lore

コンサルタントが事業リーダーになるときに苦労した点
+提案から意思決定。実際にリスクを伴う。同じ立場で提案しているというのは無知でありおごり

+決定プロセス：論理的な意思決定のプロセスをチームとシェアすると、決定の迷いを見せることでチームの突破力を極端に弱めてしまう。検討に巻き込むメンバーは一定人数必要だが、決定したプランを実行チーム全員に話すときは、「これしかない、いける」という信念を前面に押し出したほうが良い。事業を実行に移した日から、企画段階で予測できない様々な難題を解決する必要があるため、迷いのないチームのほうが迷いのあるチームよりも突破力がはるかに高い

+不完全な情報に基づく迅速な意思決定のほうが、充実した情報に基づくゆっくりとした意思決定に数段勝る（実行する前に集めた情報など、たかが知れている。本当に重要な情報は、当事者になって初めて手に入る)

+正しい選択肢を選ぶのも重要だが、選んだ選択肢を正しくするのも重要。リーダーに最も求められるのは胆力

+資金繰りに苦労。コンサルの経費の浪費癖

+できる限り賢く見せようとしないで、あほさをさらけ出しても助けてもらわなければいけない場面もある

+残念な上から目線をやめる

+具体的なアドバイス
-何でも三つにまとめようとしない。物事が三つにまとまる必然性はない
-重要情報はアタッシュケースではなく、あたまに入れる
-自明なことを図にしない
-人の評価を語りながら酒を飲まない
-ミーティングに遅刻しない

その他
+何の寄り辺もなく起業するものは、有名な大企業のサポートをとても心強く感じてしまいがち。だが、大企業を大株主に迎える場合、状況は変わりうるということを頭に入れる必要。大企業にも株主がいて、その意向が反映される

+コンサル時代はクライアント企業の弱点ばかりに目がいく。普通に物事が回る会社、普通にサービスや商品を提供し続けられる会社がいかに普通でない努力をしていることか

+PCユーザーとモバイルユーザーは行動が異なる。モバイルユーザーは時間の隙間を埋めようとする。利用パターンが異なるので、モバイルをインターネットサービスの一端末として位置付けるのではなく、特化したサービスを展開することが重要

+社長という立場は一瞬にしてものを作り出すことはできないが、一瞬にして破壊することはできる

+売上高1000億円、狙ってもなかなか達成できないような難しいことが、狙わずにできるはずがない。勝手にホワイトボードに目標売上を書く→Visionが最初に来る大切さ

+経営の最優先課題は、利益よりも優先される（e.g.,健全コミュニティ促進委員会の立ち上げ)

+Role model leadership style:若い人がシニアのチームのリーダーになったときに、成果が出ず、チームの気持ちは離れて崩壊寸前。リーダーは指示をやめ、外の営業に出てチームの誰よりも足を使って成果を上げた。その上で、会社に戻ってからは提案書や営業アプローチを資料に残し、可視化。さらに「自分はよりリーダーになれず、苦しんでいるから助けてほしい」とチームに言うことで、周囲を巻き込んだ

+成長への意識はほどほどが良い。入社してからも成長というのは変。プロフェッショナルとして、インパクトを出して結果として成長するのなら理解できる

+優秀な人の共通点：素直だけど頑固、頑固だけど素直、容易に成果に満足しない、アクションに関するアドバイスは聞くが、結論に関するアドバイスには容易に納得しない

+あと10年で、組織に属して仕事をするスタイルは主流でなくなるし、目的単位でプロジェクトチームが組成され、解散する仕事の仕方になる。多くの場合、国境を越えた人材でフォーメーションが組まれていく

起業する際に参考になる情報が盛りだくさん載っていてすごい参考になった！HBRの中でもかなり良かった号

人のやる気、欲望に負けたときの感情がなぜ起こるのかを解説し、抑制力やモチベーションを上げるにはどのような方法を取れば良いかを書いてある本。自分の感情や行動のコントロールにすごく役に立ちます。とても良い本です。僕のようななんでも目先の欲望に引きづられる人間には最適かと…
--------------------------------------------------------------------

感情の解説
意志力を満タンにしたいなら外に出てグリーンエクササイズ

限界を感じているのは脳にだまされているだけ

「新しいメッセージが届いているかも」と思いながら、取り憑かれたようにクリック→ドーパミンを刺激しているから⇒自分にとってのドーパミンの引き金は何か？生活環境にドーパミンの分泌を引き起こすものが存在する

人は目標にふさわしい行動を取る機会が訪れただけでいい気分になってしまい、実際に目標を達成したような満足感を覚えてしまう

変化をもたらす家庭で最もラクで気分もいいのは、変わろうと決心すること。決心するだけで、その後で大変なことから逃げてしまうのはラクだし楽しい⇒自分がどのようなときに誘惑に負けるかシュミレーションをする

脳が報酬に期待するものと、脳が実際に経験するものとを一致させるように仕向けると、脳は期待のほうをコントロール（ゲームやりすぎて頭痛くなるノンい、ゲームをしたくなる）

自己批判はつねにモチベーションの低下や自己コントロールの低下を招く。自分への思いやりは、やる気の向上や自制心の強化に繋がる

やらない力
衝動的な自分にあだ名を付けて、折れそうなときに賢いほうの自分を呼び覚ます

自分が目標を達成するための選択・妨げてしまう選択を振り返って意識する

5分間の瞑想効果
1)動かずにじっと座る（いすに座って足の裏を床にぴったり付けるか、クッションの上であぐらをかく）
2)呼吸に意識を集中。息を吸いながら、心の中で「吸って」と言い、今度ははきながら「吐いて」と言う
3)数分経ったら、吸って・吐いてというのをやめ、呼吸をしているときの感覚だけに集中

やらない力の強化：難しいほうを選択することを繰り返す（利き手ではな方を使う、汚い言葉を使わない、足を組まない
自己監視を強化：普段は特に注意を払っていないようなことについてきちんと記録を付ける

欲望をコントロールする方法
-欲望に物理的に距離を置いたり、遮断したりする
-どんな誘惑に対しても10分待つ。衝動は波があるので過ぎる。衝動の感情を観察して10分待つ。そのうち過ぎる
-「思考」を抑制せずに、「行動」だけを自制する。(欲望について考えることはやめなくていいが、行動そのものはやめることができる。考えることを辞めようとすると頭から離れられなくなるから)
-自分がしたくなる欲望をする人たちの母集団になりたいのか？
-未来に行って「将来の自分」と「現在の自分」との行動に関係性を持たせる(未来の記憶を作る、将来の自分にメッセージを送る、将来の自分を想像する)

「明日も同じ行動をする」と考える→このように考えることで「明日からちゃんとやればいいや」とできなくなるから
-タバコを吸うなら、毎日同じ本数を吸うよう喫煙者に指示
-「このチョコバー、食べちゃおうかな」ではなく、「これから一年、毎日毎日、午後になったらチョコバーを耐えることになるけど、それでもいいわけ？」と確認
-「やっぱりこれは今日やったほうがいいかな、それとも明日でもいいかな」ではなく、「ずっとこうやって先延ばしにして、あとでツケが回ってきてもいいのか」と考える

目先の欲求に従いたくないと思ったとき
1)長期的な利益に反する行動を取り、目先の快楽に負けたらあとで手に入る最高の報酬をあきらめることになると自分に...

続きを読む

数ある優良な大企業が、なぜ新技術が表れた時に競争に敗れたか。優良な大企業の失敗は、リスクとを取らないから、経営上間違った判断をしたわけではなく、経営上正しいことをしたから起こったことであり、それらの原因、対処法について考察している。これから破壊的技術を立ち上げるベンチャーをやるものとしては大変参考になる文献だし、それらの破壊的技術に立ち向かう大企業の経営層にとっても間違いなく参考になるだろう。
原因：破壊的技術は存在しない市場を初めにターゲットするので、既存の事業は相手にできない。既存市場では、破壊的技術のほうが使い勝手が悪い。また、利益が低い下位のマーケットから、上位のマーケットに食い込むが、優良企業は利益率の低い下位のマーケットを相手にせず、上位に以降する（このとき見かけの利益率は上がる）。しかし、イノベーションが起き、価格破壊が起きて破壊的技術が上位のマーケットに食い込んだとき、既存の産業はコストや性能で敗れてしまう
対処法：独立組織をスピンオフし、破壊的技術についての研究、開発、販売を行わせる
------------------------------------------------------------------------------------------------------
・破壊的技術の性能が既存製品の性能を下回るのは、主流市場での話である。しかし、破壊的技術には、そのほかに、主流から外れた少数の、たいていは新しい顧客に評価される特長がある。破壊的技術を利用した製品のほうが通常は低価格、シンプル、小型で、使い勝手がよい場合が多い

・主流企業が迅速に破壊的技術で地位を築くことに成功したのは、経営者が自律的な組織を設立し、破壊的技術の周辺に新しい独立事業を立ち上げる任務を与えたときだけである。このような組織は、主流組織の顧客の力から解放され、破壊的技術の製品を求める別の顧客層の間で活動する。つまり、企業が破壊的技術で成功するには、経営者が資源依存の力を無視したり、戦ったりせずに、その力と組織を調和させる必要がある。
・新しい市場につながる破壊的技術を扱う際には、市場調査と事業計画が役に立った実績はほとんどない。「顧客の意見に耳を傾けよ」というスローガンがよく使われるが、このアドバイスはいつも正しいとはかぎらないようだ。

・既存の技術と並行して向上していくのが通常であり、両者の軌跡は交差しない。したがって、Ｓカーブ理論を破壊的技術の評価に用いるのは、誤った問題の考え方である。重要なのは、破壊的技術が軌跡に沿って改良され、市場の需要と交差するかどうかである。

・実績ある企業は、いつも新しい技術を確立された市場に押し込もうとするが、成功する新規参入企業は、新しい技術が評価される新しい市場を見つける。

・持続的イノベーションと破壊的イノベーションに直面した企業の成功と失敗のパターンは、すぐれたマネジメント判断の当然の結果である。だからこそ、破壊的技術はイノベーターをこのようなジレンマに陥れる。いっそうの努力をすること、鋭敏であること、積極的に投資すること、顧客の意見に慎重に耳を傾けることは、新しい持続的技術によって生じる問題を解決するには有効である。しかし、これらの安定経営のパラダイムは、破壊的技術を扱うには役に立たない。それどころか、逆効果であることが多いのだ。

・破壊的技術がこのような影響力を持つのは、各世代の破壊的ディスク・ドライブを最初に商品化した企業が、当初のバリュー・ネットワークのなかにとどまらないことを選択するためだ。企業は、製品の世代が新しくなるたびに、できるだけ上の市場に近づこうとし、ついには上位のバリュー・ネットワークにとって魅力的な記憶容量を達成するようになる。...

続きを読む

新商品を作って市場参入をするときに、1)コンセプトから始めるべきであり2)どのようにそれを行えばよいか3)なぜそれらを行う必要があるのかを書いてある。
よく日本企業にありがちな「こんなに素晴らしい技術力でこんなに良い商品を作ったんだから売れるに決まっている」という発想ではなく「今の市場のニーズを満たすためにはこんなコンセプトの商品が必要で、それを作ろう」という発想を持ちましょう、ということ。前々から知っていたことだし、考え方には賛成。オペレーションの障害は後回しで考えていいし、先に何が正しいか・何をやるべきかを決めるほうがはるかに重要。だいたいオペレーションの障害は乗り越えられる。
この本の良いところは、実際にどのように考えて行動すれば、コンセプトを作れるかをしっかりと書いてあるところ。ちなみにここで言っているコンセプトは、商品戦略のコンセプトであり、顧客に対するマーケティングのコンセプトではありません。（メッセージングとは異なるということ）
--------------------------------------------------------
・自社の強みを生かそうという発想は、いま「できることをやる」、つまり実現可能性ドリブンの発想です。市場や顧客より自分の都合を先に考えるから、自分の強みを生かそうという発想になるのです。
・クリエイティブな能力とは、「既存のものの組み合わせ」により面白いものが発想できる能力。新しい組み合わせを発見するためには、「視点を変えてみる」のも一案です。垂直移動と水平移動の二つの方向が考えられます
・どんな組織でも、自分がもしトップだったらどうするか、真剣に考えてみるのはいい特訓になります。頭の中の練習ですから、失敗しても誰にも迷惑をかけません。 また、「人の真似をする」ことは練習するのに最高の方法です。特に、自分が目指すレベルの人を真似るのは、いい筋肉記憶をつくるベストな方法です。
・「自分なりの記憶の引き出し」が充実し、「視点を変えて」組み合わせができるようになると、クリエイティブな発想力が強化されるのです。 さて、発想が浮かんで来たら、次はそれを「あるべき将来像」にまとめていきましょう。
・ビジネスモデルは突き詰めると、誰に（顧客）、何を「約束」するか（提供価値）、なぜそれができるのか（その根拠）、という三本柱で成り立っています
・我々にとって最も大きな関心事です。確認する方法はただ一つ、「顧客に会って、直接聞く」以外にありません。ただしそこには、一定のノウハウが必要です。 おそらく、「いらない」「興味ない」という冷たい反応がたくさん返ってくるはずです。覚悟しておいてください。現実はそんなものです。 むしろ、「へぇ、いいね。こういう機能を追加してくれたらもっといいけど」という反応には要注意です。そういうことを言う人は、まず買ってくれません。真に受けて仕様を変えたりすると痛い目を見ます。しかし、五〇人一〇〇人と意見を聞いていくうちに、「これこそ僕の欲しかったものだ！」という人が二人三人、出てくるかもしれません。それが、最上の状態です。 ほとんどの人は興味も関心もないが、一部の人は熱狂的に支持してくれる。そういう商品やサービスが最強なのです。なぜなら、それが「対象顧客セグメント」の発見と、「提供価値」の特定につながるからです。
・コンセプトのコミュニケーションとは、楽観論を売ることです。 「できる」と言う人には、「実際に行動を伴った支持」「手弁当で協力してくれる同志」が集まります。「できる」と言う人がたくさん出てくると、それにより、コンセプトは雪ダルマ式に実現していき

実際に自分の妻が統合失調症になり、入院したときの家族の闘病生活について第一人称視点で書かれている。
臨場感溢れる記述であり、自分ならどうするんだろう、と考えさせられる内容であった。
「ライフ・オブ・イノベーション」にでも書いてあったんだけど、短期的な利益（仕事やキャリア）を追い求めるあまりに長期的な利益（家族）を疎かにしてしまうということ、以下の一文からよく表れていて自分がどのように仕事・家族と向き合っていくかについて本当に考えさせられた
-----------------------------------------------
近くまで働いていた僕が休日以外に育児や家事に積極的に参加することは難しく、家庭を守る妻の悩みや愚痴を聴いてやれる時間も殆ど無かった。 夜鳴きの度に抱っこをしながら授乳をする事も一年中休日の無い家事も、男が想像する以上の激務だ。子供を生み育てるという大きなイベントには、時に喜びよりも苦悩が上回る場合だってあるだろう。 そんな時、仕事の疲れを言い訳に見て見ぬ振りをしていなかったか？ 僕は一生懸命働いて休日の家族サービスも怠らず、年一回の家族旅行もちゃんと計画する良きパパであったとしても、玲子の良きパートナーであっただろうか？ 育児や家事、結婚後の親族との人間関係に疲労が溜まる一方の妻に対して、もっと内面的な支えになってやれていたらと、今更思う

様々なグローバル企業が、グローバル化し、市場を拡大していく上で筆者が倫理的に不適切なことに手を染めていることを主張している。
ただ、このようなグローバル企業において、企業のカルチャーやシステムが非常に優秀なグローバル人材を取り込んで活用していることについても言及。
グローバル企業がどんなことをやっているかというよりも、働いている人たちのカルチャーについて自分が知っていることの確信が持てて良かったです。
以下抜粋
---------------------------------------------------------------------------
・本社で要求される能力をひと言で言い表すとしたら「仕組みを創る」能力でしょう。
・自分の常識とはまったく異なる価値観と対立し、お互いに主張し合い、理解し合い、製品に反映させていくという地道な作業の連続です。こうした作業を続けていく上で欠かせないのが自分の視野や考え方の幅を広げ、異なる文化圏のしきたりやモノの考え方を受け入れ、血肉にしていくような柔軟性です。同様に、相手に理解してもらう粘り強さも非常に大切です。
・それは「まあいいや。たまにはアイツの言うことも聞いてやろう」といったギブ＆テイク的なレベルのやり取りではなく、とことん議論を繰り返し、納得のできないことはやり過ごさず何度でも説明してもらうようなしつこさです。こうした議論を経て初めて、異なる文化圏や価値観の考え方を自分の血肉にしていくことができるのです。
・多国籍な環境で最も必要とされるのは、「相手に分かってもらうまであの手この手を尽くす粘り強さ」を伴うコミュニケーション能力です。 　多文化の環境というのはバックグラウンドを共有している人がいませんから、「空気を読んでもらう」といったことが通用しません。そこで言葉を尽くし、何度でも挫けず説明をするということになります。
・経営者は何をするのか？ 　まず「帝国」の頂点に位置する経営陣にはどのような能力が必要なのでしょうか？　それは会社の明快なビジョンを創り、それを分かりやすい言葉で発信できる能力です。従業員の国籍や人種構成が多種多様になればなるほど、「阿吽の呼吸」といった「空気を読む」コミュニケーションが通用しなくなります。そこで必要なのが、「分かりやすい方針を、分かりやすい言葉で」末端まで浸透させる能力なのです。
・またこうした経営陣は大胆な戦略を打ち出す一方、細部にまで注意を払い、着実に実行できるタイプの人が多いのも興味深いところです。
・中間管理職は基本的にアグレッシブで、出世に必死な人が多い傾向にあります。弁舌が立ち仕事中毒で、精神的にも打たれ強いタイプの人たちです。ただ目の前の政治に夢中で「ビジョン」が欠けている人も多く、そこから上のポジションに上がっていける人は本当にひと握りです。 　こうしたタイプの管理職は損得勘定や社内政治に非常に敏感で、どの人と組むべきなのか、どの人と距離を置くべきなのかを常に計っています。そして自分に災いが降りかかってくると察知したら、昨日の友人ですら平気で背中から刺し、

日本人はチームワークが苦手
-たてのグループは存在。上司の言ったことをやるのは得意
-方向性を決定するときにみんなで議論するのが苦手

人助けをしていると感じながら仕事をすると効果が増える
-「人のために役立っている：という意識を持つ
-損得勘定なしに、人に施すべし (takerには気をつける)
-「一度に沢山」与えるべし
-なるべく遠い業界の人を助ける

人を動かす法則
-顧客への共感を増やす
-目的意識を持つ（人助けをする＞個人的な利益という目的）
-部下に奉仕すれば、ついてくる

説得の技術
-まず人に物を与える
-弱みを見せる（信頼に足りるから）
-他の選択肢と比較するとき「失うもの」をアピール
-他者の証言を使って自分の評価をアピール

批判で失敗しない鉄のルール
-「前振り」から入る
-批判は相手から求められない限り、絶対にしない
-批判する資格内sと思われている人からの批判派、抵抗や反発を生むので逆効果
-正当な批判かどうかを見極める
-怒りに任せて批判を口にしない
-批判に弱いタイプを知る
-えらそうに批判しない
-結果をすぐに求めない

フィードバックの方法
-否定ではなく代替案を。
-いつ何を言うか（初期段階では励ましが効果的だが、ある程度時間が経つと欠点を指摘）

プレゼンのストーリーラインニング
1)何かが欠落した主人公が
2)遠く険しい目標を目指して
3)困難な障害や敵に立ち向かう

意思決定において
-分析そのものよりもプロセス（どのような検証を経たか）が大事
-司法と似ているように、一方の主張を反証する視点を持つ。選択肢のpros/consを様々な方向から検討

日本初のプロ・ゲーマーになった、世界チャンピョンの梅原さんによる自伝。
どういう意識を持って勝ち続けてきた、ゲームをすることは自分にとってどのようなことか。
この本で特に参加になったのは、ゲームという手段を通して自己成長をひたむきに追い続ける梅原さんの姿勢であった。
その哲学は賞賛に値するし、学びが沢山。成長は変化することだと捉え、変化するために敢えて険しい道を選び、努力を続ける姿勢、本当に勉強になる。
僕もゲームをやったことがありますが、彼の動画を見てみると本当にすごい。特に、ライフゲージが残り1ドットになったときに、８０％残っている相手のライフを削る頻度が多い。
以下、勉強になったポイントのまとめ。


成長は変化である
-戦術や戦略も常に変化、進化させる必要がある。昨日よりも今日。成長というのは、とにもかくにも同じ場所にないことで促進される。
-小さくてもいいから変えてみる。自分の体験を増やしておけば視野が広がるし、いずれ大きな変化が必要になったときに躊躇せずに行動ができる

成長に必要な要素
-勝ち続けるためには、勝って天狗にならず、負けてなお卑屈にならないし運や相手のせいにしない。プラスとマイナスのその両方を分析する。センスだけで勝つ人は勝ち続けられない。
-新しいものをはじめるときはうまい人の真似をする。そのまねをすると自分のものになるし、真似した人と同じレベルになって自分の色を出す(守・破・離)
-自分を負かせてくれるプレーヤーは課題に気づかせてくれるありがたい存在

努力について
-手を抜かず徹底的に追求すること、努力そのものが、自信を持つ何よりの糧となったのだ。
-10の強さを手にできる、明るくて平坦な道か。 　11、12、13の強さを手にできるかもしれない、暗くて険しい道か。 険しい道のりを歩いているときは理解されない。
-こうすれば成長するという論理的な裏付けや確証がないにもかかわらず、自分を痛めつけることが一番の薬になると勘違いしていたのだ。これは単なる勘違い。
-何かを目標に、ある一定の時期だけ頑張っていると、目標がすべてになってしまう。そして、目標を達成できなかったときに立ち直れなくなってしまう。 　日々努力を重ねて、日々成長を感じる。そうすれば毎日が楽しい。いつか来る大きな幸せよりも、毎日が楽しい方が僕には遥かに幸せなことだ。

その他
-生み出した特許よりも、新しい特許を生み出す力の方が遥かに重要なのだ。
-相手を弱くすることよりも、自分が強くなることの方が大事だと分かったのだ。人の邪魔をすることで優位に立とうとする人はいるだろうが、そういう人はいずれ消えていく運命にあると悟った。
-直感的に「問題になるかも」と感じたことはすべて分かりやすく箇条書きにしておく。
-苦手な人、苦手なことに積極的に取り組むことで初めて、自分の皮が剥け、ひと回りもふた回りも成長することができる。,

当日襲撃に参加したSEAL隊員の視点から、アメリカ軍特殊部隊がどのような装備で、中東で敵を襲撃し、暗殺をしているかについて書かれている。
最後の、オサマビンラディンの暗殺についての詳細も書かれている。
映画のZERO DARK THIRTYはCIAの分析官の視点で作られているが、これは戦闘員の視点から書かれている

映画のときもそうだけど、ビンラディン襲撃時に、中にいる人が銃器を持っていなくても殺されたこと、負傷している敵に必ず止めを刺す生々しい描写があります。
暗殺の現実を思い知らせてくれます。あたりませですが、この人たちは人を殺すことになんのためらいを持っていないようで、ターゲットの人、及び周りの男性って銃持っていようと、無かろうと殺されるんですね。

衝撃でした。

戦略的思考を、人生に照らし合わせ、人生に対する考え方を説いた本。
素晴らしい内容であり、自分の人生に多くの示唆を与えてくれた。
こんな授業がＨＢＳにあるなら、ぜひ出てみたかったですね。

仕事の価値観について
-キャリアを選ぶのは衛生要因（報酬、環境）と動機付け要因（やりがい、自己成長）がる。前者だけ追っていくと破滅する
-衛生要因のみで仕事を選び、仕事が嫌いになっていても贅沢なライフスタイルになれてきて辞められない
-最も陥りやすい間違いの一つは、それさえあれば幸せになれると信じて、職業上の成功を示す、目に見えやすい証に執着すること（報酬、権力）

キャリア計画について
-創発的戦略と意図的戦略の二つが存在。
-二つの要因がそろっている仕事が見つかっている場合、はっきりした目標を持ち、努力する価値がある場合は意図的戦略に沿って、思考を集中
-こうしたキャリアを満たす条件がまだ見つかっていない人は、色々実験し、経験から学び戦略を修正
-「この仕事は、わたしが将来立ち向かう必要のある経験をさせてくれるだろうか」→経験の学校で学ぶ必要

論理的思考
-これが成り立つ為には何が言えればいいのか?を常に考える(どんな仮説の正しさを証明する必要があるかを考える)
-「この仕事で成功するには、どんな仮定の正しさが証明されなくてはならないだろうか？」をリストアップし、それは自分の力でどうにかなるものなのか?

人生について
-いますぐ目に見える成果を生む活動に、無意識のうちに資源を分配し（キャリアであることが多い）、長い投資によりリターンを得る活動を疎かにしてしまう（家族とか）。
-自分は何の用事を片付ける為に雇われているのだろう？と常に自問（特に妻に対して…彼女の需要は、自分がかの需要だと考えているものとかけ離れている）

アウトソースについて
-アウトソース先が現在目指していることではなく、将来めざしていることに目を向けよう
-自分のコアな能力はアウトソースしてはいけない(e.g., DELLのパソコン製造能力)

子供について
-子供がぶつかる困難には重要な意味。大変な経験により、生涯を通して成功するのに必要な能力を磨く
-世の親は、よい学業成績やスポーツの成績など、経歴を積み上げることにこだわるが、生きていくのに必要な力を養う必要→適切な経験
-[労働を愛しなさい]と命じても意味が無い。一緒に働く方法を常に探して、楽しい経験にするように心がける
-適切な仮定文化を築く方法。どのように行動すべきかについて画、目立たないが強力な指針を家族に与える。

統計学とは何か、なぜ統計学が重要か、どのようなとき、場合でどんな検定を使えば良いかわかりやすく書いてある。

たしかに、金融と統計ほど、最強なfunctionはない。どんな企業でも使えるし、大切。間違いなく言えるのは、ＩＴのイノベーションにより、データ処理が早くなり、蓄積量が増えるにつれて、BIG DATAを扱える統計アナリストに対する需要は今後高まるでしょう。

一般の人に、controlという概念をがんばって説いているのに好感持てました。読んでいて面白かったです。

ポール・クルーグマンが、なぜ金融緩和によるインフレが不況時に有効なのかを分かりやすく解説。

デフレでは→個人の消費の減少→企業の収入の減少→設備投資ができなくなる→給料少なくなる→個人の消費の減少・・・
という悪循環が生まれ、ここで誰かが資金を注入しなければいけません。
簡単に言うと、これができるのは政府だけであって、政府が金融緩和政策を行うべきだと解いている。

さらに、金融緩和政策によってデフレが解決しないのは、量や時間が足りなかったせいで、金融緩和そのものが無効なわけでもないと論じている。

とにかく、この経済学の分かりにくい現象をわかりやすく平坦な言葉で、例を使って解説してくれるのでマクロ経済の勉強になります。

マッキンゼー最年少ディレクターのルイス・ガースナーが1993年にIBMのCEOについて、どのように立て直したかを記した伝記。
一人の偉大なCEOが、企業の建て直しがどのように行われ、その過程で彼がどのように考え、どのような困難に直面したか複雑な事項がとてもよく構造化されていて、読みやすい。
貴重な経験を、本で読み、CEOを少しでも疑似体験させてくれる。経営者の人は一読することをオススメします。
物語は、最初のコスト削減の決まりきったshared service / integrationの話から、企業文化、戦略transformation複雑性が高い取り組みにシフトしていく。

以下、学び、及び自分へのメモ
-事業会社では、役職によって発言できる内容が決まっている。度を越えてやらないこと(ゲリー・ザネキーの例)
-優れた戦略は大量の数量分析から始まる。ビジョンをまとめると、自身と安心感が生まれるが、これは危険なこと。ビジョンは志を表明するものであり、志を現実に換えるための道筋を示す点では役に立たない。
-競争環境の分析が最も難しい。どの企業も自社が最高だと考えている。
-すぐれた戦略は細部を重視し、ビジョンを重視しない。複数年の計画を立て、詳細にわたって数値を挙げる。
-実行能力は、戦略構築能力と同等に重要。偉大な経営者は顔が見える存在。腕まくりして、みずから問題に取り組む。スタッフの影に隠れることは無い。
-約束は控えめに、行動は多めに
-ある企業の為の独自の戦略を策定するのは極端に難しい。業界の他者の動きとは全く違う戦略を策定した場合、それはおそらくきわめてリスクが高いものになる。どの業界も経済モデル、顧客が表明する期待、競争構造によって枠組みが決まっている
-企業評価1)成長している市場で大手になっているか、2)そのセグメントで市場シェアを維持、または拡大しているか。シェアの拡大が持続可能な優位性によるものなのか。3)市場シェアの拡大に伴ってCFが増加しているか。4)キャッシュフローを懸命に使っているか（無謀な買収を避けているか）
-投資銀行が持ち込んできた買収案件を検討するのは彼らの分析ではなく、案件が自社の戦略にどのように適合するかである。魅力的な買収先候補に投資銀行の提案で初めて気づいたのならば、戦略の構築に問題があったとまず確実にいえる

以下にあげる五つの要因による、働き方の変化、自分の価値の変化を具体的なシュミレーションケースで描いている。
これらの要因により、専門知識・技術を持たないものはコモディティ化し、多忙な生活に終われ自己実現が難しくなると論じている。
面白いのが、具体的なケースを上げていることであり、これらの働きの変化の原因がわかりやすくすっと頭に落ちる。

課題だけではなく、解決策もかなり細かい点で議論している。（主に三つのシフトを行うことだが、細かい点も他にたくさん）

現実味が感じられるし、具体的な解決策も書いてあるので本当に勉強になります。
もうこの働き方の変化は身の回りで起こりはじめている・・・

シフトの要因
a)テクノロジーの進化
b)グローバル化の進展
c)人口構成の変化と長寿化
d)社会の変化
e)エネルギー・環境問題の深刻化

第一のシフト：専門技術の習熟に土台を置くキャリアを意識的に築く
第二のシフト：自分を中心に吸えつつも、他の人たちとの強いかかわりを保った働き方を見出すこと
第三のシフト：消費を消費するのはやめて、情熱的に何かを生み出す人生に転換すること

三つのタイプの人的ネットワーク：
1)ポッセ：いざというときに頼りになり、長期にわたって互恵的な関係を築ける少人数のグループ。専門分野のある程度の重なり
⇒ポッセをひきつける為には、プッシュのプロセスだけではなく、プルのプロセスも必要。自ら発信していく必要
2)ビッグアイデア・クラウド：多様性に含んだ大人数のネットワーク。スケールの大きなアイデアや新たなコネ
⇒普段あまり行かない道を歩く。大規模腕多様なネットワーク。日常の世界の外で活動する為に時間とエネルギーを割く
3)自己再生のコミュニティ：頻繁に会い、一緒に笑い、食事を共にすることによりリラックスし、リフレッシュ


クリエイティブ・クラスの人たちは、同じような専門技能や才能の持ち主同士でより集まって生きようとする⇒ホットスポットの出現

キャリアの脱皮を成功させる方法
1)新しいチャンスが目の前に現れたとき、未知の世界にいきなり飛び込むのではなく、新しい世界をｒ理解するために実験すること
2)自分と違うタイプの大勢の人たちと接点をもち、多様性のある人的ネットワーク(Big idea cloud)を築く。潤沢な情報や視点、他の専門分野で活動している人を見ることによりヒントとなる
3)始めのうちは本業をやめず、副業という形で新しい分野に乗り出すこと。既存の仕事をフルタイムでやって収入を確保しつつ、新しい分野の経験をつみ、専門技能や知識を磨く

なんか、今月号記憶に残ってないぞ。。。

スタバを再生させたハワード・シュルツの回顧録。経営者の視点を学ぶことができて大変勉強になります
-自分が大事にしている信条を守り続けること
-従業員を大切にし、on boardを行う大切さ
-お客さんの声をいかに様々なメディアで拾い上げるか。それをどう反映させるかが大事
-直感による判断も大切だけどデータも重要
-やっぱりアナリストの対応は大変なんだな。。。

清朝支配末期の1920年から、市場開放された中国の1985年までを、著者、著者の母及び祖母の記憶を辿って語っている。

読んでいて、中国の教科書や他の本では決して記憶に刻まれなかった自分の母国の歴史や文化を生々しく学ぶことができました。素晴らしい本であり、特にこの本が手に入る海外にいる華僑や華人は読むことをオススメします。
-回顧録のため、容易に想像できる生活に根ざした事実によって記録されている
-事実の羅列のため、当時の時代背景で暮らすことの意味合いを考えることができる
-他の公式な記録では味わえない臨場感がある
-結果、自分は1985年に中国で生まれることができてなんと幸せかと思うようになりました

このような莫大な記録を書き綴って記録として残してくれた著者に敬意を表します。本当に素晴らしい本です。

清朝支配末期の1920年から、市場開放された中国の1985年までを、著者、著者の母及び祖母の記憶を辿って語っている。

読んでいて、中国の教科書や他の本では決して記憶に刻まれなかった自分の母国の歴史や文化を生々しく学ぶことができました。素晴らしい本であり、特にこの本が手に入る海外にいる華僑や華人は読むことをオススメします。
-回顧録のため、容易に想像できる生活に根ざした事実によって記録されている
-事実の羅列のため、当時の時代背景で暮らすことの意味合いを考えることができる
-他の公式な記録では味わえない臨場感がある
-結果、自分は1985年に中国で生まれることができてなんと幸せかと思うようになりました

このような莫大な記録を書き綴って記録として残してくれた著者に敬意を表します。本当に素晴らしい本です。

清朝支配末期の1920年から、市場開放された中国の1985年までを、著者、著者の母及び祖母の記憶を辿って語っている。

読んでいて、中国の教科書や他の本では決して記憶に刻まれなかった自分の母国の歴史や文化を生々しく学ぶことができました。素晴らしい本であり、特にこの本が手に入る海外にいる華僑や華人は読むことをオススメします。
-回顧録のため、容易に想像できる生活に根ざした事実によって記録されている
-事実の羅列のため、当時の時代背景で暮らすことの意味合いを考えることができる
-他の公式な記録では味わえない臨場感がある
-結果、自分は1985年に中国で生まれることができてなんと幸せかと思うようになりました

このような莫大な記録を書き綴って記録として残してくれた著者に敬意を表します。本当に素晴らしい本です。

友人として楽しく読ませてもらいました！
加藤の、ストイックでアグレシッブな考え方はいつも関心して学ぶことが多い
-常に自分だったらどうするかと考えて政治に望むと当事者意識が持てる
-目標を立てて失敗したら徹底的に悔しがる
-交渉の方法

うーん、面白い！でも、コラムに修正を加えたものの集合体なので、一貫したストーリーラインが無いのが残念

久々に飲みたいなー

日常生活におけるリスクマネジメントについての考え方についてとても役に立った
-生存バイアスに気をつける
-まぐれ性が高い事象については、長期的に判断するのが賢明（短いのはまぐれである可能性が高いから）
-高い確率で少ないupsideで低い確率で大きいdownsideのリスクについては警戒する

数が好きな人で統計とかちょっとかじったことある人なら面白いと思う！実際の金融とレーダーの人がこれを読んだらなんて思うんだろうか。

ニャンでも比較文化論が秀逸すぎる。

クーリエは、本当に素晴らしい雑誌だとつくづく思う。
世界で起きている面白い事象を自分が一番読みやすい日本語に訳してまとめてくれる効率も良いが、グローバルな視点で特集を組むことによって、この日本にいることにより内向きになりがちな視点を引っ張り上げてくれる。
特集の内容も面白い。

今回の仕事が消えるはかなり最高だった。こんな記事を書いても、リクルートスーツを着た就活生の95%は何とか銀行に入りたいです！安定第一！とか言うのだろうし、サラリーマンは俺とは関係ないとか思うんだろうな。
ほんと一回デフォルトして、阿鼻叫喚になって欲しい。固定財産を持たない若者は何も失わないし、富の再分配がされて良い感じになると思うよほんと。

テクノロジーを牽引するMITメディアラボでイノベーションが生まれ続ける環境を描写し、なぜそれが可能なのかを解説している本。
読むと、自分が過ごした閉鎖的で保守的なＴ大薬学部とのあまりにも違いに感激してしまう。

学んだこと
-イノベーションを生むには、多様性をミックスし、思いがけない視点から質問をすることが大事
-また、論理が完成したらとりあえず試作品を作り、改良を重ねること
-良いネタができたら、どんどん公表することによって、外部からの良いインプットや、ビジネスに繋がるアイデア、チャンスをもらうこと
-やはり、サービスを受ける顧客の視点に立つことによって、価値あるサービスを提供すること

研究者の人はぜひ一読することをオススメします。