イノベーションのジレンマ 増補改訂版: 技術革新が巨大企業を滅ぼすとき

著者 : クレイトン・クリステンセン 伊豆原弓

• 翔泳社 (2001年7月1日発売)

感想・レビュー・書評

[mokey01さんの感想 · 2020年11月24日]

ハードドライブなど具体的な事例を基に、データを示しつつ分かりやすく解説している。顧客の声を聴き、持続的技術を発展させていくというのは一見もっともな対応であるが、破壊的技術が生まれるや否や、その優位性はじわじわと侵食されていく。その原因は決して顧客の声を聴こうとした経営者ではなく、いかに破壊的技術に気づき、そちらにも資源（資金や人材）を小規模ながらでも投資できるかにかかっている。

[maearさんの感想 · 2020年11月14日]

個々の事例は読み飛ばしてしまったが、全体としてはとても興味深く読んだ。既存の顧客のニーズに応えたり、合理的なマーケティングを行うことで、優良な企業が滅びるというのは、全く非論理的であるにも関わらず、事実だというのが説明されていて面白い。個人の能力開発についても同様のことが言えるのではないか。「今」の自分に求められることを伸ばすだけではなく、破壊的なイノベーションを起こすことも考えなければならない。小さなことから始めて、トライアンドエラーを繰り返していかなければならない。

[j-okさんの感想 · 2020年11月3日]

#
市場や技術の変化によって業界をリードしてきた企業が失敗をする。業界を問わず起こってきたこの現象は、顧客ニーズに応えようとする、正しい投資判断をすることによって起きてきた。正しい、もっともらしいことをして上手くいかないというジレンマ。

・ジレンマの背景
- 既存のバリューネットワークの中で、既存の顧客のニーズに応えようと考える
- 実績ある企業は大きな利益を求めるため小さな市場には手を出しにくい
- 持続的イノベーションに適した（適するように整備されてきた）資源配分や、プロセス、価値基準や文化

破壊的イノベーションは技術的に新しいものではなく、市場や性能指標が新しい。既存の性能指標では主流市場では受け入れられないが、技術の性能向上は顧客のニーズの進歩より早く、いずれは主流市場での需要を満たす。そうすると、そのサービスは主力市場へ移行する。

・破壊的イノベーションに対応するために必要なこと
- 組織を市場の大きさに合わせ小さく
- 最初から正しい事業計画を立てるのではなく、学習のための計画を立てさらに２度３度の計画を見直せるような資源配分をする
- 最初はなぜ価値があるのかどのように使うのかを顧客も知らないため、顧客（市場）を探していく


# 所感
ディスク・ドライブのような馴染みのある業界の事例、技術変遷をふまえ説明されているため市場で何が起きてきたのかを理解しやすい。また、その仮説が他の業界でも起きた事象も説明できることで説得力が増す。

大企業に勤めている身からして、実績ある企業が陥りがちな思考や判断がすごく共感できた。分かっていても新しく最初は小さな市場に目を向けづらいジレンマ。。。

それから、イノベーションが技術的な革新性を必要としていないことも改めて誤解のないようにしておきたい。


（備忘）
p.6 本書で言う「技術」とは、〜を価値の高い製品やサービスに変えるプロセスを意味する。

[せとさんの感想 · 2020年9月12日]

大企業は投資家や有料顧客の要望で、大衆の期待にそぐわないイノベーションを起こしてしまう。

ゲリラ部隊を配置することで、革新的な発明をし、ユーザーのニーズが来るまでまつ

[yoichiokayamaさんの感想 · 2020年8月13日]

「偉大な企業はすべてを正しく行うが故に失敗する」
著者が提唱する「破壊的イノベーションの法則」は、ビジネス界に、一大ムーブメントを引き起こしました。
改訂版では情報が更新され、破壊的イノベーションに対応するための方法についても、新しい章が追加されています。

「顧客の意見に耳を傾けよ」というスローガンがよく使われるが、このアドバイスはいつも正しいとは かぎらないようだ。むしろ顧客は、メーカーを持続的イノベーションに向かわせ、破壊的イノベーションのリーダーシップを失わせ、率直に言えば誤った方向に導くことがある。 ー 84ページ

持続的イノベーションと破壊的イノベーションに直面した企業の成功と失敗のパターンは、すぐれたマネジメント判断の当然の結果である。だからこそ、破壊的技術はイノベーターをこのようなジレンマに陥れる。いっそうの努力をすること、鋭敏であること、積極的に投資すること、顧客の意見に慎重に耳を傾けることは、新しい持続的技術によって生じる問題を解決するには有効である。しかし、これらの安定経営のパラダイムは、破壊的技術を扱うには役に立たない。それどころか、逆効果であることが多いのだ。 ー 115ページ

[やまやまさんの感想 · 2020年7月31日]

優良企業でも市場でのリーダーシップを失ってしまう原因についての理論が書かれた本

紹介されていた事例以外にこの理論が当てはまるのかきちんと確認していきたい

[maimainさんの感想 · 2020年7月7日]

・優秀な経営者が率いる大手企業がなぜ凋落するのか。なぜ新しい技術に対抗できないのかが分かる
・経営者と社員は、会社のために高い利益率を上げる、大きな売上高を出す、高品質な製品を作り出すことを目指す
　これらは持続的技術であり、製品の品質は向上するが、しばしば顧客の求める水準を超えてしまう
・破壊的技術は、当初は品質は悪く、利益率は少ない。既存の顧客の求める水準を満たさず、需要は全くないように思えるので、優秀な経営者は破壊的技術に投資しない
　破壊的技術は、全く新しい顧客を探すことが必要になる。その市場も小さく利益率は低い。
　新たな需要を満たすために使われた破壊的技術は、徐々に品質が向上することで、既存の製品を使っていた顧客のニーズを満たすようになる
・破壊的技術の例：HDD(8インチ、5.25インチ、3.5インチ)、油圧式ショベル、鉄鋼ミニミル、小型バイク
・ユニクロは破壊的技術だったのではないかと思う
　無地で多色を揃えたTシャツは、他社ブランドメーカーでも容易に製作可能だった
　ただブランドメーカーのおしゃれな顧客にとって、品質が低い無地のTシャツはニーズはなかっただろうと思われる
　企業にとっても利益は少なく、魅力的に感じない　
・ある技術が持続的技術なのか、あるいは破壊的技術なのか？という見分けは事前には困難であると感じる
・
読了日：2020/07/07

[Tohkoさんの感想 · 2020年7月4日]

・toppointで読む
・追手的には、産業史の中でトップがジレンマに陥った経験がないと、やりやすそう

[学習院大学 法経図書センターさんの感想 · 2020年7月1日]

東2法経図・6F指定：336.17A/C58i/Takeishi

[Takahiro Hayashiさんの感想 · 2020年5月3日]

イノベーションのジレンマ～技術革新が巨大企業を滅ぼすとき～著：クレイトン・クリステンセンExecutive Summary/所感
* 3階の住人や両利きの経営へのヒント。すなわち、コアビジネス、1階にてまっとうな経営をすればするほど、持続的イノベーションしか生み出せないというジレンマに陥る。

序章
* 技術と市場構造の破壊的変化に直面し、失敗した大企業すべてに共通するのは、失敗に繋がる決定を下した時点では、世界有数の優良企業と認められていた点である。
* すぐれた経営こそが、業界リーダーの座を失った最大の要因である。すなわち、市場の声・動向に耳を傾け、最も収益率の高そうなイノベーションに投資配分したからこそ、リーダーの座を失った。
* 新技術のほとんどは製品の性能を高める「持続的技術」である一方、時として「破壊的技術」が現れる。これは既存の主流市場においては製品の性能を引き下げるものの、新しい顧客に支持される特徴がある。概ね、低価格、シンプル、小型といった特徴を備える。最初は市場で最も収益性の低い顧客に受け入れられる。
* 時に、技術革新の速度は顧客の需要を追い越してしまうことがある＝顧客は対価を支払おうと思わない

→テクノロジーファーストのような話。変革のための変革はダメ。第一部 優良企業が失敗する理由第一章 なぜ優良企業が失敗するのか ーハードディスク業界に見るその理由ー
* ディスク業界において、持続的イノベーションは「実績ある企業」によってリードされてきた＝伝統的企業が姿を消した理由として、「技術泥流説」（＝技術革新の波に絶えず逆らって進むことが困難であるという仮説）は間違いといえる。
* 破壊的イノベーションは、技術的には簡単なものである。
* 大手企業は顧客に束縛されていた（顧客の意見に敏感であったがゆえに、破壊的技術への対応が遅れた）。

第二章 バリュー・ネットワークとイノベーションへの刺激
* バリュー・ネットワークとは、各企業が組み込まれる商業システムのこと。企業の製品は、他の製品や最終システムの中に部品として組み込まれたり、階層的に収まっているとの解釈による。企業はこの枠組みの中で顧客のニーズを認識し、対応し、問題を解決し、資源を調達し、競争相手に対抗し、利潤を追求する。バリュー・ネットワークは、製品の特性のみならず、製品・サービスを供給するために必要なコスト構造によって決まる。
* 価値を測る基準は、ネットワークによって異なる。したがって、企業は、あるネットワークの中で経験を積むと、そのネットワークで際立って見られる需要に合わせて能力、組織構造、企業文化を形成することが多い。
* 新技術が魅力的に映るかどうかは、例えばある企業が属するネットワークにおける一般的な粗利益率（＝コスト構造）に対して、その技術がもたらす粗利益率が高いか低いかによって決まる。

→すなわち、持続的イノベーションを繰り返してきた大企業は、相対的に高い粗利益率が見込めるグループに属しており、低い粗利益率に映る新技術には食指が動かないというワケ。
* 破壊的技術に対する意思決定の6つのステップ

1. 商品化までいかずとも、破壊的技術はまず既存企業で開発される。
2. マーケティング担当者が主要顧客に意見を求める。結果、市場はないと判断され、経営陣も破壊的技術を追求しないという判断を下す。仮に破壊的技術に資源を投下する判断がされる場合でも、それを迅速に完成させるために必要な資源が投下されるケースはほとんどない。
3. 実績ある企業が持続的技術の開発速度を上げる。こうした持続的技術への投資の方が、破壊的技術への投資よりもはるかにリスクが小さいという判断（確実に顧客がいて、そのニーズもよくわかっているから）。
4. 新会社が設立され、試行錯誤の末に破壊的技術の市場が形成される。はじめは既存市場の顧客には見向きもされないため、新しい顧客を探さねばならない。
5. 新規参入企業が上位市場へと移行する。これは、新規参入企業が、高利益率の上位市場に参入するため、当初見向きもされなかった上位市場の顧客に受け入れられるよう、要素技術の高度化を進めることによる。
6. 実績ある企業が、顧客基盤を守るため遅まきながら時流に乗る。しかし、新規参入企業が既に製造・設計コストの面で圧倒的な優位を築いているため、防衛に成功する例は珍しく、仮に成功したとしてもシェアは限られる。
* 「顧客の意見に耳を傾けよ」というスローガンがよく使われるが、このアドバイスは常に正しいとは限らない。むしろ顧客は、企業を持続的イノベーションに向かわせる。
* 実績ある企業にとっての本質的な問題は、技術の革新ではなく、戦略とコスト構造の革新である。

第三章 掘削機業界における破壊的イノベーション
* 確立された技術を持つ大手企業は、破壊的技術が主流市場の真ん中に切り込んでくるまでは、堅実な業績を維持する（＝茹でガエル）。
* 実績ある企業は、いつも新しい技術を確立された市場に押し込もうとするが、成功する新規参入企業は、新しい技術が評価される新しい市場を見つける。

第四章 登れるが、降りられない
* 優れた資源配分システムは、収益性や受容性の高い大規模な市場を見出せそうにないアイデアを排除する。すなわち、組織で生まれたアイデアは、中間管理職・マネージャーの手によって篩にかけられるが、その判断基準は「組織としての成功」、「個人としての成功」に結びつくかどうかである。
* 「上位市場の利益率が魅力的である」、「顧客の多くが同時に上位市場に移動する」、「下位市場で利益をあげるためにコストを下げるのが難しい」という3つの要因が絡んで、下位への移動に対する障壁となっている。したがって、社内で新製品開発のための資源配分について論議する際、破壊的技術を追求する案は、上位市場に移行する案に負けるのが通常である。
* 実際、利益を引き下げる可能性の高い新製品開発案を排除するためのシステマティックな手法を培うことは、優れた企業にとって重要なことである。

第二部 破壊的イノベーションへの対応
* 破壊的イノベーションに遭遇した時に成功した企業の経営者は、組織の性質に関する5つの基本原則を熟知し、利用してきた。

1. 資源の依存。優良企業の資源配分のパターンは、実質的に顧客が支配している。
2. 小規模な市場は、大企業の成長需要を満たさない。
3. 破壊的技術の最終的な用途は事前にはわからない。失敗は成功への一歩である。
4. 組織の能力は、そこで働く人材の能力と関係がない。そのプロセスと価値基準に依存する。
5. 技術の供給は市場の需要と一致しないことがある。確立された市場では魅力のない破壊的技術の特徴が、新しい市場では大きな価値を生むことがある。
* 成功した経営者は次によって上記原則を利用した。

1. 破壊的技術を開発し、商品化するプロジェクトを、それを必要とする顧客を持つ組織の中に組み込んだ。＝顧客との結び付け
2. 破壊的技術を開発するプロジェクトを、小さな機会や成功にも前向きになれる小さな組織に任せた。
3. 破壊的技術の市場を探る過程で、失敗を早い段階にわずかな犠牲でとどめるよう計画を立てた。
4. 破壊的技術に取り組むために、主流組織の資源の一部は活用するが、主流組織のプロセスや価値基準は利用しないように注意した。組織の中に、破壊的技術に適したコスト構造や価値基準を持つ違ったやり方を作り出した。
5. 破壊的技術を商品化する際は、主流市場の持続的技術として売り出すのではなく、破壊的商品の特徴が評価される新しい市場を見つけるか、開拓した。

第五章 破壊的技術はそれを求める顧客を持つ組織に任せる
* 「資源依存」＝企業の行動の自由は、企業の存続のために必要な資源を提供する社外の存在（主に顧客と投資家）のニーズを満たす範囲に限定される。ニーズに応えられない企業は衰退していくという適者生存の仕組み。
* 顧客が望むプロジェクトに資源が割り当てられる＝成功確率が上がる。
* 経営の意思決定以前に、非経営参加者（現場のマネージャーなど）によって既に資源配分の優先順位付けがされる。彼らの判断基準は、どのタイプの顧客や製品が企業の利益になるか、どの選択が自分の出世・評価に繋がるか、である。
* 一つの企業の中で、二つのコスト構造、二つの収益モデルを平穏に共存させることは難しい＝主流市場の競争力を保ちながら破壊的技術を的確に追求することは難しい→別々のバリュー・ネットワークに組み込まれる別々の組織で取り組むべき

第六章 組織の規模を市場の規模に合わせる
* 破壊的技術を開発するプロジェクトは、対象とする市場に見合った規模の組織にて行われるべき。

* 破壊的技術に対応するには、持続的技術に対応する以上にリーダーシップが必要であるため。
* 小規模な市場では、大企業における短期的な成長と利益へのニーズを満たせないため（期待成長率を達成するには、利益実額をかなり引き上げる必要がある＝小規模市場へのニーズが薄い）。
* 新しい市場が小規模なうちにリーダーシップをとることが重要な一方、多額の新規収入を見込めない同市場への進出は、成長率を追い求める大企業にとっては魅力的ではない。

* 新しい市場の成長率を高める？
* 市場が成熟するまで待ち、「うまみのある規模」に達したら参入する？→先駆者メリットが得られない
* わずかな売り上げ、利益でも問題のない小規模な組織に任せる？→大企業の評価重視の社員に小規模市場における破壊的技術に取り組む動機付けをするために労力を割くのはムダ。それなら最初から動機があるような小規模組織or買収した別組織で取り組むべき

第七章 新しい成長市場を見出す
* 破壊的技術の最初の用途となる市場を探すには、失敗がつきものなので、持続的技術とはまったく別のアプローチをとる必要がある。すなわち、慎重な計画を立てる前に、行動を起こす必要がある。
* 市場のニーズや将来の規模はほとんどわからないため、実行のための計画ではなく、学習のための計画でなければならない。
* 様々な仮定を立てながら、人々がどのように製品を使うかを見て、仮定を洗い替えていく「発見志向の計画」が有効である。

第八章 組織にできること、できないことを評価する方法
* 組織にできることとできないことは、資源・プロセス・価値基準の3つによって決まる

* 資源：最もわかりやすい。人材、設備、技術、ブランド力、情報、資金、顧客との関係など…。
* プロセス：資源に定義されるようなインプットを、価値の高い商品やサービスといったアウトプットに変換する際の相互作用、協調、コミュニケーション、意思決定パターンなど。
* 価値基準：仕事の優先順位を決めるときの基準。優良経営を示す指標の一つは、一貫性のある明確な価値基準が組織全体に浸透しているかどうか。企業が大きくなるにつれ、小さな新興市場に参入できなくなるのは、資源が増えても価値基準が変化してしまうから。
* 大企業において、持続的技術と破壊的技術との間に成功率に差が出るのは、組織の「プロセス」と「価値基準」の枠組みに原因がある。

* 大企業は慣例的に持続的技術の開発を繰り返してきており、組織の「プロセス」として確立されているうえに、持続的技術への投資は、利益率の向上にも資するため「価値基準」にも合致する。
* 一方、大企業は新興市場を追求する慣例的な「プロセス」を持たない。かつ、破壊的製品は利益率が低いことが主なので、価値基準にも合致しない。
* 組織の能力は、はじめは人材に依存するが、次第にプロセスや価値基準へと移っていく。
* 創業者・創立メンバーの行動や姿勢、成功体験の積み重ねによって、徐々に従業員の間でプロセスや価値基準が受け入れられてくる（明文化されているとは限らず、思い込みで受け入れる＝「文化」）。→組織のケイパビリティがだんだんと移行していく。
* 経営者が、組織の能力が新しい仕事に適していないと判断した場合、次の3つの選択肢に向き合うことになる。

* 新しい仕事に適したプロセスと価値基準を持った別の組織を買収する：資源を目的とした買収であれば、親会社の中に吸収することは意味があるが、プロセスや価値基準を目的とした買収の場合、親会社の中のプロセス・価値基準に統合されないよう、独立性を保たねばならない。
* 現在の組織のプロセスと価値基準を変えようと試みる：次の2つの理由から難しい。

* 現在のプロセスが機能しやすいように組織に協会が設定されている＝境界を越えた新しいプロセスの作成を妨げることがある。
* （プロセスが機能する枠組み自体を変えない限りにおいて、）経営者は既存のプロセス（その目的に使う限りは完璧に機能する）を捨てられない。
* 独立した別組織を新設し、その中で必要なプロセスと価値基準を育てる：

* どの程度分離する必要がある？→主流組織のプロジェクトと資源を争わないようにする必要がある。物理的に分離しているかどうかは重要ではなく、通常の資源配分プロセスから独立することが重要。

第九章 供給される性能、市場の需要、製品のライフサイクル
* 性能の供給過剰が起きると、まだ市場の需要を満たしていない性能へと競争の基盤が変化する（例. 記憶容量→大きさ→信頼性→価格）。性能の過剰供給は、製品ライフサイクルの次の段階への移行を促す重要な要因。
* 市場の需要を超えた範囲での性能差は、顧客にとって意味を持たない（＝うちの商品はこんな違いがあるのに！と嘆いたところで、価格競争にしかならない）。
* ウィンダミア・アソシエーツの「購買階層」という製品進化モデルによれば、製品の選択基準は、機能→信頼性→利便性→価格の4段階で変遷するとしている。→保険業界に照らすと、次の選択基準は利便性？
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