでは判断を見誤る、この収益源を利益構成で見ると、話がまるで違ってくる。

・売り上げ100億円の本業の利益率が5%で、追加的な収益源には追加的コストがほぼかからず、売り上げ2億円がそっくりそのまま利益だったとしたらどうだろうか。利益対比は、金額にして5億円対2億円。本業の40%にも相当する。

・アップルの2020年決算のプロダクトでは粗利益率31.5%、サービスでは66%にもなる。全体では、最終的に38.2%にまで高められている。諸経費を引いた営業利益率は、24.2%。サービス部分を拡大することで、iPhoneを始めとするプロダクトとサービスの両方で相互補完的な価値獲得を実現するようビジネスを変革させた。

・アマゾンでは、本業では赤字覚悟で、最大限に価値創造しつつ、しっかりと価値獲得も行う。しかも、そのやり方が、本業とは別の利益源に頼る利益イノベーションによるものだ。AWSによる利益源を含んでビジネスモデルを作り上げているアマゾンと、小売流通業だけの利益源しか持たない企業では勝負にならない。

・テスラは、ライバル企業に排ガス規制の排出枠を販売する。同業他社が思いをつかないアイディアで利益イノベーションを行った。

・コストコは「販売では設けない」と決めている。年会費を1年分を最初に徴収する。会費がほぼ最終利益になる。

・Netflixは、オリジナル作品に惜しみなく投資をし、ビッグデータで顧客の趣向を分析することで、良質なコンテンツをこれでもかと言う位顧客に提案し、継続せずにはいられないサービスまでに高めている。

・世の中をあっと驚かせるイノベーションを実現した企業も、本業の価値獲得のみで、あれだけの利益を生んでいるわけではないということだ。

・ルーカスは、配給してもらう条件として、監督としての奉仕をほとんど受け取らない契約を提案した。そのかわりスター・ウォーズから発生する、商品化権をライセンスとして保有することを契約に盛り込んだ。

・アンバサダーには、協力の対価としてプロダクトの代金や利用料を低く設定するか、場合によっては無料にする。学生ユーザは、卒業後も個人的にそのソフトウェアを使い続ければ、正規料金を支払う通常ユーザへと育つ。

・利益イノベーションを考える上では、現在の事業部門の価値獲得を新たな価値獲得に置き換えるか、あるいは価値獲得を増やす際には、別の事業部門を立てるのが望ましい。

・多様な収益源の代表例として、プロダクト、消耗品、メンテナンス、サービス、廃棄、会費、副産物、知財、広告、ロイヤリティーなどが挙げられる

・課金ポイントとして、主要プロダクト、補完プロダクト、補完サービスが大枠にある。

・課金プレイヤーとして、主要顧客、顧客関係者、状況優先顧客に分けられる。

・顧客関係者は、例えば、子供向けの映画の親であったり、ラグジュアリー関連の企業は、女性を主要顧客とし、男性を顧客関係者としてきた。

・状況優先顧客は、アミューズメントパークの優先乗車券等は、まさにこれにあたる。

・課金タイミングは、商品やサービスを購入した支払い者とのその後の関係性をとらえるとクリアに見えてくる。
支払者は、プロダクトが欲しいわけではない。購入してからが本当のスタート。

・フリーミアムは補完が必要と感じるまで使い込んだユーザからのみ課金して利益を獲得する。

・プラットフォームは「弱者から儲けず、強者から儲ける」

・マッチメイキングという価値獲得の拡大は、まさに課金プレイヤーのメリハリをつけ、「特定の人からは儲けない」という方針を貫いている。

・利益スイッチは、課金プレイヤー、課金ポイント、課金タイミングからなっている。

・かつて天才的な誰かが生み出したこれら30の価値獲得も、利益ロジックを見れば、体系化された8つのロジックに全てが落とし込めることがわかる。

・ユーザが魅力を感じないのは、サブスクリプションと名乗りつつも、実は企業有利なポジションにあると言う根本的な問題が潜んでいるから

・前金制サブスクリプションが成立するのは、鉄道の定期券や購読習慣のある新聞や雑誌の定期購読、年間に行く回数が、あらかじめ決まっているようなテーマパークの年間パスなど、利用が習慣化しているものである。ここに参入するには、強力なロイヤリティーやインフラレベルの地位を築く必要がある。

・パーソナライズがあって、初めて、サブスクリプションは継続してもらえる。

・会費を払ってもらうには、会員特典が必要だ。お得感だけでは、ユーザが振り向いてくれない。

・今のデジタル世代は、定額制サブスクリプションとフリーミアムをバランスのとれた価値獲得と見ている。

・これまで販売してきたプロダクトを分割払いで提供するのではなく、そのプロダクトを使って利用価値が高まるようなサービスをサブスクリプションで提供するやり方が、まさに定額制レザーブレードとして展開されている。例えば、ペロトン、ソニーグループだ。

・デジタル時代に、ものづくり企業がサブスクリプションに成功するために、1つのポイントがある。サブスクリプションと言いながらリース形式を取るのではなく、限界コストが少ないものをサブスクリプションで提供するということだ。

・リカーリングモデルの本質は、いかにユーザに嫌な思いをさせずに、継続的に支払ってもらえるかを考えることにある。

・保証を機能させるには、デジタル時代には、ユーザの動きがほぼ全て捕捉できていることが大前提となる。

・アマゾンでも30日間の返品が可能だ。意外にこのことをうたう企業は少ない。サービス業では近年返金保証が増えている。

[やまたくさんの感想 · 2023年2月23日]

収益多様化の戦略

GAFAをはじめとする現代の巨像たちのビジネスモデルと、日本の伝統的なビジネスモデルを統一した理論で説明し、今後日本企業が闘っていく上での方策を指南する痛快なビジネスモデル論。
これまで、ものづくりを中心とする日本の伝統的なビジネスモデルは、プロダクト魅力の向上によるWTP（支払意欲）の増大＜顧客への価値提案＞と、オペレーションエクセレンスによるコストの低下＜価値の提供プロセス＞の間に生まれる差分を価値創造として捉えてきた。しかしながら、近年のSaaS的なビジネスモデルやプラットフォーマーは「収益源の多様化」による価値獲得プロセスを開拓してきている。価値創造を単純な売価と原価の利ザヤではなく、誰に課金するのか、何に課金するのか、どのタイミングで課金するのかという幅広い収益源に着目したのが彼らの慧眼であった。単一な利ザヤでは、原材料費の高騰リスクに耐えられないことや、少なくともプロダクトの売価に収益の限界がある。しかしながら、フリーミアムモデルや広告モデル、三社間モデル等、プラットフォームに集まってくることそれ自体に課金ポイントを生み出すことや、キュレーションやマッチングをしていくことによりフィーを獲得するなどであれば、もうそこに売価の限界はなく、GAFAのように等比級数的な収益の拡大を見込むことができる。
そして、このような収益源の多様化という利益イノベーションには、楠木健の言うような骨太のストーリーが必要である。例えばネットフリックスであれば、利益イノベーションによるサブスクモデルにより、資金を蓄積し、その資金でオリジナルコンテンツを作ることで、ネットフリックスからの流出の障壁を作り、独自の模倣困難性を構築している。利益イノベーションは一定の模倣可能性があるが、競合が模倣する頃には、時すでに遅し、参入障壁を幾重にも作りこんでいく。テスラであれば当初の収益源は温暖化ガス排出枠の販売であった。そもそも膨大な初期投資と緻密な技術を要する自動車産業は、元来参入障壁が大きく、テスラのような新興が食い込めるマーケットではなかった。しかしながら、参入当初の設備投資の赤字を埋めうる温暖化ガス排出枠販売に勝機を見出し、盤石な収益源を作ることで、いまでは全く新しいクルマの形を提示する強固なプロダクトを生み出せるにいたった。このような骨太のストーリーを生み出していくことができるかが、まさに本書における収益の多様化戦略を進める要諦がある。
また、収益多様化に関する詳細部分である第4章では、収益源をロジカルに抽出している。
自社ビジネスおよびプロダクトを中心にとらえた際に、その補完プロダクトと補完サービスに視野を広げ、次に課金できるポイントを探していく。自社のみではなく、一歩引いてみること、そして自社と顧客の二社の関係からも視野を広げ、この二者間のトランザクションに新たなる第三者にとっての付加価値がないか、ひいては課金ポイントがないかを考える。こう捉えた場合、プロダクトの買い手というものはもはやいち課金プレイヤーにすぎない。さらに、顧客への解像度を一歩高め、主要顧客に加え、顧客関係者（顧客の家族や友人であり顧客の便益を考え、時にはプロダクトやサービスの金額の全額を負担する）と状況優先顧客（おかれた状況を優先して、追加の課金に応じる顧客。ユニバーサルスタジオ等のファストパスを買う人々は、並ぶ時間を買っているとみなせるため、これにあたる。）への課金ポイントを探っていく。まさに顧客を中心としたときに、空間（関係者）・時間（状況優先）的に広がりを持って見ていくのである。顧客関係者というモデルは、個人的には保険業では非常にわかりやすい。一般的な死亡保険は、遺族保障の性質があるため、主要顧客は遺族保障を必要としている残された家族であるが、保険料支払いは顧客関係者である契約者によってなされている。私の仕事でもある福利厚生保険も、主に便益を受ける（保険の対象者）は従業員であるが、支払いは企業が行う。まさに、従業員の福利や厚生に特化したプロダクトを先鋭化し、課金ポイントを顧客関係者である企業側に置いている点で、実は非常にイノベーティブなビジネスモデルであったことが今回分かった。脇道にそれるが、企業の賠償責任保険というものも、実は顧客は賠償事故の被害者である取引先で、これまた契約者が顧客関係者となる。財物保険は、まさに財物価格に保険料収益源の限界がある（現に一般に火災保険は昨今の激甚災害により収益化がかなり難しく、企業も自家保有化の流れは進む）一方で、賠償責任保険や福利厚生領域の第三分野商品は契約者を顧客関係者に位置づけて課金ポイントを綺麗にすり替えることで、保険ビジネスは静かなイノベーションを起こしてきた。
脇道にそれたが、このように顧客の解像度を高めるとともに、顧客以外にライバル企業や取引企業、補完企業等、様々なプレイヤーを見つけては課金ポイントを探っていく動きが、極めて重要になる。第五章ではこれらを利益スイッチとして、2進法で綺麗に類型化されたビジネスモデルが鮮やかに列挙されている。

本書を読み、改めて思うことは、付加価値というものは「人がつまらなさそうにしていることを、簡単にできること。そして、簡単にできるから、好きだからやっているうちに知らず知らずいろんな知見やデータが集まっていき、その副残物が付加価値となる」のではないかと思う。人生はスラムドッグミリオネアのように、人生の過去のあらゆる点と点が繋がる瞬間がある。自分が意図せずやってきたことが、実は強力な付加価値として人々を魅了し、あわよくばパトロンになってくれることもあるかもしれない。（課金ポイントは無数に広がっている）
最近読んだ本にも影響されているが、自分でもなぜ好きか説明できないような「偏愛」が価値を生み出すのである。いささか概念的な感想になってしまったが、本書は極めてロジカルに書かれており、私の駄文とは比べ物にならなないくらいプラクティカルな内容が書かれている。ぜひご一読を。

[かいのぶさんの感想 · 2022年6月4日]

収益モデルを検討するときの参考書として活用できる。

[桜美林大学図書館さんの感想 · 2022年6月3日]

https://cool.obirin.ac.jp/opac/volume/887266

[GINNOJIさんの感想 · 2022年5月6日]

「価値創造」と「価値獲得」という2つのイノベーションがあることをから説明が始まり、価値獲得＝利益化を起点に考えることで、ビジネスモデルそのものを変容させることを解説。マネタイズからビジネスを考えるという観点が新しく興味深かった。
◯収益モデルの一例
・非メインプロダクト
メインプロダクト以外で儲ける。マクドナルドはハンバーガーを安くして、ポテトなどのサイドメニューで利益を得る
・マルチコンポーネント
基本的に同じプロダクトで、相手や流通によって利益率を変える。コカコーラはスーパーに安くだしてブランド認知を高めて、自動販売機で利益をとる。
・スノッブプレミアム
ほぼ同じサービスに対して特別高い料金を支払える人に対して、高く料金をとる。アメックスは通常カードと富裕層向けのプラチナカードで利益を取る。さらに川柳リオンメンバーでもっと高い利益を得る。
・データアクセス
企業が自社の価値創造を行いつつ、それによって培ったデータやノウハウを販売する。紀伊国屋はデータベースのアクセス権を1アカウント10万円で販売している。

◯課金ポイントを探す切り口
・多様な収益ポイントを知り、常にポイントを増やせないか考える
・今の顧客以外からの収益の模索。ライバル企業や取引引き、周辺の補完企業
・課金プレイヤーの活動を全部見る。購入前から購入、購入後までの活動展開を描き、課金タイミングが他にないかを探す

利益モデルの分類を知っているだけで、考え方に幅がでる。収益(売上)ではなく、利益から考える。利益イノベーションを起こすことでビジネスモデルを変容、変革させる新視点は勉強になった。

[tmorinobuさんの感想 · 2022年4月17日]

利益を取るためのモデルがよくまとまって書いてあった。

[masuda523さんの感想 · 2022年4月12日]

既存の経営学のフレームワークを別の言葉で言い換え・整理している印象。
こういう見方もあるのね、と参考にはなった

[学習院大学 法経図書センターさんの感想 · 2022年3月11日]

東2法経図・6F開架：336.1A/Ka94s//K

[コジコジさんの感想 · 2022年1月10日]

本書ではイノベーションを「価値創造」と「価値獲得」に分解し価値獲得イノベーション＝利益イノベーションと定義して、従前の価値獲得モデルを30個に分類・整理し、さらに特徴ごとに8つの形態に再分類し解説している。

本書自体に画期的な視点や論点があるわけではないものの、利益モデルの分類・体系化、豊富な固有企業の利益モデル解説は一読の価値があろう。

著者プロフィール

川上　昌直（カワカミ マサナオ）
兵庫県立大学国際商経学部教授
1974年大阪府生まれ。福島大学経済学部准教授などを経て、2012年兵庫県立大学経営学部教授、学部再編により現職。博士（経営学）。「現場で使えるビジネスモデル」を体系づけ、実際の企業で「臨床」までを行う実践派の経営学者。専門はビジネスモデル、マネタイズ。初の単独著書『ビジネスモデルのグランドデザイン』（中央経済社）は、経営コンサルティングの規範的研究であるとして、日本公認会計士協会・第41回学術賞（MCS賞）を受賞。ビジネスの全体像を俯瞰する「ナインセルメソッド」は、規模や業種を問わずさまざまな企業で新規事業立案に用いられ、自身もアドバイザーとして関与している。また、講演活動や各種メディアを通してビジネスの面白さを発信している。他の著書に、『「つながり」の創りかた』（東洋経済新報社）、『ビジネスモデル思考法』『マネタイズ戦略』（以上、ダイヤモンド社）、『儲ける仕組みをつくるフレームワークの教科書』『課金ポイントを変える利益モデルの方程式』（以上、かんき出版）などがある。

「2021年 『収益多様化の戦略』 で使われていた紹介文から引用しています。」