不機嫌な職場~なぜ社員同士で協力できないのか (講談社現代新書)

著者 : 河合太介 高橋克徳 永田稔 渡部幹

• 講談社 (2008年1月18日発売)

感想・レビュー・書評

[マタンさんの感想 · 2019年4月8日]

これは様々なところに応用がきくんじゃないかな。
人ってね、認められることを欲するの。
特に他人に認められることをね。
そのつながりがないとね、やんでしまうの。
何でSNSにそれを求めるかは…

どうすれば職場を改善できるかの手法が
書かれていますがただやみくもに
コミュニティを広めたって
風通しが良くなければ絶対に通用しないのね。

一人でも無碍もなく拒絶するような
非協力的な人がいると
どうにもなりません。
なので本当に時間がかかるものです。
それは欠点ね。

ただし、それがきちんと成立するようになると
歯車がうまく回っていくのです。
これはいろいろなところで応用されてほしいね。

[だいさんの感想 · 2019年3月10日]

職場の活性化
入社式での親の手紙はイイ！

[quazismさんの感想 · 2019年1月20日]

P197引用
・何か緊急事態が起きたときは傍観者にならず、声をかける。すくなくとも他の人に気付いたことを伝える。みんなで知恵を出して解決しようという意識を共有する。

[たかさんの感想 · 2019年1月7日]

BO20090401NM

流行っているときに読まされました、部下に。１年くらい前だった？

[katotakeさんの感想 · 2018年11月23日]

自分の身の回りでも見られると感じた。基本的なコミュニケーションをこれからも欠かさないようにしたい。また、仕組みづくりの成功例は参考になった。

[sergさんの感想 · 2018年11月13日]

756円購入2010-01-21

[ichiro.marinersさんの感想 · 2018年10月23日]

まずは、「囚人のジレンマ」というゲーム理論の問題から。問題：２人の囚人がいます。彼らは今取調べを受けていますが、白状してしまうと以下のような刑が待っています。
１）２人が白状し待った場合：両方とも１０年間の監獄生活　　
２）１人が白状して、もう一方は白状しない場合：白状した方は１年、白状しない方は１５年の監獄生活
３）両方が白状しない場合：両方とも２年の監獄生活　彼らの刑期を予想してください。
回答：彼らが、利己的な人物であれば両方とも白状してしまい１０年の監獄生活を送ることになる。詳しくは、http://ja.wikipedia.org/wiki/囚人のジレンマを参考にしてください。
協力すれば２年ですんだところが１０年になる。これがこの本が提起する問題点である。組織が存在する理由は「一人ではできないことをできるようにする」ためである。しかし、囚人のジレンマのようなことが起こるのならばその組織は、組織としての体をなさない。当然の結果とし、不祥事の連発や業績の悪化が訪れる。　なぜそうなるのか、それをどのように回避すればよいのか、そのようになってしまった組織があるべき姿に回復するためにはどのようなことをすればよいのか、本書は鋭くこの問題に踏み込む。多くの示唆は会社全体の取り組みでしか行えないのであるが、それでも現場レベルで何とかできるプラクティスもある。現場管理職諸氏にお勧めしたい。

[岡本 保明さんの感想 · 2018年10月13日]

　職場がギスギスしている原因を分析し、社会心理学の観点からその現状を考察。また、グーグルなど「社員が楽しく働ける職場」づくりに取り組んでいる企業の事例を踏まえて、社内の人間関係を改善する具体的な方法を紹介する。
　職場の感情が壊れやすくなっている現状は、いつ頃から、どうしてこうなってしまったのか。この原因を追求しつつ、社員が楽しく働ける職場を作ろうと奮闘する企業を訪問し、それをまとめたのがこの本。

　協力関係を阻害する構造的要因は、役割構造・評判情報・インセンティブの3つの要素の変化。

1. 役割構造の変化：「誰かがやってくれていた」→「それはわたしの仕事ではありません」
2. 評判情報の流通・共有の低下：社内のインフォーマルネットワークの消滅。→困った時に誰に訊けばいいのかわからない。
3. インセンティブ構造の変化：企業が社員に生活保障を与えられなくなったため、社員は自身のスキルアップに役立たない仕事を忌避することで自己防衛を図る。

　この3つの要素について改善を図る必要がある。

1. 役割構造に対する工夫
　共通目標や価値観は、設定するだけでは意味がない。全員で共有化する努力を続けることが大切。
　他人のアイデアに、「それは私の仕事なので、口を挟まないで」と言うような「壁を作ってしまう発言』を許さない。発言や提言は真面目に取り上げる。

2. 評判情報を流通させる・共有する工夫
　同僚の人となりを知ることが協力関係を作る上での基本。ただし、インフォーマルな社内活動を復活させるにしても、面白くなければ逆効果。

3. インセンティブに対する工夫
　物質的損得ではなく、「効力感という喜び」に訴える。
　感謝する風土、認知する風土を作る努力を惜しまない。

　不信の原因を取り除くこと。傍観者の立場から一歩踏み出した人に対する認知と賞賛が必要。

[mishuranmanさんの感想 · 2018年7月15日]

不機嫌な職場の人間に説得力があるかと、不機嫌な職場の改善が可能かの間。

[1irvingplaceさんの感想 · 2018年3月18日]

現状分析／処方箋共に、項目を挙げれば一般的で教科書的な内容では合ったが、成功事例と思われる組織にインタビューしてきたと思われる事例部分が結構面白かった。かつての典型的な日本企業が備えていた形質に解を求めてみても再びそこに戻ることは難しいだろうが、旧来の組織の悪癖を避けつつもインフォーマルコミュニケーションや柔軟な組織設計などの美点を取り戻すために目指すべき方向性をなんとなくイメージすることが出来る。