V字回復の経営―2年で会社を変えられますか

著者 : 三枝匡

• 日本経済新聞出版 (2006年4月1日発売)

感想・レビュー・書評

[carsgullyさんの感想 · 2012年6月24日]

・きっかけ
大先輩

・キーワード
仮説の良し悪しはロジックで決める
素人療法ではまずい
感情的に好き嫌いではなく、論理的に正しい正しくないで判断
組織目標、その意味の共有
組織の変革には、コンセプト、論理、ツールをトップが提示することが重要であり、それは明快で強力でなければならない
コンセプトは原理原則に沿うもの
責任と主体性
計画を組む人と実行するものは同じでなくてはならない
改革は強烈な反省から
現実を直視(事実、データに基づく)
具体的戦略をもち新しい道をしめす
事前に失敗の落とし穴を見通し、埋め立てたり横に避ける工夫をする
改革実行までのスピード


・感想
今年1番の本。
改革とは一瞬にして起こり、その時に生き延びられるかは、培ったスキルに依存する。

腐ったリンゴの中では、新鮮なリンゴも、自分の軸や信念をもたないと腐る。
揺るぎない信念を持ち、スキルアップのために勉強を続けたいと思う。

・一気に勝負を決める”スピード”
・人を見抜き、人を育て、組織を変える”情熱”
・トップや周囲の信頼を勝ち取る”ロジック”
どれも見習いたい。

[kenkenkenjikenさんの感想 · 2011年8月8日]

この本を読んでいると、自分は主人公側の人ではなく、主人公が相手にしている大企業病にかかった人たちである事を認識する。
働いている環境が心地よい時にこそ読むべき本だと思いました。超おすすめ。

[kereruさんの感想 · 2011年2月1日]

実話がベースとなった経営改革ストーリー。「危機感・反省の不足」「事業責任が分かりにくい」「絞り・セグメンテーションの考えが足りない」「戦略が個人レベルにまで降りてない」・・・など全く他人事とは思えず怖い。どんな腐った組織においても主人公のような革命リーダーとして振舞えるよう精進したい。元気が得られる熱い一冊。オススメ。

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【読書メモ】

●会社を元気にするためには、その会社の「戦略」を大きく組み替えなければならない。あるいは「仕事のやり方」をドラスチックに変えなければならない。しかし、何よりも大切なことは、危機感をバネに「心」と「行動」を束ね、皆で一つの方向に走ることだ。

ところが問題は、その危機感だ。いくら経営が苦しくなったからと言って、その会社の社員が強い危機感を持っているとは限らない。むしろダメな企業ほど社内の危機意識は低く、たるんでいることが多い。

●企業戦略の最大の敵は、組織内部の政治性である

●一般に企業の業績悪化と社内の危機感は相関しない。むしろ逆相関の関係だと言ったほうがいい。つまり、業績の悪い会社ほどたるんだ雰囲気であることが多く、業績のよい成長企業のほうがピリピリしている。

●ミドルが問題を他人のせいにしたがるのは、ミドルが自分の裁量で解決できない問題があまりに多いからである。ミドルを動きやすくしてやれば、組織は急に元気になる。

●重要なことだが、スターやエリート層のいない組織で変革は絶対に起きない。エリートとは「選ばれた者」というよりも、「集団への責任を自覚した者たち」と解すべきなのだ。今、日本には「自分がこの国の将来を背負っている」「この企業を救うのは自分だ」と使命感を抱いているエリート集団がいるだろうか。国民も社員も「誰かがやるだろう。でも、少なくとも自分ではない」と思っている。外野席にいるから批判だけは旺盛だ。

●改革者は多くの社員に会い、新しい「ものの見方」を語る。そのストーリーがシンプルで正しいと思われるものであれば、改革者の言葉は強いメッセージ性を発揮し始める。そして改革者は熱き心の社員を「この指とまれ」で組織化することを目指す。

●元気な成長企業に行きますと、一つ上の階層の上司は、いつも配下のタテヨコの矛盾を自分で嗅ぎ回り、問題を自分でいち早く吸い上げます。組織内の綱引きに自分から先手を打ちます。そして明確な方針を自分で示します。

●下の者が妥協的な案を固めてしまう前の、多少まだ生煮えという段階で、積極的に下に入り込んで、本来とるべき戦略や基本思想をインプットしてやらなければなりません。この行動こそが、経営におけるリーダーシップの本質ではないでしょうか。

●開発者がマーケティングや市場での勝ち負けに鈍感になっている。何が「よい商品」なのかの定義が社内でずれていることに気づいていない。どの答えが正しいかは顧客が知っている。

●ダメな会社ほど開発テーマが多すぎる。全部やり切れるはずもないのに上層部があれもこれもとテーマを増やすので、どれもはかばかしく進まない状態になる。

●営業活動のエネルギー配分が管理されていない。営業マンの行きやすいところが、会社として攻めるべきところとは限らないのに。大きな市場を少人数の営業マンで効率よく攻めなければならないのに、「絞り」「セグメンテーション」の考え方が足りない。

●営業の「やってもやらなくても同じ」は、①「戦略」が個人レベルまで降りていない、②毎日の「活動管理」のシステムが甘い、の二つによる。

●改革シナリオを検討する初めの段階では選択肢を規制しない。問題点の探索をなるべく広く行う。問題の本質が見えてきたら、そこから選択肢を絞りはじめる。

●適正な経営行動の第一歩は厳しい「現実直視」から始まる。目をそらさずに現実をさまざまな角度から眺め「実態」を正確に見極める。中身を「自分で扱える」大きさにまで分解していく。言うはやさしいが、経営者が現実直視を怠っているケースは多い。

●「創って（開発）、作って（生産）、売る（販売）」は企業競争力の原始的構図であり、それをスピードよく回すことが顧客満足の本質である。

●カンバン方式は単なる在庫減らしの手法ではない、カンバン方式は時間の価値という新しい戦略要素を追求する手法である。企業は時間の戦略を追い求めることによって、新たな競争優位を構築することができる。

●肥大化した機能別組織 10の欠陥
1）事業責任が分かりにくい
2）損益責任が曖昧
3）「創って、作って、売る」が融和していない
4）顧客への距離感が遠い
5）少人数で意思決定ができない
6）社内コミュニケーションが悪い
7）戦略が不明
8）新商品が育ちにくい
9）社内の競争意識が低い
10）経営者的人材の育成が遅れている


●「スモール・イズ・ビューティフル」…組織の短絡化

●社員のマインド・行動を束にするには、①明確な『戦略』が示されること、②社員が迷いなく走れるようにシンプルなビジネスプロセスが組まれていること、この二つがカギだ

●黒岩が言いたいことは、社員の心に響く戦略を作り上げようということだった。「われわれが『戦略』や『商売の基本サイクル』をいじくりまわす目的はただ一つ……幹部や社員のマインドを一つにすること」「皆が目的と意味を共有すること……そうすれば私たちの行動が束になり、すごいエネルギーが出るようになる」

●5つの連鎖
・価値連鎖
・時間連鎖
・情報連鎖
・戦略連鎖
・マインド連鎖

●日本企業で経営者が育たないのは、優秀な人材を機能別効率化の世界に放り込んだまま、晩年になるまで「創って、作って、売る」の全体経営責任を経験させないからである。

●「強烈な反省論」は、イコール「改革シナリオ」の出発点である。経営幹部や社員が反省論に共鳴すればするほど、彼らは革命に向けて結集していく。

●成功する改革では社員の素直さが重要な要素なのである。一部にひねくれた社員や姑息な政治劇を演じる向きもいるかもしれないが、それに染まらぬ純粋さが社内の体勢に生きている限り、日本企業の変革の成功率は高くなるのである。

●米国企業は、役に立たない社員を辞めさせて、有能なものを外から雇う。それをしない日本企業は、代わりに企業内部で社員を厳しく鍛える手法を持たなければならない。

●改革先導者に加わった者は企業変革を前にして自分自身の壁に行き当たり、自己変革を迫られて悩むことが多い。二つの変革がワンセットで訪れるので苦しいが、修羅場の中で人材が「一皮むける」のはこのためである。それを人生の貴重なチャンスととらえ、ひたすら足を前に出す。

●人々に「強烈な反省論」を迫るときには、徹底的な事実・データに基づく追い込みが不可欠である。言い切る確証が得られないこと、反芻される余地のあることはプレゼンの内容に含めてはならない。

●組織変革 10の狙い
1）事業責任が明確な組織に
2）損益が見えやすい組織に
3）「創って、作って、売る」が融和して速く回る組織に
4）顧客への距離感が縮まる組織に
5）少人数で意思決定のできる組織に
6）社内コミュニケーションが速い組織に
7）戦略を明確にしやすい組織に
8）新商品育成が促進される組織に
9）社内の競争意識が高まる組織に
10）経営者的人材の育成が早まる組織に


●筆者の体験では、戦略の内容の良し悪しよりも、トップが組織末端での実行をしつこくフォローするかどうかのほうが結果に大きな影響がある。戦略を決定したらそれで自分の役割が済んだつもりトップは多い。

●営業部隊に戦略指針を与えても、その実行をモニターするシステムがなければ、戦略は往々にして骨抜きになる。

●改革リーダーは、凝縮された時間軸の中でプロジェクトを立ち上げ、優秀な社員を極限まで追い込み、彼らに隠れていた能力を最大限に引き出そうとする。そのためには、最初の段階から組織のスピード感応性を強引にでも変えていくことが必要なのだ。不振の組織を蘇らせるにはそれが不可欠のステップである。

●閉塞感の強い日本企業の組織が「攻めの文化」を取り戻すためには、高い見識の「プロフェッショナリズム」を外部から引き込みつつ、社員が「自らリスクに立ち向かう経営者的行動マインド」をもてるような心理環境を実現することが必要である。別の言い方をすれば、それは「プロフェッショナリズム」と現場の「熱き心」の合体でもある。

●アスター事業部で鮮明な改革案が作り上げられ、社内に受け入れられていった要因
1）経営陣が不退転の決意を固めていた。会社首脳の厳然たる姿勢が、タスクフォースの背中を押していた。
2）タスクフォースのメンバー選定が適正だった。
3）黒岩莞太はこのプレゼンを作りながら、社員の心理をどこまで追いつめればいいのか、そして越えてはならない線がどこにあるのかを必死に計算していた。
4）タスクフォースの分析は、何らかの経営コンセプトで裏づけされていた。つまり、「論理の権威づけ」が工夫されていた。
5）圧倒的な量の「データによる事実の裏づけ」を行った。
6）反省論やシナリオ作りに現場のミドルが加わり、改革を「自分たちの問題」と受け止める雰囲気作りが行われた。
7）タスクフォースが言いにくいことは、黒岩莞太ないし外部コンサルタントの五十嵐が引き受けるという役割分担が行われていた。
8）聞く側にも相当の心の準備があった。


●「戦略」と「ビジネスプロセス」は、人々の「マインド・行動」に落とし込まれない限り効果を生まない。「気骨の人事」なくして改革の仕掛けは人々を熱く動かすところまで行けない。

●改革・八つのステップ
1）成り行きのシナリオ　→「現実直視不足」の壁
2）切迫感 　→「危機感不足」の壁
3）原因分析　→「分析力不足」の壁
4）シナリオ作り　→「説得力不足」の壁
5）決断　→「決断力」の壁
6）現場への落とし込み　→「具現化力不足」の壁
7）実行　→「継続力不足」の壁
8）成果の認知　→「達成感不足」の壁


●組織が、「現実直視不足」に陥る理由としては、①リーダーが「現実直視」を行う能力に欠けている（たとえば、経営リテラシーが弱いとか、経営経験が浅すぎて問題が見抜けないなど）、②情報不足（たとえば、会社の中でいい話しか上に伝わらないとか、情報の解析や報告手法がお粗末で誰も深刻さに気づかない、など）、③リーダーや幹部の時間軸の認識が甘い（しばらく放っておいても構わないと思っている）、④目標への執着心が薄い（必死に取り組もうとしていない）、⑤そもそも判断の基礎となるべき「あるべき姿」が初めから曖昧、などがある。

●皮肉なことに、シンプルで強力なシナリオは逆に社員の心に猜疑心や不安を呼び起こしかねない。鋭い改革案であればあるほど、今度は単純化や変化への抵抗心理が頭をもたげてくるのである。

そこで大切なことは、①シナリオが論理的権威性に裏付けられていること、②分りやすいストーリー性を持っていること、そして③改革リーダーが「熱い語り」をもって不退転の姿勢を示すことである。

●総論だけでは組織は絶対に変わらないのである。そのために改革推進者らは、①緻密な落とし込み能力、②燃えるリーダーシップ、③政治的軋轢の処理能力が求められる。

●改革の継続力を保持するためには、①もともとのシナリオや改革の意味を社員に繰り返し思い出させる（双方向のコミュニケーションに努め、リーダーが「目的」と「意味」を提示しつづける）、②早期の成功が皆に見えやすいように実行計画を組む、③熱くて継続力のあるリーダーを上に立てる、④いつまでもネガティブな行動をとり続ける社員がいたら断固として排除する（蛮勇を振るう）、などが重要である。

●改革では、小さい成果であっても早期の成功（Early Success）を示すことが重要である。それによって「自分たちは間違ってなかった」という自身が得られる。またそれは、改革抵抗者の猜疑心を解きほぐす最大の武器になる。

●競合企業の反応をなるべく先延ばしにするためには、改革や新戦略のことを得意になってマスコミに喋りすぎない。業界の会合などで余計なことは言わない。この時期、深く静かに潜行して内部改革に努める。

●成功の要因とステップ
1）改革コンセプトへのこだわり
2）存在価値のない事業を捨てる覚悟
3）戦略的思考と経営手法の創意工夫
4）実行者による計画作り
5）実行フォローへの緻密な落とし込み
6）経営トップの後押し
7）時間軸の明示
8）オープンで分かりやすい説明
9）気骨の人事
10）しっかり叱る
11）ハンズオンによる実行

●「改革とは『魂の伝授』である」「経営者にとってもっとも重要なのは『高い志』である」

[gonco3さんの感想 · 2010年11月9日]

本書は、時代背景、会社と国の違いはあるが「小説上杉鷹山」によく似ていると感じます。また、「ビジョナリーカンパニー２」でも述べられていましたが、まず人を選ぶことから始めていることです。
ただ、少し異なるのが、改革を推進する人がみるからにギラギラして「熱い」ということです。ここが日本とアメリカの認識の違いなのか、みるからに熱い人の方が、モデルになりやすいということでしょう。日本は少し遅れていて、「ビジョナリーカンパニー２」でいうところのひとつ前の段階にいるのかもしれません。

[澤田拓也さんの感想 · 2009年12月26日]

同じ著者の『経営パワーの危機』、『戦略プロフェッショナル』も読みましたが、同じく著者自身の経験をベースにして小説化した企業改革の成功物語です。このような形式の本は他ではあまりないと思いますが、どれも面白く読みました。それぞれ内容が重なってなくもないですが...

リーダーシップ論のコッターさんも企業変革の8ステップというものを出していますが、この本でも改革8つのステップとして、それと似た変革への道筋の理論が提示されています(まず危機感を認識させる等)。ある程度普遍的なものがあるんでしょうね。読みやすいですが、内容は濃いと思います。

[のりぴーさんの感想 · 2023年12月5日]

難しい経営用語をすっ飛ばして読んでみた
経営や業績が滞っている所の特徴を垣間見ることができたが、何とも意外というか、どこかで見知った愛憎譚が企業の中にも渦巻いているのだなぁと思った
危機感が麻痺してなぁなぁになっている経営陣、それがわかってるのに諦めから行動を起こさない社員達、旧態然としている組織の文化等々
企業の伝統は、企業の歴史を辿れる足跡でもあると同時に、企業の足取りを重くする枷にもなるのだなと思った

そこを打破するには今までの歩みをすべて変えなければいけない
今までやってこなかったことを取り入れ、急ピッチで事を進めていく
そこに今までの常識は要らない、いや、入れてはいけない
痛みも苦しみもたくさんある
それでも、改革者は自分達を信じて進まなければいけない
根拠もない、確信もない、でも、自分達の信念を貫いた先に、これ程までの輝かしい世界が結果となって現れる

組織を変えるために必要なもの、それは強さ一択だなと思った

[だぶさんの感想 · 2023年10月8日]

ヒントがたくさんある良書
オーソドックスに考え尽くし、実行しつくせるか
本物のリーダー足りえるか

[kaidoさんの感想 · 2023年5月14日]

自分の仕事は正直降ってきたタスクをTODOリストにして順番に片付けてるだけだと言えてしまう。けど、課題解決とか目的達成をするためにはTODOリストではダメで、どんな効果のためにどんなアクションをどんな順番と時間軸でやるか、誰に働きかけるか、みたいな因果関係とかストーリーを考慮した活動でないとならないということが実感として理解できた。
あとは一番大事なのは気持ち、意志、覚悟、だと思った。この本の主旨からは逸れるけど、そんな覚悟とか大それたものじゃなくて楽しくてやりたいからやるみたいな状態だと最強なんだろうなと思う。

[Kenta0467さんの感想 · 2023年2月19日]

一生読む

[kevinさんの感想 · 2023年1月18日]

職場コーチの方から読書課題？として誕生日に戴いたもの。「赤字企業にある症状」が自分の勤めている会社に当てはまる部分が多く、ヒヤッとした。

著者プロフィール

（株）ミスミグループ本社名誉会長・第２期創業者。一橋大学卒業、スタンフォード大学ＭＢＡ。20代で三井系企業を経て、ボストン・コンサルティング・グループの国内採用第１号コンサルタント。32歳で日米合弁会社の常務、翌年社長就任。次いでベンチャー再生等二社の社長を歴任。41歳から事業再生専門家として16年間不振事業の再生に当たる。2002年、ミスミＣＥＯに就任。同社を340人の商社からグローバル１万人超の国際企業に成長させ、2021年から現職。一橋大学大学院客員教授など歴任。著書4冊の累計100万部。

「2023年 『決定版　V字回復の経営 2年で会社を変えられますか？ 「戦略プロフェッショナル・シリーズ」第2巻』 で使われていた紹介文から引用しています。」