なぜ会社は変われないのか: 危機突破の風土改革ドラマ

著者 : 柴田昌治

• 日経BPマーケティング(日本経済新聞出版 (2003年11月1日発売)

感想・レビュー・書評

[あかさんの感想 · 2012年1月3日]

ビジネス書の類に対する先入観が払拭できました。人間同士が一つのことを成し遂げる普遍的なお話です。実践してみたいこともあり、胸が熱くなりました。ただ、成功したからこそ感動がある話。頑張っただけは自己満足でそこだけ認められるなんて負けだということを意識します。

[えむすけさんの感想 · 2011年11月14日]

★★★★☆

もう一度読み返したくなる

ふせん付けたところ読み直すだけでも行動のヒントが得られそう。
真面目な雑談

[teruyaさんの感想 · 2011年11月1日]

企業の風土改革をテーマにした著作。キーワードとして「自由な議論」が繰り返し述べられている。
ストーリー仕立てである必要性を感じなかった。堅苦しくて、頭に入りづらかった。

[mikiqさんの感想 · 2011年10月30日]

良い本だと思いますが、読んだタイミングが悪かった。同じような本を読み過ぎてちょっと飽き気味でした。でも、他の本よりも人間心理に踏み込んでると思います。

[tibisukeponさんの感想 · 2011年10月16日]

・上層部が決めるのではなく、自らが決める組織を作る。
変わろうと如何に強く思うことが大事。
・権限を直接の担当者に与える。
部下のmotivation　up、部下との信頼関係が大事。
・2割の人が変わればよい。
　2割の人はキーマンで影響力を持つ。
　ネットワークでつながる。

[ZENさんの感想 · 2011年9月25日]

2011/8月頃読了

[naotoinoさんの感想 · 2011年9月24日]

今の企業に抜けている視点が記載されていると思う。

最近全ては論理的な仕組みを作れば上手く行くような風潮があるが、それだけでは間違っているということ。大切な事は社風であり風土。誰かが何かを言い始めた際に自然に仲間だ集まれるような風土作り、それが大切。

これは『きっかけ』は必要だが『仕組み』ではないと思う。

ではそれをどうやって作るのか？
著者は『オフサイトミーティング』を挙げている。昔の日本では『飲みニケーション』がこれの一部を担っていたと思うが、最近では飲み会はほぼイベント事になってしまい、コミュニケーションの手段ではなくなってしまったと思う。それをカバーするのがオフサイトミーティング。

是非社内でも実践したい内容。

[ヨムゼイさんの感想 · 2011年6月15日]

組織が変化していく、その原動力とはなにか。

会社に対して不信が大きいのは、
①トップに対しての不信感。
②企画部門や人事部門に対する不信感。

上は「若い連中のだらしなさ」、下は「上の人間に能力がない」
→だから悪くなると思っている。

どうせ言っても無駄。言いだしっぺが損をする。

体質を変えるには？
第一は、経営側が改革に対して本気であることを、口で言うだけでなく行動で示す。
第二は、社員が自分のこととして会社の改革を本気で考える。
第三に、生きた情報がどんどん流れるようにする。


協力（話し合い関係を広げる）する
→不安定状態で活性的。正のエネルギーによる不安定で変化を取り込む。
協調（なあなあで納める）する
→安定状態で不活性的。負のエネルギーによる安定で変化を嫌う。

意図的に注意深く不安定にしないと、ただ組織構造が不安定になってしまうことになりやすい。

不安定要因
・外からの情報。
・自分たちの内部から生み出される情報。
・風土・体質改革とは何なのかという問題に光を当てる情報。

ものが言える自由な雰囲気とは、「正しいこと」だけでなく「もしかしたら間違っているかもしれないこと」も自由に言えること。


気楽にまじめな話が出来る関係。
・現状とのたゆまない対話。
・「牽制しあう人間関係」から「信頼しあい、相談しあえる人間関係」へ。

オフサイトミーティング
①答えがあらかじめ用意されていない。
→決して価値観の押しつけをしない。
②結論を出すことがノルマ化されていない。
→創造とは発散の中により多く出現する。
③決まったプログラムがない。
④議論の前に心の枠をほぐす。
→「自己紹介」に多くの時間をとる。静止画だった人が次第に動画になってくる。

議論のベースをつくる問題提起とは。
・異論があってもかまわない。異論があったらあったで、じっくり話し込むことが大切。「話し合う」と言っても普通と違うのは、むしろ「聞き合う」ことを大切にするということ。
・場から知恵が出やすい状態する。

オフサイトミーティングの目的。
研修時のときに知り合った人との人間関係は残ってたいたりする。
→「新しい人間関係づくり」。「言いだしっぺ」が損しないネットワーク。
個別の話し合いが「点」、オフサイトミーティングが「線」。

オフサイトミーティングの前にやるべきこと。
・共通の知識を前提として話し合いをすると議論の質が高まりやすくなる。

オフサイトミーティングの後にやるべきこと。
・これは、都思う人との個別対話。
・情報誌の発行。
・メール通信。
・具体的テーマを持った小さなミーティング。

部下を動かそうとするタイプの管理職。
↓
出来ないのはそいつの問題としか思えない。
↓
自分の周りにいる人の能力を可能な限り発揮させることが要求される。
↓
部下の批判に耳を傾ける。
↓
トップが旗を振っても直接の上司が無理解だと改革は進まない。マネジメントが非常に重要な役割を果たす。


責任・・・人が今日的な組織の一員になって機能するための中心概念。

「責任の分散」
→人の決めたことを自分の手の届く範囲で処理するだけ。
「自らの責任で1人で決める」
→自らの頭で考え、自らの責任で判断する。勝手に決めることではなく、話し合いはするけど合議では決めない。つまり、

衆知を集めて1人で決める。組織のトップが正式に認知し、みんなで納得し共有しておく。

自分の責任で判断して失敗するというのは教育の中でも最高の教育。失敗も一つの教育機会と見込んで仕事をさせることが本当に任せるということ。


統一的な価値判断の基準を組織全体で共有すること。
→自分たちが大切にしている「これ」をメンバー全員で共有すること。言いかえると強みの自覚であり戦略の決定要素になっている。

ミーティング
・ノルマとしての課題がない。
・押し付けない。
・比較的自由な立場。
・脱線。
・思いつき。
・常識外れ。
・断片的な話。
・加工されてない生の情報。
→発散も重要な役割。

創造とは、終息よりも発散の中からのほうが種が見つかりやすい。

会議
・ノルマを持っている。結論を出す。
・立場を背負ってる。
・まとまりにくい情報を本能的に排除する。
・定型化された情報。
・起承転結のはっきりした情報。
・定量的情報。
・報告されやすさが大切。
・単純化されたものが好まれる。
→収束への傾向が顕著。

会議の機能。
①「情報伝達」機能。
②「意思決定をする場」「調整をする場」としての機能。
③「セレモニー」としての機能。
④「知恵を出す（問題を見つけ、全体像を浮き彫りにする）」機能。

[ＯＨＤＢＯＯＫＳさんの感想 · 2011年5月27日]

組織、人に関する悩みに、何かヒントを与えてくれます。
　（でも私の悩みは、まだ解決できていませんが・・・）

[toriyama0705さんの感想 · 2011年5月24日]

タイトルに興味が引かれた。

読みやすい物語風で、冒頭に出てくる物語の中の会社は、
うちの会社も同じだ！、という部分が多かった。

物語を身近な存在に置きかえながら、入り込んでいった。

今、どうしたら僕の会社を変えられるのか、と思っている。

著者プロフィール

株式会社スコラ・コンサルト代表
東京大学大学院教育学研究科博士課程修了。大学院在学中にドイツ語語学院を始めた学生起業家のひとり。30代の頃にはＮＨＫテレビ語学番組の講師を務めるなど幅広い経験を持つ。ビジネス教育の会社を設立後、企業風土・体質の改革に独自の手法を考案し実践している。

「2020年 『なぜ、それでも会社は変われないのか　』 で使われていた紹介文から引用しています。」